Реферати українською » Физкультура и спорт » Антикризове управління в туристичній галузі


Реферат Антикризове управління в туристичній галузі

Страница 1 из 2 | Следующая страница

>СОДЕРЖАНИЕ


ЗАПРОВАДЖЕННЯ

 

1. Криза й захопити основні проблеми російських підприємств

1.1. Стадії розвитку кризи

1.2. Типи антикризових процесів і варіанти дій в кризових ситуаціях

1.3. Особливості антикризових процедур

2. Антикризова програма

3. Розгляд профільної кризової ситуації

3.1. Передісторія

3.2. Суть кризової ситуації та вжиті заходи по її вирішенню

3.3. Пропозиції

 

>ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

ЛІТЕРАТУРА

 

 

 

 

 

ЗАПРОВАДЖЕННЯ

>Антикризисному управлінню у туристичній галузі, поруч із загальними закономірностями притаманні деякі особливості, пов'язані з здійсненням антикризових процедур.

Критерії прийняття рішень на антикризовому управлінні мають від критерію нормального управління. У межах «нормального» управління даний критерій можна зводити до досягненню стратегічних цілей розвитку на довгостроковому аспекті і максимізації прибутку на короткостроковому. При переході підприємства у кризовий статки у довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація чи економія коштів. Виходячи з цього критерію і будує своєї роботи антикризовий управляючий.

Що ж до даної роботи, то однією з аспектів що їх освітлені тут, є чітко описана, яка або кризова ситуація, яка настільки чи інакше міг би спричинити туристичний бізнес. Далі, відповідно, ми матимемо висловити свої пропозиції щодо цієї проблеми.

1. Криза реалізувати основні проблеми російських підприємств

Криза для підприємства – це процес зміни, руйнації сформованій структури зв'язків, відносин, входом з яких може або наново сформована структура зв'язків, відносин або ліквідація підприємства.

Найчастіше кризи передує поява певних ознак, службовців попередженням спеціалістів, менеджерів організації: загроза цілям і цінностям; скорочення часу на реакцію; необхідність невідкладність, терміновості дій; перешкоди в ефективному здійсненні виробничого процесу, просуванні продукції до споживача.

Названі та інші ознаки наближення кризи знаходять узагальнююче вираження у зниженні рентабельності, перетворення діяльності підприємства у збиткову.

Розрізняють стратегічний криза (криза стратегій), у якому потенціал підприємства виявляється підірваним, або зруйнованим і немає змоги створити новий; криза результатів (оперативний криза), коли підприємством зазнає збитків і йде до ситуації дефіциту балансу; кризу ліквідності – ростучі збитки загрожують втратою платоспроможності.

1.1. Стадії розвитку кризи

I. Рання, що характеризується окремими проявами неефективності у виробництві, збуті (зростання товарно-матеріальних запасів, повільність зростання, проблеми із високою якістю продукції і на т. буд.);

II. Проміжна – нестача оборотних засобів. Призупинення постачання у кредит, затримки у видачі зарплати;

III. Пізня, коли він підприємство перебуває у стані хаосу, порушуються графіки виробництва, кредитори вимагають зміни умов кредиту, а постачальники – передоплати.

Більшість російських підприємств перебуває у кризової ситуації, щонайменше третини їх – пізній стадії кризи. На 20% підприємств - немає інвестицій, «проїдається» основний капітал – усі наявні кошти, включаючи амортизаційні відрахування, скеровуються в оплату праці та поповнення оборотних засобів.

Вирізняють дві групи проблем:

-    функціональні, що потенційно можуть вирішуватися шляхом зміни образу дій персоналу

-    системні, вирішення яких потребує докорінного реструктуризації підприємства.

Під час реформування економіки змін піддаються й внутрішня соціальність, й зовнішня економічне середовище, що потребує адекватних змін - у реалізації функцій управління, починаючи з визначення мети й закінчуючи плануванням, організацією, мотивуванням діяльності.

До основним системних проблем ставляться:

- відсутність довгострокової стратегії, орієнтація на короткострокові результати;

- неготовності змін від попиту й появі ринку високотехнологічної, високоякісної конкурентної продукції;

- старіння виробничого апарату, падіння технологічної дисципліни;

- зниження кваліфікації персоналу, його мотивації;

- переважання особистих інтересів менеджерів за умов зростання їхнього впливу;

- недостатнє знання кон'юнктури ринку, особливо майбутнього (як покупців, і постачальників);

- застаріла структура управління, низький рівень менеджера.

Слід розрізняти управління підприємством за умов потенційно можливого і початку кризи. У першому випадку має бути створена система превентивного управління, що дозволяє своєчасно виявляти сигнали формування внутрішніх та зовнішніх факторів, і процесів, здатних викликати криза, передбачити його.

Така система виходить з результатах прогнозування зовнішньою і внутрішньою економічної кон'юнктури, розробці цій основі довгострокових і середньострокових планів і активному зустрічному управлінні, що забезпечує своєчасне погашення потенційно можливих негативних тенденцій.

Система превентивного управління має випереджати і запобігати неплатоспроможність і неспроможність підприємства, забезпечувати сталий розвиток підприємства на траєкторії економічного зростання.

1.2. Типи антикризових процесів і варіанти дій в кризових ситуаціях

У разі початку кризи потрібні механізми, заходи, створені задля пошуку шляхів виходу потім із нього, досягнення «точки беззбитковості», поступового нарощування рівня рентабельності. Вочевидь, що задля цього знадобляться кошти на покриття неминучих збитків, обгрунтування й реалізації системи заходів, які діляться на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи може бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення, виробництва та т. буд.) і наступальними (маркетингові дослідження, високі ціни на всі продукцію, модернізація управління тощо.). оперативні заходи притаманні «реактивномуантикризисному менеджменту», спрямованому на планування та впровадження заходів, метою якого є відновлення докризового стану.

Стратегічні заходи, сукупність яких утворює «>антиципативний антикризовий менеджмент», перебувають у розробці наших спільних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз стану і оцінка становища підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції підприємства.

1.3. Особливості антикризових процедур

Уцелеполагании. Для підприємства, що у кризової ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільової функцією. Метою може бути збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

У використанні виробничого апарату за умов спаду виробництва, зазвичай має місце при кризу, першорядний пріоритет відводиться його прискореної завантаженні як першому умові зниження питомихусловно-постоянних витрат. Якщо це пояснити неможливо (наприклад, немає попиту продукцію підприємства), слід піти шляхом його «стискування» (законсервувати частина виробничої потужності, передати під оренду частину основних фондів тощо. буд.).

Пріоритети у розвитку змінюються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано з утратами у досягненні стратегічних цілей, але дозволяє підприємству протриматися (стратегія «вичавлювання») до зміни економічної, правовоїкоъюнктури.

Вкрай важливим є підвищення оперативності ухвалення і реалізації управлінські рішення, навіть якщо це пов'язано з зниженням їхньої ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшенняоперативно-календарних нормативів, зменшення кількості неефективних бізнес-процесів тощо. буд.).

Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. За будь-яку ціну необхідно зберегти ті частини персоналу, що надає визначальним чином вплинути на якість продукції, конкурентоспроможність виробництва (навіть за допомогою скорочення нижчій частини персоналу, збільшення збитків підприємства міста і т. буд.).

>Ускоренная реструктуризація підприємства, під якої розуміється зміна виробничої, технологічної, організаційної структур, спрямоване до зростання ефективності виробництва, підвищення конкурентоспроможності підприємства міста і продукції, інвестиційній привабливості. Реструктуризація вимагає значних витрат, зачіпає інтереси практично всіх працівників, що їх зацікавлені у її проведенні, оскільки він супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, нових підрозділів, змін - у менеджменті.

>2.Антикризисная програма

Розробка антикризової програми включає:

- глибокий аналіз фінансово-господарську діяльність підприємства, має метою виявлення причин кризового стану фірми;

- розробку концепції реструктуризації, заснованої на знанні перспективних областей підприємництва, використанні випробуваних практиці досягнень менеджменту (гнучкі системи планування, програмно-цільовий підхід, інновації у сфері управління персоналом та інших.);

- гнучку тактику реалізації концепції, засновану на застосуванні сучасних технологій, системах планування, маркетингу, взаємодії з банками, біржами, кредиторами, боржниками.

 На розробку та її реалізації ефективної антикризової програми необхідно вибрати тип процесу зміни функціонування.

Зміни у діяльності підприємства бути як кількісними, і якісними. Теорія дає можливість окреслити 5 типів процесів змін:

1 - і тип - зростання або скорочення, кількісні зміни без якісних трансформацій. Багато керівників підприємств нині скаржаться на спад від попиту й, відповідно, спад виробництва, розглядаючи цю ситуації у суто кількісному аспекті, т. е. не припускаючи ніяких якісних змін - у діяльності підприємства.

Справді, як знаємо з економічної теорії, залежно від співвідношення умовно - постійних витрат, змінних витрат й цін то, можливо розрахований той мінімальний обсяги виробництва, у якому є беззбитковим (точка беззбитковості).

Вдаючись до традиційних методам зниження витрат (наприклад, шляхом скорочення персоналу, здачі у найм зайвих площ, і т. буд.), можна до певних меж зрушувати точку беззбитковості убік менших значень обсягу продажу у яких - то випадках (і яке - той час) зробити підприємство прибутковим без якісних змін: перепрофілювання діяльності, зміни способів збуту тощо. п.

2 - і тип змін - усунення перешкод шляху вже що відбуваються процесів функціонування. Він застосуємо, якщо підприємство "у принципі" рентабельно, але які - то виниклі перешкоди (в зовнішніх зв'язках чи у внутрішній його середовищі) порушили що склалося функціонування й виробництвом призвели до збитків.

Усунення перешкод - традиційний метод господарського регулювання, що його інакше "займаються латанням дірок", - здатне на кілька днів (до появи нових "дір") відновити рентабельність.

Перші дві типу змін, згадані вище, відповідають звичайному типу мислення та стереотипу дій "радянського" керівника виробництва.

3 - і тип змін - еволюція, т. е. якісних змін, що відбуваються без активного втручання управлінців, під впливом тих природних причин: творчу активність чи, навпаки, стереотипів, - властивих даному колективу.

Еволюція то, можливо продуктивної лише у невеликих колективах на перших стадіях існування, коли члени колективу "заряджені" новими ідеями, реалізують їх у власній активності без доданих ззовні зусиль. Щойно у даному колективі напрацьовуються певні стереотипи діяльності, творче прагнення новому поступається місце консервації стереотипів. Колектив входить у стадію зрілості, і якби шляху подальших еволюційних змін не поставлена перепона активними управлінськими діями, стадія зрілості перетворюється на стадію занепаду, оскільки напрацьовані іконсервируемие стереотипи майже остаточно дійшли невідповідність зі зміною довкіллям.

Великі колективи, мають жорсткіше нормовану діяльність, можуть виявляти продуктивних еволюційних змін навіть у ранніх стадіях. І тут, через дію відомого у кібернетиці закону зростання ентропії, еволюційні зміни прагнутимуть зруйнувати існуючі формальні структури з допомогою не збігаються з ними не призначених "для справи" неформальних структур; за відсутності енергійного управлінського втручання кінцевою точкою якого такий еволюції є анархія та руйнування виробництва.

Серед причин, що породжують еволюційні процеси, можна назвати також фізичний моральний знос основних фондів, інфляцію, зміни ринкової кон'юнктури, і інші. Більшість із них них породжує деструктивні зміни.

Перелічені 3 способу змін цікаві стосовно того, що їх реалізації, зазвичай, немає потреби у значні інвестиції.

4 - і тип змін - звані продуковані зміни. За рахунок енергійного управлінського втручання (примусове вплив від керівництва за активної позиції власників та використання консультантів - експертів з різних питань) створюються нові структури,перепрофилируется діяльність, закладаються нові нормативні основи розвитку та нові стереотипи (зокрема, шляхом інтенсивного навчання персоналу) - цим запускається новий процес функціонування, ефективний за тих умов, у яких спроектували запущено, і по того часу, наразі ці умови зберігаються. Після зміни умов необхідно продукування нових змін, т. е. зновуперепроектирование діяльності, перенавчання персоналові та запуск нового функціонування чергове періодквази - стабільності.

Два основні варіанти цього змін різняться тим, передбачається чи наявний технологічного потенціалу або його зміна. У першому випадку передбачається перепрофілювання підприємства з допомогою чинного виробничого потенціалу (можливе лише її відновлення, у разі значної амортизації, розширення без якісних змін).

Необхідно створення професійно сильною і впливовою у структурі управління підприємством маркетингової служби, яка працює тісного зв'язку з технологічними підрозділами і здатна справити суттєвий вплив на номенклатуру своєї продукції, її властивості, ефективність просування своєї продукції ринок. У цілому нині такий варіант можна охарактеризувати за зміну виробничої орієнтації організації на ринкову без докорінних змін технології.

Другий варіант передбачає істотне перепрофілювання підприємства з повним заміною виробничого апарату. Цього варіанта вимагає великомасштабних інвестицій, радикальних організаційно - управлінських рішень та готовності до політичного протистояння значній своїй частині співробітників, яких істотно зачіпаються проведеними змінами.

>Продуцирование змін - улюблений спосіб реорганізацій як і "радянський" період, і у час. Такий спосіб вимагатиме великих інвестицій, ефективність яких залежить від співвідношення термінів окупності і ще тимчасового інтервалу, у якому зберігається ефективність запущеного нового процесу у мінливих умовах довкілля. Для оцінки ефективностіпродуцированних змін необхідно розглядати різноманітні варіанти проектів, що мати дуже різняться показники. Стосовно кожному проекту однією з найважливіших є оцінка можливості бути реалізованим, обумовлена по спеціально розроблену ним методику.

5 - і тип змін - процес розвитку, коли "ядро",инициирующее зміни, створюється на добровільній основі всередині що розвивається організації та складається з управлінців - як керівників, але управлінців у якнайширшому сенсі - людей, бажаючих і здатних нині проводити ситуації у організації у будь-який спосіб: переконанням, зокрема переконанням власників та керівників, авторитетом тощо. буд.

Це "ядро" розробляє і реалізують на які відбуваються процеси, з аналізу ситуацій, що у організації стереотипів діяльності, наявності матеріальних, кадрових, інтелектуальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів, можливого протидії змін з боку чи інших осіб, або груп, можливих побічних (незапланованих) ефектів проведених заходів й інших чинників можливості бути реалізованим прийнятих рішень.

Організація процесів розвитку - найскладніший шлях змін, вимагає особливого поєднання формальних і неформальних структури системи управління і консультантів особливий - про консультантів із процесу, але що призводить до створення організації найдинамічнішою,приспосабливающейся до мінливою ситуації та економною з використання ресурсів, зокрема, інвестицій.

У економічно розвинених країн ж добре відомо, створення динамічних, та розвитку організацій дозволяє окупити видатки організацію ефективним використанням інвестицій. Проте, позаяк у цьому варіанті підприємство у питаннях розвитку набуває високий рівень автономності і вибирає шляху диверсифікації, перепрофілювання, зміни організації та ін. у процесі своєї діяльності (зрозуміло,согласуя принципові рішення з власниками), то розрахувати заздалегідь ефективність

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація