Реферати українською » Информатика, программирование » Управління операційною діяльністю в сфері інформаційних технологій


Реферат Управління операційною діяльністю в сфері інформаційних технологій

Страница 1 из 2 | Следующая страница

 

УПРАВЛІННЯОПЕРАЦИОННОЙДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ У СФЕРІИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГІЙ


Управління операційній діяльністю у сфері ІТ залежить від з розробки й виконанні графіків використання інформаційних ресурсів, виконання запитів користувачів, як внутрішніх, і зовнішніх, плануванні потужностей ІТ і персоналу у майбутнє.

Розвиток ІТ часто потребує серйозного перебудови здійснених операцій. Фахівцям у сфері ІТ найбільше зацікавлення представляє створення технологічно нових систем, тоді як експлуатацією і повсякденних операцій. Разом про те, неякісне виконання операційній функції ІТ піддає ризику діяльність підприємств у цілому. Завдання управління операційній діяльністю у тому, щоб забезпечити розумний баланс між внутрішньої і до зовнішньої ефективністю операцій ІТ.

Практика управління операційній діяльністю підприємства часто відстає з його потреб у подальшому розширенні сфери послуг ІТ. Таке невідповідність викликається змінами операційній середовища, причини яких носять як внутрішній, і зовнішній характер.

Тенденція до дедалі ширшому використанню інформаційних систем та мереж. Протягом десяти років збільшення складності ІТ і суттєве розширення їх додатків трансформували операційну середу, орієнтовану на певне робоче місце. З'явилися комп'ютерні мережі, дозволяють спілкуватися клієнтам, які перебувають різними територіях. Ці зміни у інформаційних потоках викликали потреба у нової послідовності виконання робіт і на абсолютно рівні обслуговування систем. Сучасні системи включають тисячі пристроїв та у багатьох випадках мають забезпечувати цілодобове обслуговування споживачів і постачальників у світі. Будь-яке недосконалість в здійснених операцій негайно віддзеркалюється в підприємстві цілому.

Розмаїття показників ефективності. Ідеальною системи операційного управління, як і ідеальних показників її ефективності немає. Перебування балансу між якістю обслуговування, часом реакції діалогової системи на запити, здатністю виконувати несподівану роботи й витратами її у, витратами експлуатацію систем - усе це залежить від специфіки підприємства.

Баланс внутрішньої і до зовнішньої ефективності. Специфіка операційній середовища ІТ вимагає різноманітних балансу між внутрішньої ефективністю (видатки інформаційне обслуговування) і до зовнішньої ефективністю (здатність реагувати на позапланові, нерівномірні потоки запитів). Операції ІТ що неспроможні обслуговувати всіх одночасно, а їх необхідно виконувати з пріоритетів, встановлених залежно від стратегії підприємства.

Зміни потреб у обслуговуючому персоналі ІТ. Чимало працівників підприємства, які колись вважалися необхідними, нерідко безсилі на вирішення нових завдань, які досить прості робочі операції автоматизовані.

Продовження зміни технологій. Розвиток ІТ створює проблеми запровадження нових операційних процедур. Зміни, які у операціях ІТ, подібні тим, які творяться у виробництві,характеризующемся застосуванням швидко мінливих технологій та використанням спеціалізованого праці, обслуговуючого динамічні ринки і функціонуючого в мінливих галузевої структурі. Відповідно, аналіз операційній середовища спирається на досвід, накопичений під управлінням виробництвом, особливо у той, що стосується перебування компромісу між внутрішньої і до зовнішньої ефективністю застосовуваних технологій.

Варіант організації управління операціями, орієнтований послуги.Расширяющиеся потреби користувачів нерідко вимагають перебудови діяльності підрозділи ІТ.Д.ля ефективнішого обслуговування користувачів в підрозділі ІТ можна виділити групи, кожна з яких спеціалізується в одній чи навіть кількох послугах.

Наприклад, одна група підтримуєдиалоговую довідкову систему, що забезпечує у відповідь запит протягом кількох секунд. Для такої системи, зазвичай, може бути виділено окремий корпоративний сервер, щоб задовольняти змінюваний попит, не заважаючи у своїй виконання інших операцій підприємства.

Друга ж група може спеціалізуватися на системі бухгалтерського обліку. Її завдання підготовкою місячних звітів, у якості дисконтних даних, і у закритті бухгалтерських книжок на певному числу нового місяці та т.д.

Третю групу відповідала за електронний документообіг. Її завдання полягають у підтримці функціонування ІС та підготовкою персоналу, підприємства у цілях ефективне використання системи.

Четверта група може виявляти вимоги до систем, що з запуском у виробництві нових продуктів, відповідати за функціонування необхідних потужностей, за формування стандартів, і аналіз ефективності нових продуктів.

Такі структурні зміни підрозділи ІТ дозволяють помітно поліпшити як обслуговування користувачів, а й підвищити якість управління інформаційними ресурсами підприємства у цілому.

Головне завдання управління операціями у сфері ІТ у тому, щоб найкраще задовольняти потреби користувачів. В міру зростання запитів користувачів інформаційний обслуговування, як вказувалося вище, відбувається спеціалізація і децентралізація підрозділи ІТ.Д.ля деяких користувачів і додатків це то, можливо ефективно, проте, підприємствам загалом такі процеси можуть призвести до негативних наслідків.

Важливість цієї проблеми поглиблюється тим, що в міру встановлення перетинів поміж фрагментарні послугами корпоративна обчислювальна мережу стає дуже громіздкої та складної. Системне вирішення питання про ефективне функціонування сіті й підтримці повсякденних операцій ІТ вимагає:

розробки операційній стратегії;

технологічного планування;

управління потужностями ІТ, обсяг що має постійно відслідковуватися;

управління персоналом;

виробничого планування і функцію контролю;

розробки заходів для безперебійному виконання операцій ІТ.

Розробка операційній стратегії

Команда управління операційній діяльністю ІТ повинна йти до максимальній ефективності своєї роботи. За сучасних умов це зміна всієї нинішньої організації її діяльність, її виробничої бази й ролі для підприємства. Тридцять років тому я ключовими питаннями діяльності керівника підрозділи ІТ були формування графіка виконання запитів споживачів, управління персоналом, потужностями ІТ та його планування у майбутнє.

Сьогодні керівники підрозділів ІТ:

використовують інформаційні потужності, які працюють цілодобово, підтримуючи безліч терміналів і комп'ютерів, і може лежати у різних частинах світу, що потребує зіставлення ефективності витрат з короткотерміновим і довгостроковим попитом користувачів за умов невизначеності;

управляють персоналом значно більше кваліфікованим, ніж раніше, і меншим за чисельністю;

оцінюють зовнішні послуги, які найчастіше дозволяють розв'язувати виниклі проблеми більш економічно і всеосяжно.

Отже, хоча ключові функції підрозділи ІТ як і пов'язані з персоналом і інформаційними потужностями, їхнє утримання і підходи до управління істотно змінилися. Основне завдання як вищого керівництва, і керівника підрозділи ІТ - це організація операційну діяльність підприємства з метою підвищення ефективності його функціонування.

У цьому контексті операційна стратегія має вирішувати чотири ключові питання:

інформаційна архітектура підприємства продумана і вони справді здійсниться;

нові системи розроблені з урахуванням довгострокової перспективи;

враховані можливості використання внутрішніх та зовнішніх джерел ІТ;

встановлено критерії, дозволяють оцінювати доцільність централізованого управління операціями чи виділення спеціалізованих груп у підрозділі ІТ заради кращого обслуговування споживачів.

У основі технологічного планування лежить аналіз можливостей ІВ - нинішніх і перспективних. Спрямованість такого аналізу залежить від специфіки підприємства міста і стану його інформатизації.

Вихідна мета аналізу - визначити, наскільки ефективні наскільки відповідають завданням підприємства існуючі ІТ. Результатом аналізу є список технологій, які підлягають заміні. Технологічні заміни чи доповнення, плановані на двох років вперед, менш важкі для реалізації, ніж нововведення, що їх реалізовані через 6 місяців. Тому ефективний аналіз проблеми інформатизації підприємства мусив стосуватися сьогоднішніх можливостей ІТ у тих те, що буде доступно через 2-3 року. Такий аналіз має базуватися на технологічному прогнозуванні.

Щоб краще визначити архітектуру майбутнього інформаційного обслуговування, потрібно планувати регулярне спілкування з постачальниками програмного забезпечення, підвищення кваліфікації та пілотніИТ-проекти. Для оцінки існуючого стану справ деякі підприємства періодично звертаються до різним постачальникам ІС та ІТ, щоб бути впевненими, що й інформаційні проблеми вирішуються на рівні. Кориснорасклассифицировать наявні для підприємства інформаційні технології за часом їх розробки та останньої модернізації.

Якщо нова технологія пов'язані з модернізацією, спрямованої ефективніше використання те, що вже є, доцільність її втілення очевидна для користувача. Такі технології скоріш підтримують користувача, ніж змінюють стиль операцій. Проте, нерідко які заміщають технології пред'являють принципово інші вимоги до користувачам, отже від нього необхідні особливих зусиль для успішного їх застосування. Така ситуація вимагає ретельного планування, що гарантує, що обслуговування продовжуватиме існувати І що люди здатні зрозуміти, як з новою послугою.

Хороше технологічне планування включає у собі оцінку підготовленості користувачів, огляд перспективних проблем, на вирішення тих, від яких обговорюється перехід налаштувалася на нові технологій і передбачається розробка відповідних пілотнихИТ-проектов. Чинники, які слід урахувати при управлінні інноваціями у сфері ІТ, представлені на мал.1. Огляд поточного стану інформаційного забезпечення підприємства забезпечить ширшу поінформованість персоналу різних підрозділів про можливості й операційних проблемах, що з новою технологією, і дозволить краще спланувати повномасштабну реалізацію нововведень.

Великим підприємствам корисно домовленість створювати підрозділі ІТ окрему "групу нових технологій", що займається на інноваційної фазіапробированием технологій, з погляду виявлення їх операційних характеристик.

На підприємствах, де ІТ використовують у стратегічні цілі, така група не вводиться до складу підрозділи ІТ, щоб уникнути шаблонних, усталених підходів.

Мал.1. Чинники, які слід урахувати при управлінні інноваціями у сфері ІТ.

Під час створення "групи нових технологій" вирішити такі три проблеми: визначити склад групи, сформувати систему поточного контролю над її банківською діяльністю та підібрати хорошого керівника. Нижче ці проблеми здійснюватимуть понад докладно розглянуті під кутом зору тих завдань, які виникають на інноваційної фазі ІТ і стадії поточного управління (див. табл.1). Оскільки у більшості організацій інноваційна фаза викликає найбільше занепокоєння, вона обговорюється тут понад детально.

Таблиця 1

Характеристики управління групою нових технологій

Питання управління Характеристики
Зовнішня ефективність (інноваційна фаза) Внутрішня ефективність (фаза поточного управління)
Організаційна структура Група нових технологій Традиційне підрозділ ІТ
Управлінська контроль Неформальний Жорсткий
Тип лідерства >Размитое >Директивное

Інноваційна фаза. Група нових технологій може досліджувати різні інновації. Клімат у групі - експериментальна. Організаційна структура і управлінський контроль - неформальні. Облік витрат і системи звітності гнучкі, хоча точність істотна. Вимоги аналізу витрат і вигод проекту немає. Різниця між лідерами й підлеглими розмита, зв'язку здійснюються безпосередньо.Неформальность відносин - ключі до успіху інновацій.

Підприємства, стратегічно залежать від ІТ, мають розглядати інноваційну фазу як центральну частину свого реакцію необхідність адаптуватися до змін середовища, і це діяльність повинна відповідним чином фінансуватися.

Роль групи нових у що свідчить схожа з роллю підрозділів, котрі займаються науковими дослідженнями і розробками. Підрозділ готує прогнози, оцінки й тестує перспективні технології, ніж спізнитися зі своїми впровадженням. Проте, на відміну традиційну модель наукових досліджень про, керівник і персонал групи нових ІТ виконує роль провайдерів послуг. Тож цілком доречно у цій ситуації залучати професіоналів із боку для прогнозування і тестування нових систем.

З іншого боку, цю групу приймає себе відповідальність за поширення технологій всередині організації, сприяє розробці пілотнихИТ-приложений, орієнтованих користувача. Вона має істотному зростанню кваліфікації користувачів і професіоналів у сфері ІТ, ініціювати такі зміни у стратегії і структурі, які можуть опинитися допомогти впровадженню прогресивних технологій і додатків.

Потому, як група визначила перспективи для впровадження нової технології, керівництво підприємством вирішує, чи є сенс виділяти додаткові ресурси, щоб реально почати розповсюдження цього нововведення. Заручившись підтримкою вищої ланки управління, група нових технологій починає навчання користувачів необхідним навичок роботи з ІТ і навіть, у межах, експериментуванню. Саме тоді основне завдання керівника групи - домогтися максимальної ефекту від інновації.

Ведучи мову про групі нових технологій, треба мати у вигляді її відмінності між інших підрозділів. Частина завдань успішного поширення нову технологію для підприємства залежить від пошуку шляхів перекладу унікального мови, що з технологією, мовою, природний для культури цієї організації. Корисними на вирішення культурологічної проблеми може стати такі два підходу. Один полягає в взаємній контролі діяльності спеціалістів різних підрозділів. За інших випадках виявляється ефективним другого варіанта - виділення посередників для зв'язок між проектувальниками ІТ і функціональними підрозділами підприємства. Представники групи нових ІТ і аналітики з підрозділів користувачів - можливий приклад такої співпраці. Ця стратегія має мінуси, оскільки веде до зростання бюрократії, а й у часто вона довела свою ефективність.

Керівник групи нових технологій повинен аналізувати потенційне опір користувачів тим суспільно-політичним змінам, які викликає впроваджувана технологія. Опір зазвичай виникає з небажання співробітників функціональних підрозділів порушувати звичний хід роботи. Не помічати такі наслідки - отже прирікати нові системи на неприйняття і труднощі у впровадженні.

Фаза поточного управління. Аналізуючи цей етап розробляється і встановлюється контролю над новою технологією. Основне завдання фази інновацій - зовнішня ефективність технології, тоді як фаза поточного управління покликана забезпечити внутрішню ефективність. Завдання у визначенні цілей і критеріїв успішного використання технології. Найефективніший стиль керівництва поки що - "навчальний". І на цій фазі користувачі, а чи не підрозділи ІТ можуть краще будувати висновки про достоїнствах і можливості бути реалізованим нову технологію. Для цього краще пристосовані традиційні підрозділи ІТ.

Насправді різні елементи устаткування, програмного забезпечення і обчислювальних мереж дуже складно взаємодіють між собою, що з виявлення вузьких місць у існуючих основі інформаційних технологій і планування їх розвитку на довгострокову перспективу визначена висока кваліфікація фахівців та керівників підприємства. Облік перелічених нижче чинників сприяє ефективному управлінню потужностями ІТ.

У багатьох підприємствах виникла "асиметрична структура віддачі" від потужностей ІТ.Д.ефицит потужностей у критичні операційні періоди обходиться деяких підприємств дуже дороге, тоді як вартість надлишкових потужностей невелика. На таких підприємствах розумно мати надлишкові потужності.

Порушення роботи потужностей ІТ може статися раптово й мати дуже важкі наслідки. Нерідко протягом тривалого на підприємствах спостерігається неповна завантаження потужностей навіть за піковому попиті ними. Проте, впровадження нових систем може викликати значне збільшення навантаження наИТ-мощности як наслідок, потік порушень у графіку роботи підрозділів.

У повсякденну практику моніторингу діяльності підприємства ввійшли нові інструменти діагностики, такі як програмний моніторинг іимитационние пакети, які допомагають виявити проблеми, пов'язані із інформаційних потужностей. Ці інструменти

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація