Реферати українською » Банковское дело » Управління розвитком персоналу та оцінка діяльності комерційного банку


Реферат Управління розвитком персоналу та оцінка діяльності комерційного банку

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Зміст

Управління розвитком персоналу

>Рейтинговая система оцінки діяльності банкуRATE

Завдання

Список використаних джерел


Управління розвитком персоналу

Управлінню персоналом комерційного банку відводиться найважливіша роль. Ефективність банківську діяльність великою мірою залежить людей, що або керують банком, або виконують окремі банківські операції, Банк має можуть і гроші, і актори гарні клієнти, але культура роботи, кваліфікація людей, виконують окремі операції, не відповідають вимогам споживача банківських послуг CSFB. Зрозуміло, що у першому, і друге разі банк не отримає хорошого результату, оскільки його персонал зі свого професійному потенціалу відстає з інших кредитних інститутів.

Загальновизнано, що гарний банк — це таке банк, де працюють професіонали. Тому відкриває перелік службових вимог, яким має відповідати співробітник банку, саме професіоналізм. Продовжує цей перелік професійна етика. Людина, працював у банку, може бути чесною і порядною. Незалежно з посади він має зберегти комерційну таємницю.

Далі до переліку вимог входить дисциплінованість. Насамперед особиста, та разом з професійними обов'язками вона набуває яскраво виражене професійне якість - обов'язковість, яка служить додатковим аргументом в оцінці надійності і довірливості.

Важливе значення має також на вміння творчості. У постійно мінливих економічної ситуації в цінуються фахівці з нетрадиційним підходом мирно вирішити проблеми, які виникають за розширенні спектра банківських послуг CSFB.

Найважливішу роль грають обгрунтована загальна підготовка, широкий кругозір банківського фахівця.

У банку слід розробити ефективну систему підвищення кваліфікації персоналу. Вона має надавати співробітникам можливість професійного зростання

Стимулом формування фахівців для співробітників банку може бути стала чи періодична атестація і її вплив на розроблену тарифну систему оплати праці. Атестація — це стільки привід віднести тієї чи іншої співробітника до відповідної категорії з погляду оплати його, скільки можливість упорядкованим оцінки віддалених наслідків, що зробив працівник задля досягнення необхідного якісного рівня, і навіть спосіб перевірки ефективності використовуваних критеріїв і доцільність їхнього зміни чи вдосконалення.

Система професійної підготовки та підвищення кваліфікації повинна охоплювати всіх без винятку співробітників банку всіх рівнях управління і забезпечення діяльності з певною періодичністю і регулярністю.

Система професіональною підготовкою кадрів повинна починатися з аналізу відповідного кадрового складу насамперед із погляду йогопрофессионально-образовательного рівня життя та досвіду роботи, і навіть підсумків попередньої атестації. Тим самим було визначається потреба в залученні молодих кадрів із боку, підвищення кваліфікації недосвідчених працівників банку й фахової вдосконалення окремих кадрових співробітників.

Здійснення всіх таких завдань доручається службу кадровому забезпеченню банку. До функцій служби ставляться:

- аналіз наявного кадрового складу з погляду професійного досвіду, освітнього цензу та відповідності вимогам кадрової політики;

- розробка кадрової політики банку, виходячи з її стратегії і тактичних завдань;

- координація діяльності з розробці класифікації основних вимог до працівників банку, пропонованих під час здійснення ними своїх професійних завдань всіх рівнях управління і типових робочих місць у банку;

- проведення систематичної атестації визначення міри відповідності фаховий рівень співробітників банку які висуваються їм основним кваліфікаційним вимогам;

- розробка системи тарифної оплати праці;

- розробка принципів, правив і механізму постійного підвищення кваліфікації;

- організація системи підготовки, відбору, випробування і професійного росту від майбутніх фахівців банку;

- на постійній взаємодії з навчальними закладами;

- координація роботи з мотивації співробітників банку;

- кодекс правил соціального захисту працівників банку. Важливе значення маєпридаваться створенню корпоративної культури банку. Під корпоративної культурою банку розуміється ставлення до клієнтів, держорганізаціям, прагнення світових стандартів та сприяє розширенню своїх послуг, системам вчення, нормам поведінки й деяких інших цінностей. Успіх банку може у більшою мірою залежати від рівня корпоративної культури, ніж від інших чинників організації, високий рівень корпоративної культури полегшує комунікацію та інформаційний процес прийняття рішень, спрощує співробітництво з урахуванням довіри. На думку, найважливішим чинником високої корпоративної культури її неформальне вплив на молодих працівників, опосередковане розвиток особистих і рис через працюючі правил і норми, носієм яких є є персонал, його провідні фахівці й досвідчені «кадрові» працівники.

Зазначимо такі параметри, властиві високої корпоративної культурі:

увагу до результатів діяльності;

«клієнт — на чолі уваги»;

особиста відповідальність за результат;

просування за здібностями;

винагороду сильніше покарання;

відкрите спілкування;

активний керівник, що бере участь в усій діяльності банку.

Підвищити корпоративну культуру можна тільки комплексно з допомогою системи заходів, вкладених у виявлення внутрішніх невикористаних резервів персоналу, що є реалізацією ідеї інтенсивного підходи до розвитку. У межах цієї загальної системи пропонується:

1) створення принципово нової виборчої системи контролю над роботою персоналу;

>2)введение гнучкою системи стимулювання діяльності співробітників;

>3)развитие горизонтальних, зокрема формалізованих перетинів поміж підрозділами банку;

>4)«двойная драбина» кар'єри співробітників;

>5)рационализация процедур взаємодії керівників держави і персоналу банку;

>6)введение системивзаимо- і самонавчання персоналу;

>7)демократизация процесу підготовки й ухвалення рішень;

>8)изменение змісту роботи з кадрами;

>9)подготовка «Правил персоналу банку», «Пам'ятки керівникові підрозділи банку», положень про підрозділах банку, посадових інструкцій для співробітників.

Сучасна контроль над роботою персоналу, яка в розвинених країн, істотно відрізняється від звичних нам форм. У виконанні вітчизняної практиці такий контроль — це загалом перевірка виконання співробітниками виконання обов'язків, і навіть доручень керівництва. Зазвичай будь-який етап контролю закінчується зауваженнями на адресу перевірених. Нині у деяких країнах дедалі ширше використовується ідея гуманізації контролю. Він застосовується як засіб виявлення проблем, у вирішенні яких співробітникам необхідна допомога з боку керівництва. І це дійсно, як свідчить практика, найчастіше він працює погано не оскільки безвідповідальний, тому, що вистачає досвіду, знань, розуміння цілей організації у цілому. З іншого боку, найчастіше бракує позитивних стимулів у роботі як приятельської підтримки, похвали, схвальною оцінки його дії. Чудовим інструментом, які забезпечують створення такої обстановки у колективі, і є контроль. Вони повинні здійснюватися керівником -л вигляді спільного з співробітником аналізу його роботи, пошуку істинних причин його невдач, та був відразу переходити в навчання співробітника керівником, передачу досвіду, докладний інструктаж.

Якщо процес контролю супроводжується доброзичливій оцінкою зусиль і результатів роботи працівника можна й будь-які ним звершене відзначаються публічно на нарадах і зборах колективу, то співробітник і буде прагнути підтримувати такої системи контролю. Адже вона дозволяє йому реалізувати найважливішу людську потреба у високої оцінці оточуючих.

Найкращий стимул, він спонукує співробітників до ефективної роботи, — швидка і справедлива реакція з їхньої дії. Якщо працівника заохотили чи покарали незаслужено, або ж надто пізно, чи застосували всім однакові заходи не враховуючи індивідуального вкладу, то ефект подібного «стимулу» зазвичай протилежний запланованому. Так, мало дає результату одночасне і однакову всього колективу підвищення зарплати. Не можна зводити стимули лише у матеріальнимвознаграждениям: весь світовий досвід свідчить швидко зростання значимість морально-психологічних чинників.

Розвиток горизонтальних перетинів поміж підрозділами банку ввозяться вигляді обміну знаннями, технологіями, ідеями, оцінками, документами, поточної інформацією. Форми взаємодії повинні обиратися з конкретних вимог практики, кожного співробітника.

Дослідження свідчать, що всі підрозділи будь-якого банку відчувають брак в інформації. Існуючі інформаційні потоки між відділами звичайно узаконені, не формалізовані, виникають стихійно, але з відбивають багатьох потреб співробітників. Частину їх, зазвичай, погано представляє загальну ситуації у банку, не знають, чим займаються у сусідній відділі. Це перешкоджає співробітнику відчувати своєї роботи частиною спільної справи. Вочевидь, кожен відділ банку має визначити, яку, у вигляді і з яким періодичністю йому слід отримувати з деяких інших відділів. Частина цієї інформації, наприклад, щоденний баланс банку, доцільно передавати у всі відділки. Структура інформаційних потоків повинна регулярно уточнюватися і коригуватися.

Значну увагу слід приділяти обміну аналітичними і прогностичними оцінками. Наприклад, сильні коливання на валютному ринку істотно впливають на ситуації у іншій системі, де працює банк: ринку кредитів, фондовий ринок тощо. Фахівці з валютних операцій, якщо вони опікуються динамікою свого ринку, можуть у відомої мері передбачити його кон'юнктуру і зорієнтувати інші на випереджаючі дії. Ось і будь-який відділ, працюючи у своїй вузькому секторі, може допомагати банку, як єдиному організму реагувати зміну ситуації. Лише такий системний підхід до інформаційного обміну дозволяє гнучко управляти балансом банку, постійно змінюючи пріоритети залежно від дохідності у тому чи іншого сфері банківську діяльність.

Відомо, що вистава співробітників про своє майбутньої ділової кар'єрі можуть ставати сильним стимулом їх активності й ефективної роботи. Проте за існуючих традиціях у банках працівник, починаючи з рівня у головного спеціаліста відділу, може бути підвищений на посаді лише за переході на керівні посади - начальником відділу тощо. Разом про те далеко ще не в усіх фахівців, висунутих керівниками, є відповідні здібності, знання. У багатьох західних фірм, котрі стикалися з проблемою, введена так звана подвійна драбина кар'єри. Це означає, що московський спеціаліст може зрости професійно, не переходячи на адміністративну посаду. Так, після у головного спеціаліста міг би, наприклад, слідувати посаду «фахівець банку» чи «радник голова правління», що за статусом відповідала б посади відділу. Потім йшли б посади «старший фахівець банку» чи «старший радник» тощо.

Це нововведення буде актуально — бо у трилітрові банки нерідко трапляються головні фахівці, які переросли або незабаром переростуть рамки посаді, проте призначення їх начальниками підрозділів з різних причин важко. Якщо буде використаний запропонований вище прийом, ці фахівці втратять однієї з важливих стимулів хорошою роботи.

Досвід вітчизняних банків показує, що знань, придбаних працівниками до вузів, на семінарах, недостатньо: бракує системності і з практичної спрямованості. Заповнити прогалини найчастіше вдасться лише ході практичної роботи, якщо, звісно, організована те щоб забезпечити навчальний ефект. Багато західних корпораціях створено ефективні системивнутрифирменного навчання.

Системавнутрифирменного навчання включає:

1.Взаимообучение. Воно спрямоване для формування й вузькопрофесійних, і універсальних знань.Узкопрофессиональние знання купуються під час спеціально організованого навчання з більш знаючими колегами як семінарів, ділових ігор, тренінгів. У цьому кожен із працівників відділу спеціалізується у якихось окремих напрямах роботи, передаючи знання іншим співробітникам відділу. Професійневзаимообучение є і при регулярних обговореннях в відділах їхніх насущних проблем, колективному плануванні роботи.Взаимообучение допомагає придбати й універсальні знання, якщо співробітники беруть участь у обговоренні актуальних проблем на нарадах, проведених голова правління, іншими відділами, проходять стажування і навчання у інших відділах.

2.Самообучение. Воно спрямоване для досягнення тієї ж цілей: придбання і універсальних, і вузькоспеціальних знань. Суттєва різниця методу самонавчання й не так в прийомах розуміння знань, як у можливостях планування цієї бурхливої діяльності.Самообучение має здійснюватися не стихійно, як під впливом особистих інтересів співробітника. План самоосвіти кожного працівника бажано формулювати й коригувати всім відділом з від реальних потреб ринку — інтересів клієнтів, партнерів, акціонерів чи пайовиків, особливостей макроекономічної ситуації, дій від конкурентів і т.д., і навіть враховуючи інтереси відділу і партнерів банку загалом.

Природно, цілі йвзаимообучения, і самонавчання мали бути зацікавленими тісно пов'язані з планами професійного і посадового зростання співробітників, зі своїми намірами удосконалювати свою кар'єру.

Демократизація названих процесів, безумовно, не самоціль, лише засіб, що забезпечує рух до двох цілям. Перша їх — збільшення вкладу кожного працівника у єдиний результат, максимальне використання знань і недавньої спроби. Друга — створити атмосферу співробітництва у колективі і навчання конкретним прийомів співробітництва, вмінню працювати у «команді».

До розглянутим раніше формам співпраці — обговоренням в відділах і в голова правління, взаємнимстажировкам, співбесіди — слід додати будь-які методи, які активізують спільну діяльність: конкурси ідей і проектів, підготовку аналітичних і прогностичних записок (сценаріїв), створеннямежотдельческих (проектних) груп, які впроваджують нові напрями у діяльність банку.

Всі ці форми роботи дозволяють всебічно, виважено підійти до підготовки рішень, прийнятих персоналом банку. Звісно, рішення з кардинальним проблемам враховували правління і голова, проте є безліч дрібніших питань, якими рішення приймає в відділах. І дуже важливо, щоб були точними, своєчасними, враховували інтереси і клієнтів, і банку. І тому та росіян потрібний демократизація.

Життя диктує необхідність запровадити ряд додаткових нетрадиційних функцій до обов'язків тих, хто забезпечує роботи з персоналом банку. Власне, необхідно створити новий напрям роботи — управлінське консультування. Сюди слід віднести:

методологічне і організаційним забезпеченням всіх описаних вище процесів;

допомогу керівників і співробітників підрозділів у формуванні стратегії і тактики, організації планування і місцевого контролю;

проведення індивідуальних співбесід з працівниками до створення ними планів особистої професійної кар'єри, планів самонавчання.

Удосконалення управлінських процедур має забезпечуватися, зокрема, чіткою роботою приймальні голови. За погодженням із головою референт (секретар) має виконувати роль організатора інформаційних потоків, пов'язаних із роботою керівництва банку.

Звісно ж доцільним підготувати, обговорити у колективі й утвердити ці рішення:

«Правила персоналу банку»;

«Пам'ятка керівникові підрозділи банку»;

«Положення про підрозділах банку»;

посадові інструкції до працівників банку.

Зміст документів у їх змісті. Сучасний менеджмент вважає, що підготовки що така матеріалів, осмислення роботи банку, спільне обговорення означають для колективу та його становлення та розвитку іноді навіть більше, ніж їхній вміст.

>Рейтинговая система оцінки діяльності банкуRATE

комерційний банк ризик кадровий

СистемаRATE застосовується Банком Англії з оцінки фінансової стійкості банків з 1997 р. Зазначена система включає три взаємозалежних блоку: оцінку ризику (>Risk Assessment); інструменти нагляду (>Tools); оцінку ефективності застосування інструментів нагляду (>Evaluation)."

Оцінка ризику

Оцінка ризику складає основі 9 оціночних чинників (критеріїв). Ці показники відбивають, по-перше, категорії ризику банківського бізнесу; по-друге, адекватність і ефективність контролю над ризиками.

Категорія ризику

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація