Реферати українською » Финансовые науки » Підходи і методи фінансового оздоровлення


Реферат Підходи і методи фінансового оздоровлення

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Зміст

Запровадження

1. Виникнення криз для підприємства

1.1 Поняття криз і їх виникненню

1.2 Симптоми і психологічні чинники криз

2. Антикризові стратегії підприємства

2.1 Стратегічний підхід до кризових ситуацій

2.2 Сутність і змістом антикризової стратегії

2.3 Моделі антикризових стратегій підприємства

3. Фінансова стабілізація підприємства

3.1 Оперативний механізм фінансову стабілізацію

3.2 Тактичний механізм фінансову стабілізацію

3.3 Стратегічний механізм фінансову стабілізацію

3.4Упреждающие заходи фінансову стабілізацію

3.5 Санація підприємства

Укладання

Список використаної літератури


Запровадження

Під кризою у сенсі слова зазвичай розуміється такий стан організації, яке передує її переходу в іншу якість. Зміна якості може відбутися, якщо менеджменту буде подолано антагонізми у внутрішній і до зовнішньої середовищі підприємства. Це можуть бути різні способи узгодження чи підпорядкування інтересів складових частин єдиної мети організації, і навіть інших форм забезпечення їїразрушаемости. При неузгодженні інтересів вищезгаданим шляхом іншим неминучим варіантом вирішення кризи стає зміна якісного стану організації, її руйнація.

Якщо у першому разі менеджмент не зазнає корінних змін, хоч і може пережити значних змін у межах що зберігаються головних цілей організації, то у другий випадок, зазвичай, вона змінює власне обличчя й у основним своїм частини перетворюється на іншу зону господарювання. Відповідним чином змінюється від і її менеджмент, стаючи атрибутом по суті інший організації.

Мета роботи:

Вивчити підходи і силові методи підприємства розробити і рекомендації, створені задля підвищення ефективності діяльності підприємства.

Завдання роботи:

• Вивчити кризи для підприємства.

• Розкрити антикризові стратегії підприємства.

• Розглянути управління ресурсами фірми за умов організаційного стресу.

Курсова робота складається з запровадження, трьох глав, ув'язнення й списку літератури. У запровадження розкрито актуальність підприємства; першому розділі освітлені: поняття криз і їх виникненню симптоми, й чинники криз. У другій главі проаналізовано методика стратегічного підходи до кризових ситуацій, вивчена суть і зміст антикризової стратегії, розглянуті моделі антикризових стратегій підприємства; у третій главі було проаналізовано: оперативний механізм фінансову стабілізацію; тактичний механізм фінансову стабілізацію; стратегічний механізм фінансову стабілізацію; випереджаючі заходи фінансову стабілізацію; санація підприємства. Наприкінці визначено значимість підприємства.

Об'єкт: фінансово.

Предмет: підходи та художні засоби оздоровлення.

 


Глава 1. Виникнення криз для підприємства

 

1.1 Поняття криз і їх виникненню

Криза - це крайнє загострення внутрішньовиробничих і соціально-економічних відносин, і навіть відносин організації із зовнішньоекономічною середовищем.

Кризові ситуації можуть бути про всяк стадії діяльності організації, як під час становлення та розвитку, і у період стабілізації і виробництва та, нарешті, при початку спаду тощо. п.

Світова ринкової економіки не знає прикладів організацій, яких коли-небудь не торкнулися кризові ситуації у тій чи іншій мері.

Дуже важливими у вирішенні питань управління є такі питання: у які періоди розвитку організації може виникнути у ній й одержати розвиток криза; наскільки небезпека виникнення кризи визначається ризикованим зміною самої організації як це може пов'язуватися з недостатнім розвитком економічної середовища, у якій функціонує розглянута організація.

Практика показує, що кризи відбивають власні ритми розвитку кожної окремої організації, часом не збігаються з ритмами у суспільному розвиткові чи розвитку іншихорганизаций. Кожна організація має власний потенціал розвитку та умови його здійснення, цьому вона підпорядковується закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Тому на згадуваній організацію постійно впливають як зовнішні чинники, зумовлені впливом загальних циклів економіки, і внутрішні, залежать від власних циклів і крізисного розвитку.

Кризові ситуації передусім виражаються у коливаннях обсягу виробництва та збуту, зростання кредиторську заборгованість постачальникам, банкам, податкові органи, дефіцит обігових коштів і т. п., оскільки саме ця причини служать передумовою появи стану неплатоспроможності організації.

До банкрутства організації проходять ряд стадій стану від епізодичної (тимчасової) нездатності виконувати повному обсязі і свої зобов'язання до тривалої, від тривалої до хронічної нездатності, від хронічної до кризового і безнадійного стану, т. е. повного фінансового банкрутства.

Причина кризи — події чи явища, через які з'являються симптоми, й далі чинники кризи.

Наприклад, у створенні причинами може бути фінансово-економічні прорахунки, загальний стан економіки, низька кваліфікованість персоналу, недоліки системи мотивування.

З погляду на організацію причини виникнення кризи у ній можна класифікувати на зовнішні та внутрішні. Зовнішні визначають вплив середовища, у якій існує організація, а виникнення внутрішніх причин залежить від цієї ситуації у самій організації. До внутрішнім чинникам ставляться:

- управлінські: високий рівень підприємницького ризику, недостатнє знанняконьюктури ринку, неефективний фінансового менеджменту, відсутність гнучкості управління тощо.;

- виробничі: застарілі і зношені основні фонди, низька продуктивності праці, висока матеріаломісткість, високі енергозатрати;

- ринкові: низька конкурентоспроможність, залежність від вузьке коло постачальників і покупців.

Зовнішні причини визначаються станом економіки (зростання інфляції, нестабільність податкової системи, зростання безробіття, зниження рівня доходів населення), діяльністю держави, станом галузі, до якої належить розглянута організація, і навіть впливом стихії. До того ж вплив надають ринкові чинники: зниження ємності внутрішнього ринку, посилення монополізму над ринком, нестабільність валютного ринку.

Оскільки зовнішні чинники характеризують економічну обстановку, у якій функціонує організація та від якої вона може залежати. Якщо економіка знаходиться може системної кризи, це на функціонуванні окремої організації, причому кожної по-різному. Усе залежатиме від виду власності організації, виду її й від економічної й фахової потенціалу. У цьому слід пам'ятати, кожна організація по-різному реагує на співвідношення які впливають неї внутрішніх та зовнішніх чинників. Так, у разі виникнення системної кризи ряд організацій миттєво руйнується, інші щосили пручаються кризових явищ, треті знаходять різні можливості використовувати вплив зовнішніх чинників в інтересах може собі бути, тимчасово, в хаосі загальних кризових явищ.

Це можна пояснити багатьма причинами, серед яких і антикризовий потенціал, професійне управління, підвищена економічна активність, та заодно не можна не рахуватися збіг обставин і вдалі ризиковані рішення.

Проте можливо, й таке становище, у якому навіть за дуже сприятливою зовнішньою економічною обстановці організація входить у глибоку духовну кризу. І тут причинами, швидше за все, може бути внутрішні чинники розвитку.

До проблеми виникнення криз у створенні слід підходити з системних позицій. Будь-яка організація є цілісної системою, вона з взаємозалежних елементів, частин, компонентів тощо. У цьому розвиток організації, навіть за її кількісному зростанні, не змінює загальних характеристик її цілісності, якщо, звісно, немає її руйнації.

Щоб матимуть можливість своєчасно запускати програми антикризового управління, необхідно розрізняти чинники, симптоми, й причини кризи.

1.2 Симптоми і психологічні чинники криз

Симптоми виявляється у показниках І що дуже важливо, у тенденціях зміни, що відбивають функціонування та розвитку організації. Так, аналіз показників продуктивність праці, ефективності діяльності, фондовіддачі, енергоозброєності виробництва, фінансового становища чи як-от плинність персоналу, дисципліна, задоволеність працею, конфліктність та інших., можуть характеризувати становище виробничої організації щодо наступу кризи.

У цьому величина і динаміка показників можуть оцінюватися і щодо встановленої рекомендованої величини (допуски змін), і щодо їх значень в послідовні часові відтинки.

>Симптомом кризового розвитку то, можливо, наприклад, невідповідність показників закономірним співвідношенням або різкі зниження показників у визначені тимчасові інтервали. Проте чи завжди симптоми погіршення стану організації призводять до її кризи. Симптом - ця лише зовнішня прояв початку «хвороби» організації, але самої «хвороби» - кризи наводять причини її виникнення. Саме причини лежать у основі виникнення симптомів, і потім і внутрішніх чинників, які свідчать здогадалася про прихід кризи.

Система у процесі життєдіяльності може знаходитися чи в усталеному, або у нестійкому стані.

Розрізняють статичну і динамічну стійкість.

Чинники, що впливають стійкість системи, може бути зовнішніми і внутрішніми. Якщо стійкість переважно диктується зовнішніми чинниками, що його прийнято називати зовнішньої, якщо внутрішніми чинниками, то внутрішньої.

У разі централізованого управління економікою стійкість виробничо-економічних структур досягалася, зазвичай, з допомогою впливу зовнішніх управляючих рішень, т. е. будь-які або "майже будь-якідестабилизационние процеси гасилися ззовні. Причому механізми приведення системи на стабільну чиквазистабильное стан були найрізноманітнішими: те й додаткова економічна підтримка, і заміна директори та коригування планів, і адміністративна реорганізація виробництва, та інших. І тут стійкість діяльності організації досягалася управлінням ззовні, та криза не наступав.

Не отже, що проблему стійкості не існувала. Вона просто переміщувалася на галузевої, регіональний та Харківський державний рівні й завжди вирішувалася згори.

Усі вироблені раніше реформи стосувалися передусім вищих рівнів, т. е. державних (регіональних) і галузевих. Досить навести факти організації раднаргоспів, укрупнення (розукрупнення) міністерств, впровадження генеральних схем управління. Нині за умов конкуренції проблема стійкості організацією перед кожної організацією.

Щоб розпізнати криза, необхідно своєчасно знайти симптоми, встановити фактори, які свідчать про можливість настання кризи, виявити його причини. Засобами виявлення можливість настання кризової ситуації у організації служать інтуїція і закордонний досвід, аналіз стану та діагностика стану. Їх треба використовувати всіх етапах існування організації, бо не виключено, завдяки якій вона може стати глибоку економічну кризу у пік свого розвитку або за дуже сприятливою зовнішньою економічною обстановці.

 

Висновки

Розглянуто етапи виникнення криз: причини, симптоми, чинники.

Кризи може мати як негативне, і позитивне значення в організацію. Але, попри це би мало бути про запас резерви для боротьби негативним наслідками криз.

До того ж виявлено, що у основі антикризового управління має лежати управління з урахуванням постійного моніторингу діяльності організації із єдиною метою своєчасного діагностування причин погіршення фінансового становища й універсального визначення шляхів відновлення, забезпечення існуючої рентабельності діяльності, і навіть економічного зростання і розвитку організації. І тому у будь-якій організації потрібен менеджер, основна функція якого - забезпечити життєдіяльність організації, усувати вплив та внутрішні «перешкоди», приймати нетрадиційні рішення, т. е. здійснювати антикризове управління.


Глава 2. Антикризові стратегії підприємства

Стан нестійкого рівноваги підприємства, що у кризу, загострює необхідність систематичної проробки довгострокових прогнозів розвитку і розробки стабілізуючих управлінські рішення.

Це виводить перше місце проблематику антикризових стратегій і європейських механізмів забезпечення рівноваги в кризових організаціях.

2.1 Стратегічний підхід до кризових ситуацій

Кризові ситуації, як ніякі інші, вимагають стратегічного підходу.

У разі організаційного стресу від топ-менеджменту промислової фірми потрібно підвищена винахідливість і гнучкість використання різних стратегій, кожна з яких повинен мати метою вихід із кризового стану. У цьому важливо визначитися у головному — якому типу стратегії обрати у певній ситуації в розрахунку з перспективи. Зазвичай виділяють такі еталонні стратегії бізнесу: зростання; стабільності; відходу. Загалом вигляді вирізняються такі еталонні стратегії бізнесу:

A. Стратегія зростання: 1) концентрований зростання (нарощування збуту існуючого продукту); 2) концентричний зростання (розширення сегментів ринку); 3) модифікаційний зростання (обслуговування нових потреб).

Б. Стратегія стабільності: 1) пауза (що має намір припинення збільшення збуту); 2) обережне просування (просування розпочатих програм, у очікуванні успіху); 3) не змінювалась (заморожування ситуації, припинення перспективних інвестицій); 4) зняття прибутку (припинення поточних інвестицій у продукт).

B. Стратегія відходу: 1) скидання жиру (встановлення мінімально можливого рівня накладних витрат); 2) частковий відмови від операційній незалежності (кадрів, збуті, фінансах); 3) часткова розпродаж активів (часток на фірмі чи фізичних активів); 4) банкрутство; 5) ліквідація.

Що стосується яка розраховує на успіх кризової організації найприйнятніша стратегія зростання. У разі невдачі також важливо зорієнтуватися у плані і схилитися до стратегії відходу. Що ж до стратегії стабільності, вона прийнятна тільки до короткочасних етапів функціонування кризової фірми і можна використовувати для накопичення ресурсів перед рішучими діями.

Мистецтво генерального менеджера кризової фірми залежить від визначенні кінцевої і проміжних цілей, коштів, механізму, і термінів її досягнення. Таким документом може бути стратегічний план, причому необов'язково тривалу перспективу. Головним змістовним відзнакою стратегічного документа (плану) є його розширювальний характер з урахуванням знання кожним підрозділом своїх можливостей у різних ситуаціях задля досягнення поставленої мети, інакше кажучи — озброєність кожного підрозділу своєї «формулою поведінки», через яку треба діяти залежно змін середовища (зовнішньою і внутрішньою). У цьому розумінні питання від генерального менеджера, виступав на ролі стратега, потрібно стала націленість розробці «формул поведінки» менеджерів нижніх рівнів (керівників відділів, секторів) у досягненні поставленої мети.

Це формує антикризову стратегію як особливий програмний документ, у якому, поруч із цілями і ресурсами, також форми і Порядок дій управлінських підрозділів у високо динамічною середовищі (формули поведінки у різних ситуаціях, управлінські алгоритми, запрограмовані рішення).

Звідси й період, який розробляється стратегія, перестав бути визначальним. Він може бути трохи більше один рік. Головне тут — наявність формул поведінки персоналу (однієї чи групи працівників) в варіативних ситуаціях. У цьому контексті і кризова стратегія є документ, у якому такий набір формул (підходів, механізмів) рішень менеджерів у різних ситуаціях, що забезпечує швидке здійснення ними своїх можливостей. Така логіка дає можливість окреслити як довгострокову, і короткострокову стратегію фірми. Головна перевага стратегічного менеджменту — це швидкість прийняття рішень нижніми рівнями управління, минаючи вищі ланки (виняток тривалих погоджувальних процедур). Саме це стратегічного типу найчастіше вдаються доантикризисному менеджменту, що вимагає миттєвого прийняття рішень різних рівнях управлінської ієрархії за умов підвищеної мінливості середовища.

Це дає підстави відносити антикризовий менеджмент більшою мірою до стратегічного, ніж до (останній більше відповідає технології здійснення стратегічних планів).

Прийняття рішень на межах антикризового менеджменту передбачає необхідність суворої вивіреності дій, заснованих на виключно глибокому аналізі динамічного стану промислової фірми (організації). Це пов'язано з високої мінливістю системи залежно від щодо малих градієнтів збільшення управлінських зусиль. Графік життєвого циклу

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація