Реферати українською » Философия » Місце соціальних, чинників в концепції TQM


Реферат Місце соціальних, чинників в концепції TQM

Молодов М.

Ідея загального менеджменту якості (TQM) закладена й у основу міжнародних стандартів ИСО серії 9000 версії 2000 р., аби допомогти організаціям всіх видів тварин і розмірів впровадити й забезпечити функціонування ефективних систем менеджменту якості. Визнані фахівці з галузі управлінського консультування, економічних пріоритетів і технічних наук пропонують різні методи, методи і шляху реалізації концепції, й принципів TQM. Чимало з цих напрацювань вже знайшли собі застосування на підприємствах - світових лідерах у різноманітних галузях в промисловості й економіки. Настав час впроваджувати даний підхід у Росії. Безумовно, необхідно враховувати позитивний досвід минулого і приклади явного прориву в конкурентної боротьби, але важливо не забувати російську специфіці.

На порядку денному - практична реалізація на вітчизняних підприємствах підходи до управлінню організацією, заснованого за принципами TQM. Передбачаю скепсис деяких, а то й більшості, керівників різних рівнів. "Це в них, там… В Україні тут інші умови, інша культура. Не японці". Звісно, можна сидіти й уміє чекати, що це налагодиться звісно ж, а можна, засукавши рукави, мобілізувавши все ресурси (внутрішні, людські), розпочати цю роботу.

TQM є хіба що наскрізним, інтегруючим аспектом під управлінням організацією. Він визначає вимоги до якості, які пред'являються різних видів управлінської діяльності, базуючись фундаменті ідеології й корпоративної культури організації (див. малюнок).

Часто невдачі в менеджменті трапляються тому, що плановані зміни призводять до очікуваному результату. Така вже доля багатьох нововведень, інновацій, до котрих віднести підхід до управління організацією, заснований за принципами TQM. Один із причин невдач - фундаментальна психологія організації, що склалася корпоративна (організаційна) культура, куди впливають різні соціальні чинники. Без зміни перших не можна провести серйозних змін - у організації.

Беручи до уваги загальновизнаний факт впливу людського на здатність організації досягти поставленої мети, розглянемо деякі принципи TQM з погляду соціальною складовою.

Хтось із великих сказав, що споживачі не купують товари та, вони купують задоволення, в якому перебувають під час використання цих товарів та послуг. Перший принцип - орієнтація на споживача - ставить за мету задоволення потреб п'яти зацікавлених сторін перебуває: акціонерів, персоналу, споживачів, постачальників й суспільства, і навіть передбачення їхніх сподівань. Проблема у тому, щоб однозначно ідентифікувати п'ять сторін - важливо зібрати адекватну, об'єктивну інформацію, яка відображатиме настрої, проаналізувати і оцінити її. Потреби, наприклад, персоналові та акціонерів будуть, безумовно, різними, але задовольняючи потреби останніх, не можна ігнорувати перших. З урахуванням інтересів усіх сторін важливий принцип гармонізації, з погляду розумної достатності. Йдеться про задоволення замовника, партнера за контрактом і звісно, кінцевого споживача - того, хто мати справу безпосередньо з продукцією, застосовуючи її за призначенню. Організації важливо враховувати різнорідність споживача, специфічні вимоги різних його груп, прошарків. Але як бути з удовлетворенностью суспільства загалом? Тут допоможе надійдуть відомі методи соціологічних і маркетингових досліджень (анкетування, опитування). Маркетинговым службам слід займатися як просуванням товарів до ринків, але з допомогою аналітичних груп (або перерозподілу функцій всередині служби) налагодити лінію зворотному зв'язку з споживачем, акумулюючи необхідну інформацію реакцію споживачів на надану продукцію чи послугу, аналізувати і адекватно її у реагувати.

Другий та третій принципи - лідерство керівництва та залучення персоналу - тісно взаємопов'язані, несуть соціальну навантаження, і їх великою мірою залежить від настроїв на організації та застосовуваних видів управління. Назви цих принципів вже свідчать, яке важливого значення надається соціальному чиннику всередині організації, саме - характеру взаємодії керівників держави і виконавців. І поза тим, як буде налагоджено їхні стосунки, великою мірою залежить успіх впровадження системи менеджменту якості, заснованої за принципами TQM.

Треба визнати, у Росії зараз національної ідеї у тому чи, у разі, вона декларується туманно як демократичного суспільства, вставшего на шлях ринкових реформ. Сподіватимемося, у майбутньому концепція національної політики у сфері якості може стати однією з елементів національної ідеї, й лягти основою ідеологій підприємств і закупівельних організацій.

Причинами, що спонукали організації стати на шлях розробки і впровадження системи менеджменту якості з урахуванням TQM, домінують дві причини. Перша - таке рішення продиктовано зовнішніми чинниками (споживачем, генеральним замовником та інших.). І тут має місце формалізований підхід до TQM, великий розрив топ-менеджерами і персоналом. Працівники не знають, що наприкінці кінців їм потрібно, вважають нововведення черговий "західної штучкою". Друга причина зустрічається рідше і у тому, що напередодні керівництво організацією саме приймають рішення про необхідність запровадження TQM як інструмент, що дозволяє навести як елементарний лад із погляду управління, а й зорієнтувати всю організацію на завоювання вигідніших позицій над ринком, стати стабільної, конкурентоспроможної організацією. У разі керівники виявляють блискучі лідерські якості, виступають наставниками. Використовуючи принцип "водоспаду", вони втягують всіх працівників у новий процес, доводячи до кожного підрозділу, конкретного виконавця ясну розуміння, прозору програму дій, створюючи у своїй необхідні умови для ефективнішої роботи персоналу. Тут реалізується новий підхід до управління: не пробивати, не тиснути, не вимагати, не карати, а поважати, довіряти, терпіти, бути открытым1. На озброєнні від керівництва методи переконання й опосередкованого стимулювання, а чи не прямого тиску й незвичні покарання, устанавление чітких меж завдання й надання можливостей для вільного пошуку альтернативних варіантів його виконання.

Які ж втягнути персонал? Матеріальна мотивація? До великих грошей швидко звикають. Нематериальное стимулювання? До нього слід підходити вибірково. Широко що застосовується західних підприємствах скорочення дистанції між топ-менеджерами і персоналом (дружні поплескування під силу під час зустрічі керівників з підлеглими нижчого рівня, демонстраційні обіди у робочих їдалень за одним столом тощо.) може сприйматися російській підприємствах негативно, оцінюватися як загравання.

Як відомо, однією з методів залучення персоналу є всеосяжне, безупинне навчання. Кінцевий результат залежить від цього, як він організовано. Не буде позитивного результату, якщо відбір кандидатів навчання питанням якості полягає в вказуванні безпосереднього керівника: "Так, підеш ти!". Неадаптированные програми навчання (про все й ні за чим), переважання лекційного матеріалу над практичним - це теж навчання для "галочки", не яке приносить ніякої користі.

Сьогодні вже не сперечається про те, що основою будь-який організації та його основним багатством є люди. Людина завжди був ключовою та найцінніший ресурс, а останнє десятиліття, особливо у розвинених у ринковому відношенні країнах намітилася чітка тенденція ще більшого збільшення цієї цінності. Недарма стандарти ИСО серії 9000:2000 вже пред'являють певних вимог до управління людські ресурси у межах системи менеджменту якості. Рівень розвитку персоналу впливає на конкурентні можливості фірми і його стратегічні переваги. Конкурентоспроможна організація прагне з найбільшим ефектом скористатися наявними можливостями співробітників, створюючи всі умови для найповнішої віддачі і інтенсивному розвиткові їх потенціалу. На жаль, небагато керівники можуть похвалитися знанням потреб і здібностей свого персоналу. Проведення атестацій персоналу з метою визначення відповідності чи невідповідності працівника займаній посаді має бути замінено процедурою, метою котрої стане аналіз стану і оцінка здібностей персоналу досягати поставлених проти нього цілей. У цьому важливий диференційований підхід, але в це, на жаль, керівники немає часу (чи фахівців).

Командные методи роботи можуть дати неоціненну допомогу організації під час вирішення комплексних проблем, про що вже багато сказано фахівцями. Але перед впровадженням командної роботи необхідно врахувати підготовку до членів команд, людські особливості, нахили й потреби кожного, спрогнозувати атмосферу у команді. Створення умов нормальної роботи персоналу, за необхідності перегляд й зміна внутриорганизационного клімату може бути радикальним рішенням, яким непросто піти руководству2. Тільки коли топ-менеджмент зверне увагу на на соціальну складову організації, коли зрозуміє, що вона також підлягає управлінню, як фінанси, маркетинг, збут і саме виробництво, тоді проблема впровадження систем менеджменту якості, заснованих на виключно принципах TQM, буде набагато мінімізовано.

Доречно привести твердження відомого японського підприємця, пронизане духом новаторства і до людей: "Той, хто є керівником організації, повинен, передусім, зробити своє управління всебічно обгрунтованим. Це означає, що він має чудово розуміти мети діяльності своєї партії, обгрунтувати її політику й створювати плани з досягненню поставлених завдань в такий спосіб, що його підлеглі працювали з усвідомленням власної гідності й одержували від роботи задоволення. Щоб виробити такий спосіб мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставленої мети за будь-яких умов, лідер повинен мати теоретично сильної посухи й практично застосовувану концепцією" 3.

Отже, інтеграція принципів лідерства керівництва та залучення персоналу очевидна. Але ось питання - спочатку? Можливо, коректно змінити культуру, підготувати персонал, та був запускати нововведення, наприклад TQM? Або шляхом застосування "м'яких" і "жорстких" заходів спробувати змінити культуру… Що робити? Кожне підприємство специфічно і ми вправі приймати рішення самостійно, прораховуючи свої ризики. Смію висловити власну думку з цього приводу. "М'які" і "жорсткі" заходи без попередньої підготовки персоналу можуть подибати стіну нерозуміння і відторгнення із боку виконавців, тому без відповідних підготовчих робіт, які створять підходящий плацдарм для наступних нововведень у межах TQM, замало. Домогтися результатів, не насаджуючи західних підходів, не ламаючи російський менталітет, можна. Використовуючи особливості персоналу вітчизняних підприємств, якщо хочете, традиції колективу, важливо вибірково запускати механізми управління.

Підіб'ємо деякі підсумки. Ми розглянули лише окремі принципи TQM. Можна надавати поради, приводити приклади з досвіду російських і іноземних компаній, сподіваючись на значимість соціальних, чинників у питаннях впровадження принципів TQM, але прийняття рішень однаково залишається поза організаціями та керувати ними. Допомогти їм у цьому можуть фахівці-практики і навіть інструменти з арсеналу соціології управління.

"Сьогодні більше більш-менш гаразд, клієнт йде, замовлення хоч і ростуть, але стабільні, робочі хоч і гудять, але з страйкують (їм слід іти більше нікуди), плинність кадрів є, але терпима (за воротами народ юрбиться). Проблеми свої знаємо, причини теж більш-менш відомі, а от позбутися їх з першого разу неможливо. Але якщо дефект виправили (ціною, яку хто б вважав), чи до жалю, немає гарантії, що він большє нє виникне. Можна жити". Ніде не зустрічали таких висловлювань?

Принципи TQM, система менеджменту якості - не панацея, але можливість щось. Тільки комплексне, диференційовано вплив на персонал і менеджмент, з урахуванням соціальних, психологічних і нових економічних умов, може змінитися культуру організації, погляд людей на злободенні проблеми якості.

Формування місії організації, ідеології, організаційної культури, визначення лідерів, здатних повісті у себе персонал, розкриття потенціалу працівників для постійного поліпшення діяльності організації вимагають особливої уваги, а точніше, впливу на соціальну складову. Ефективна система менеджменту якості з урахуванням TQM - це, насамперед, проблема менеджменту. Це справа менеджменту - створити всі умови персоналу (з урахуванням її особливостей) задля досягнення поставленої мети, у своїй мінімізуючи негативні наслідки можливих конфліктним ситуаціям, властивих будь-яким нововведень. Ведучи мову про загальним менеджменті якості, наголошуючи з його соціальні аспекти, поняття "якість" ми кілька трансформуємо. Мені важко ні з думкою фахівця, який підтверджує, і що якість - це властивості продукції (послуги), не її техніко-економічні показники, а система взаємовідносин організації, підприємства міста і зацікавлених сторін перебуває щодо цих показників. І поза тим, як буде налагоджено ці взаємовідносини, великою мірою залежить як якість кінцевий продукт, послуги, а й реалізація кінцевої мети - задоволення п'яти зацікавлених сторін перебуває: власників, персоналу, споживачів, постачальників й суспільства.

Схожі реферати:

Навігація