Реферати українською » Экономика » Характеристика центрів нормованих і ненормованих витрат торговельного підприємства


Реферат Характеристика центрів нормованих і ненормованих витрат торговельного підприємства

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Федеральне агентство за освітою РФ

Брянський державний університет

імені академіка І.Г. Петровського

Кафедра «Економіка»

>ДОКЛАД

з дисципліни: Основи управлінського обліку

на задану тему:

Характеристика центрів нормувальних іненормируемих витрат торгового підприємства

Виконала: студентка 1 групи,

4 курсу, очна форма навчання,

спеціальність «Економіка і управління для підприємства

(торгівля і громадське харчування)», Лобачева Про. М.

Перевірила: Кононенко Д. У.


Брянськ 2008


Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту є взаємозв'язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розробки та прийняття управлінські рішення щодо окремих аспектам його фінансової складової діяльності і несучих відповідальність за результати цих рішень.

Загальні принципів формування організаційної системи управління підприємством передбачають створення центрів управління.

Поряд із традиційним інтеграцією системи управління із загальною його системи у межах єдиної організаційної структури підприємства, на практиці використовується управління окремими аспектами фінансової складової діяльності підприємства з урахуванням "центрів відповідальності".

Центр відповідальності (чи центр фінансової відповідальності – ЦФО) – структурне підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші аспекти фінансової складової діяльності, яке керівник самостійно приймає управлінські рішення на цих аспектів й має повну відповідальність у виконанні доведених йому планових (нормативних) фінансові показники. [5,с.27].

Будь-яка компанія є ієрархію центрів відповідальності: на нижчому рівні, зазвичай, перебувають відділи, які, своєю чергою, можуть входити до складу управлінь, управління — у складі департаментів, департаменти — у складі дирекцій. Сама компанія є також центром відповідальності, з генеральним директором на чолі.

Центр відповідальності використовує різні ресурси (матеріальні, людські, фінансові), одержуючи на вході і виході результат як продукції, робіт чи послуг, який беруть на озброєння інші центри відповідальності чи зовнішнє оточення компанії. Ефективність центру відповідальності визначається двома параметрами:

> досягненням поставленої мети (як фінансових, і нефінансових);

> ефективністю використання ресурсів (співвідношення виходу і входу).

У цьому найефективнішим є центр відповідальності, який виконав поставлені проти нього мети, витративши мінімум ресурсів. Ефективність центрів відповідальності визначає ефективність діяльності компанії, у цілому, і це у кінцевому підсумку віддзеркалюється в її становищі над ринком, здібності створювати вартість будівництва і підвищувати капіталізацію. [3,с.13].

Облік і аналіз по центрам відповідальності — це система, яка вимірює (оцінює) відповідність досягнутих результатів запланованим в кожному підрозділу (центру відповідальності), що є самостійним об'єктом бюджетного (планового) процесу відпо-відає виконання переліку бюджетних показників, визначених центральним апаратом управління розробки зведеного плану (бюджету) підприємства на майбутній бюджетний період. Завдяки специфікації делегувати їм повноваження підрозділу, власне і визначають його статус як центру відповідальності, будь-які відхилення від планових показників фіксуються як за місцем виникнення, а й у відповідальної особи (підрозділу).

Концепція обліку, і аналізу по центрам відповідальності передбачає застосування до різних підрозділах підприємства різних цільових функцій, які найефективніше стимулюють дані підрозділу господарську діяльність підприємства. Власне, ефективну систему матеріальним стимулюванням для підприємства стає можливим завдяки обліку по центрам відповідальності, що дозволяє кількісно зіставляти й оцінювати внесок різних підрозділів у зміна кінцевих фінансових результатів підприємства (англійською цю функцію називається одне слово «>benchmarking», що у цьому контексті можна перекласти, як «бальна оцінка»).

Зауважимо, що різні підрозділи (центри відповідальності) для підприємства різняться зі своєї «ступеня свободи», тобто за повноважень керівників структурних підрозділів у своєї оперативної роботі. Так, начальник відділу продажів, зазвичай, проти неї самостійно визначати величину і структуру питомих витрат за продаж тієї чи іншої виду товару, тоді як саме структура й розмір обсягу продажу встановлюють і жорстко контролюються апаратом управління у особі планово-економічного управління (>ПЭУ). [1,с.179].

За критеріями рівня повноважень керівників підрозділів у рамках існуючої для підприємства організаційної структури все центри відповідальності можна класифікувати так:

1.         Центр доходів — центр відповідальності, менеджер якого контролює доходи центру і несе них.

2.         Центр витрат — центр відповідальності, менеджер якого контролює витрати центру і несе них.

3.         Центр прибутку — центр відповідальності, менеджер якого контролює доходи, витрати й прибуток центру і несе них.

4.         Центр інвестицій — центр відповідальності, менеджер якого контролює прибуток центру і несе неї відповідав, і навіть приймає рішення величину обігового капіталу і капітальних вкладеннях. [3,с.14]

>Затратами в управлінському обліку є виражені в грошової форми сукупні витрати живої і упредметненого праці процесі підприємницької діяльність у протягом певного періоду часу. Це видатки маркетинг, логістику, відтворення активів, витрати, виникаючі у процесі переробки чи використання матеріально-виробничих запасів виготовлення продукції, виконання робіт і надання послуг продажу, і навіть реалізації (перепродажу) товарів.

Жодна управлінське рішення реалізувати без витрат, і його реалізації завжди очікується чи забезпечується певний результат.

Між витратами і результатами діяльності є певні кількісні і якісні залежності, що їх оцінені і обмірювані з загальнотеоретичних позицій, і, наскільки можна, з математичних співвідношень. Вирішення проблеми ускладнюється тим, що витрати й результати їх здійснення навіть окремо взятої підприємства дуже різні. Зазвичай, не збігаються в часі та зазнають впливу багатьох, іноді які у протилежних напрямах чинників. Залежності між витратами та результатами діяльності рідко носять функціональний характер, найчастіше вонистохастические, але з тих щонайменше існують завжди. [2,с.21].

Центр витрат – це структурне підрозділ підприємства, керівник якого відповідає за витрати, тобто відповідає лише витрачання ресурсів у відповідність до затвердженим поточним чи капітальним бюджетом у процесі господарську діяльність (наприклад, відділ закупівель підприємства). Центр витрат не надає самостійне пряме впливом геть реалізацію товарів, формування доходів населення і прибутку. Можна вважати, що киселинсько-берестський осередок витрат – ця сама дрібне підрозділ, інші ж центри відповідальності складаються з осередків витрат. [2,с.15-16].

Відповідно до класифікацією витрат варто виокремити такі центри витрат:

> центр нормувальних (регульованих) витрат;

> центрненормируемих (нерегульованих) витрат.

Центр нормувальних витрат

Центр нормувальних витрат — це підрозділ, у якому керівник відповідальний досягнення нормативного (планового) рівня витрат з випуску чи закупівлі продукції, виконання робіт, послуг. Нормативи, зазвичай, охоплюють сфери прямих витрат праці, прямих витрат сировини й матеріалів і які змінюються накладні витрати.

Ефективність діяльності такого підрозділи, відповідно, вимірюється розміром позитивних чи негативних відхилень фактичного рівня витрат від планового (нормативного). Зазвичай, це найбільш підходяща схема на службу постачання, яка контролює заготівельні ціни на рамках встановлених фізичного обсягу й структури закупівель.

У центрі нормувальних витрат може бути встановлене нормативне співвідношення входу й аж виходу, т. е. кожної одиниці випуску або продажу товару визначається необхідну кількість матеріальних, фінансових і трудових витрат. Таке співвідношення задається технологічними нормативами витрати матеріалів, фінансів України й виконання на продаж однієї одиниці певного виду продукції.

Залежність виходу від входу дозволяє керівнику центру нормувальних витрат контролювати та відповідальність за вхід і вихід. Вихід є похідною входу, грошова оцінка виходу складає підставі здійснених витрат.

Наприклад, якщо відділ закупівель витратив 100 крб. для закупівлі і 50 крб. з його доставку і розвантаження, купивши 5 одиниць продукції, то вартість однієї одиниці становитиме 30 крб.: (100 + 50) / 5.

Вихід неспроможна розглядатися як компанії, оскільки оцінюється по фактично понесеним затратам. Тому центр нормувальних витрат перестав бути центром доходів.

Планування у центрі нормувальних витрат починається з планування закупівель в натуральному вираженні — інакше кажучи, з'ясовується, скільки одиниць продукції необхідно придбати. З планового обсягу закупівель і нормативних коефіцієнтів визначають планове кількість витрачених ресурсів. Планові витрати центру розраховують як збільшується кількість ресурсів, помножена з їхньої ціну.

Цільові показники, закладені до бюджету, — обсяг закупівель в натуральному вираженні і планові витрати (непідвладна інфляції вартісна оцінка входу). Більшість витрат центру нормувальних витрат є величиною перемінної: витрати змінюються пропорційно випуску.

 

Таблиця 1

Оцінка результатів планування у центрі нормувальних витрат

Показники План Факт План,пересчитанний під фактичний випуск Відхилення, + /
(1) (2) (3) (4) = (2) - (3)
Обсяг закупівель, од. 10 7 7 −3
>Нормируемие (перемінні витрати), крб. 10 * 300 = 3000 2500 7 * 300 = 2100 −400
Постійні витрати, крб. 500 450 500 +50
РАЗОМ витрати, крб. 3500 2950 2600 −350

Порівняйте фактичних і планових показників бюджет може бути перелічений під фактичний розмір випуску (>Табл. 1).

Система стимулювання у центрі нормувальних витрат будується виходячи з порівняння фактичних і планових даних. Перед порівнянням планові дані перераховуються під фактичний випускати продукцію. Наведений приклад показує, що й порівнювати не перелічені планові і фактичні дані, то має місце економія в 550 крб. (3500 — 2950). Насправді економія було досягнуто з допомогою меншого обсягу закупівель: замість 10 запланованих одиниць придбали 7.

Перерахунок планових змінних витрат з фактичному обсягу випуску показує, що структурне підрозділ здійснила перевитрата у вигляді 350 крб.

У центрі нормувальних витрат основою преміювання служить порівняння фактичних і планових даних із затратам, перелічених під фактичний випуск, тоді як у центрі доходів — порівняння фактичних і планових даних із реалізації.

Центрненормируемих витрат

Центрненормируемих витрат — це підрозділ, керівник що його рамках виділеного бюджету відповідальний забезпечення найкращого рівня послуг. Цей тип, зазвичай, найприйнятніший для функціональних служб підприємства, де на піддаються виміру як, і результати. І тут використовуються нестандартні методи контролю та стимулювання, такі як «оцінка роботи», «нульової бюджет» і «цільове управління».

У центріненормируемих витрат може бути встановлено пряма залежність виходу від входу. Зазвичай, витрати центруненормируемих витрат є постійними стосовно випуску.

Центриненормируемих витрат - це більшість структурних підрозділів, виконують адміністративні, представницькі, фінансові, юридичні функції, і навіть займаються маркетингом, дослідженнями і розробками. Основну частку витрат у тих підрозділах часто становлять Витрати роботу персоналу підприємства.

У центріненормируемих витрат ключову проблему представляє визначення оптимальний рівень витрат. Зблизька двох однакових за величиною компаній витрати фінансової дирекції лише у може бути ще більше, ніж у інший. Натомість керівництво обох компаній може думати, що витрати фінансових дирекцій оптимальні і не можна знайти об'єктивних свідчень того, що розбіжності у рівні витрат обумовлені різною мірою ефективності роботи.

Особливо гостро проблема визначення оптимальний рівень витрат стоїть у структурних підрозділах, котрі займаються дослідженнями ринку (маркетинг), і навіть власними дослідженнями і розробками (НДДКР), оскільки результати своєї роботи цих структурних підрозділів надважливими для компаній.

Планування в центрахненормируемих витрат найчастіше складає підставі даних минулих періодів із поправкою на інфляцію, сезонність, зміна обсягу робіт тощо. буд. На більшості підприємств в такий спосіб плануються Витрати фінансові служби, адміністративний апарат, юридичні служби й інші підрозділи, зайняті в які забезпечують бізнес процесах.

Це порівняно простий і швидкий спосіб планування, який вимагає великих трудових витрат. Основна хиба такого підходу у тому, що у питання, який оптимальний рівень витрат даного структурного підрозділи, ся не дає відповіді. Практика показує, що системи планування, побудовані з урахуванням коригування минулих періодів, призводять до повільному, але стійкого зростання витрат.

У багатьох російських підприємствах витрати центрівненормируемих витрат невиправдано високі: після проведення реструктуризації рівень витрат, зазвичай, можна істотно скоротити без погіршення якості роботи.

Альтернативний спосіб планування — ретельний аналіз стану та обгрунтування рівня планових витрат з кожну операцію, виконуваної структурним підрозділом попри минулі періоди. Це дорожчий з погляду трудових витрат спосіб, дозволяє, проте, визначити оптимальний рівень витрат центру відповідальності.

Відсутність чіткої залежності виходу від входу призводить до того, що бюджет (план витрат) структурного підрозділи характеризує лише вхід і не характеризує вихід.Перерасход бюджету є наслідком порівняння планового і фактичного входу й аж не свідчить про неефективність, як і економія бюджету свідчить про ефективності структурного підрозділи.

Якщо відділ НДДКР впродовж місяця витратив коштів у 10% більше виділеного бюджету, але це означає, що що вона на 10% менш ефективне, ким мусив бути.

Фактично проведені дослідження та здійснені розробки могли мати надзвичайно важливе значення для компанії — чи, навпаки, не мати ніякої цінності.

Ефективність центруненормируемих витрат не можна виміряти лише шляхом зіставлення планових і фактичні витрати. Таке зіставлення має здійснювати аж у прив'язці до виконання показників, характеризуючих вихід. Це, зазвичай, нефінансові показники, розробка яких вимагає і знання галузі й особливостей компанії (організаційної структури, бізнес-процесів, корпоративної культури та т. буд.). Наприклад, для відділу НДДКР таким показником то, можливо кількість реалізованих практично розробок, результатом яких стали підвищення доходу, зниження витрат чи досягнення іншого якісного економічного ефекту.

Під час розробки системи стимулювання для центрівненормируемих витрат основну увагу має приділятися насамперед нефінансовим показниками і потім виконання плану з затратам. Оцінка діяльності центруненормируемих витрат завжди містить у собі елемент суб'єктивності. Рішення про преміюванні співробітників приймаються, зазвичай, керівником центру відповідальності з урахуванням її оцінки діяльності кожного працівника. [3,с.15-19]

Центриненормируемих витрат за підприємстві, як зазначалось, характеризуються тим, що «вихідні» результати своєї діяльності внаслідок специфіки виконуваних функцій, дуже важко уточняти кількісно.

Показниками преміювання для центрів управлінських витрат звичайно є (комплексно):

> сприятливі відхилення (зниження проти планом) кошторису витрат;

> виконання цільового (якісного) бюджетного плану;

> репрезентативні показники, що характеризують загальний рівень трудовий і виконавчої дисципліни і якість роботи.

Умовами преміювання центрів управлінських витрат є:

> неперевищення кошторису операційних витрат;

> виконання цільового (якісного) бюджетного плану. [1,с.13].

Підприємство ТОВ «>Евролот захід» має низку філій магазинів «>Свенская ярмарок» біля Російської Федерації, в тому числі в у місті

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Нові надходження

Замовлення реферату

Реклама

Навігація