Реферати українською » Экономика » Оптимізація бізнес-процесів підприємств автобізнесу


Реферат Оптимізація бізнес-процесів підприємств автобізнесу

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Оптимізація бізнес-процесів підприємств автобізнесу

Для підприємств автобізнесу (автодилерів, автомагазинів, автосервісів), як й у будь-яких інших комерційних підприємств, актуальною стає проблема завоювання й утримання лідерства у своїй секторі ринку. Інакше кажучи, мета управління компанією можна сформулювати так: підвищення ефективності бізнесу, створення збалансованого провадження з ефективної системою управління ресурсами. Як наблизитися до цього?

>Процессний підхід

Зазвичай, досягнення мети утруднено через втрат часу, які збільшують витрати, не створюючи доданої цінності, черезрассогласованности до прийняття управлінські рішення, особливо з урахуванням довгострокової перспективи, відсутності системи оперативного моніторингу показників ефективності бізнес-процесів і ними.

Зрозуміло, що з підвищення ефективності витрати необхідно зменшувати. Одне з способів їх зниження полягає у вмінні управляти часом у хід виконання бізнес-процесів.

У цьому керівники повинні розуміти, що:

   - підвищення ефективності впливає як на фінансові показники підприємства (рентабельність, виручку, прибуток та інших.), а й у такі чинники, як задоволеність клієнта, персоналу, корпоративна культура працівників компанії;

   - підвищення ефективності проблематично чи взагалі нереально без системи фіксування гніву й ходу що у компанії бізнес-процесів, без визначальних їх показників, знання власниками процесів стану речей у тимчасових проміжках. Поліпшення стану бізнесу вимагає оперативного моніторингу ключових показників бізнес-процесів з метою прискорення процедур прийняття управлінських рішень та підвищення керованість у цілому.

Як свідчить досвід передових компаній, ці проблеми вирішуються з організацією роботи з базіпроцессного підходу.

Систему керування процесами компанії включає:

   - дії з перетворенню входів в виходи;

   - систему збору інформації про показниках процесу;

   - систему аналізу цієї інформації та прийняття управлінського рішення обличчям, відповідальних ефективність процесу;

   - систему безперервного поліпшення показників процесу коригувальних дій зі усунення причин відхилень.

У цьому показники процесів повинні прагнути бути інтегровані у загальну систему управлінського обліку компанії.

Основні бізнес-процеси компанії можна як окремі підприємства всередині компанії з керівниками - власниками процесів.

Підвищення ефективності окремих бізнес-процесів (та самої компанії загалом) можна досягнути з допомогою їх оптимізації під часреинжиниринга. Основний упор тут повинен робитися до процесів, ефективність що у час недостатня.

…все починається з описи

Удосконалення бізнес-процесів звичайно починаються зі своїми описи. Уже стадії підготовки графічних схем помітні проблемні місця (дублювання відповідальності, документів або, навпаки, відсутність необхідних діянь П.Лазаренка та документів). З іншого боку, співробітники часто вносять суттєві пропозиції з поліпшення наявних для підприємства бізнес-процесів. Останні моделюються в такий спосіб, щоб хід їх виконання був максимально орієнтовано досягнення цілей компанії, у цьому даному випадку - створення збалансованого провадження з ефективної системою управління ресурсами.

Розглянемо за приклад сервісну майстерню, відчутно допомагає послуги з ремонту технічного обслуговування автомобілів. За умов, що необхідні запчастини на ремонт майстерня надає сама.

   ПРИКЛАД

У процесі аналізу діяльності сервісною майстерні виділено дві основні бізнес-процесу. Натомість у першому їх - шістьподпроцессов, у другому - чотири. Визначено входи і виходи, власники і ресурси процесів (табл. 1).

>ТАБЛИЦА 1

>Бизнес-процесси сервісноюавтомастерской

№ процесу

Найменування

процесу

Вхід Вихід Власник Ресурси

1

Ремонт і обслуговування автомобілів

Попередня заявка

Замовник з автомобілем відбув

ДиректорЦТО

>ЦТО

1.1

Попередня заявка

Дзвінок телефоном Журнал попередньої записи заповнений (попередня заявка), замовник поінформований >Мастер-приемщик Диспетчер, комп'ютер

1.2

Підготовка

до прийому

Журнал попередньої записи заповнений (попередня заявка), замовник поінформований >ЦТО готовий піти на прибуттю замовника з автомобілем >Мастер-приемщик Диспетчер, комп'ютер

1.3

Прийом

автомобіля

>ЦТО готовий піти на прибуттю замовника з автомобілем >Заказ-наряд в електронному вигляді відкритий, 3-й примірникзаказа-наряда розпечатано >Мастер-приемщик Диспетчер, комп'ютер, слюсар

1.4

Виконання робіт

>Заказ-наряд в електронному вигляді відкритий, 3-й примірникзаказа-наряда розпечатано Роботи виконані,заказ-наряд в електронному вигляді скоригований >Мастер-приемщик Слюсар, інструмент,специнструмент

1.5

Контроль якості

Роботи виконані,заказ-наряд в електронному вигляді скоригований Комплект документів переданий на розрахунок >Мастер-приемщик Слюсар

1.6.

Передача автомобіля, розрахунок

Комплект документів переданий на розрахунок Замовник з автомобілем відбув >Мастер-приемщик Диспетчер, комп'ютер, касир

1.6.1.

Оформленнязаказа-наряда

Комплект документів переданий на розрахунок Документи на оплату сформовані Диспетчер Комп'ютер

1.6.2.

Розрахунок замовника, передача автомобіля

Документи на оплату сформовані Замовник з автомобілем відбув Майстер- приймальник Диспетчер, касир

2.

Забезпечення замовлення запасними частинами

Ліст огляду АТС заповнений

>Заявка - статус "Зачинено"

НачальникОЗЧ

>ОЗЧ

2.1.

Уточнення аркуша огляду

Ліст огляду АТС заповнений Ліст огляду АТС доповнений Менеджер з продажу Комірник, комп'ютер

2.2.

Замовлення запасними частинами

Ліст огляду АТС доповнений >Заявка-статус ">Заявка" сформовано й вона переведена до статусу "Діяльність" Менеджер з продажу Комірник, комп'ютер

2.3.

Закупівля запасними частинами

>Заявка-статус ">Заявка" сформовано і вона переведена до статусу "Діяльність" >ЦТО поінформований наявності запчастин, заявка переведена до статусу ">Стоянка" Менеджер на поставки Комірник, водій, бухгалтер

2.4.

Продаж запасними частинами

>ЦТО поінформований наявності запчастин, заявка переведена до статусу ">Стоянка" >Заявка переведена до статусу "Зачинено" Менеджер з продажу Комірник, касир

Визначення показників процесів відбувалося за урахуванням характерних рис підприємств автосервісу. Час - головний продукт, проданий компанією автосервісу, тому основну увагу при вдосконаленні й оптимізації бізнес-процесів приділяється часових параметрів і показниками.

Аналіз діаграми Парето (рис. 1), що відбиває усереднений час виконання бізнес-процесу ремонту й обслуговування автомобілів за даними спостережень і вимірів тимчасових параметрів виконання виділенихподпроцессов та зняття функцій окремо, показує, що основна час (близько 80%, або близько 144 хвилин) від повного часу циклу ремонту й обслуговування (3 години) займаєподпроцесс "Виконання робіт". Час виконання іншихподпроцессов становить 20% від часу циклу ремонту (36 хвилин).

Тривалість циклу процесу ремонту й обслуговування автомобілів в 3 години обраний аналізу оскільки у ньому наявні всіподпроцесси і функції, властиві поточному ремонту середньої складності як найпоширенішому для сервісів досліджуваного рівня. Тривалість циклівподпроцессов 1.1, 1.2, 1.3, 1.5 і 1.6, недобавляющих цінність, - величина щодо стала. Різну тривалість може мати не лише цикл 1.4 "Виконання робіт". Вищесказане в жодному разі свідчить, щоподпроцесси не потребують удосконалення й оптимізації. Однак у першу чергу увагу слід приділитиподпроцессу 1.4 "Виконання робіт", що є основним по тимчасовим затратам. З іншого боку, оптимізації по часових параметрів підлягає іподпроцесс 1.3 "Прийом автомобіля".

Малюнок 1. Час виконання окремихподпроцессов бізнес-процесу "Ремонт і обслуговування автомобілів" при тривалості циклу 3 години

Це викликано потребою зниження часу очікування замовниками прийому автомобіля в ремонт, що особливо на часі на початку зміни за одночасного прибуття автомобілів попри всі вільні посади обслуговування. Приміром, за наявності у центрі обслуговування шести постів планується на початку зміни зазвичай прийняти шість автомобілів. Якщо прийом одного автомобіля займає від 5 до 10 хвилин, то утворюється чергу, у якій шостому замовнику доводиться сподівати ні менш 30-60 хвилин (1 годину). Останнє негативно б'є по задоволеності клієнтів, підвищує обсяг незавершеного виробництва, знижує ймовірність зацікавленості клієнтів саме у даному центрі й поряд з іншими чинниками перешкоджає збільшення кількості постійних клієнтів - і прибутку.

З огляду на виконану роботу, необхідно провести поглиблений аналізподпроцесса 1.4 "Виконання робіт" (рис. 2).

Малюнок 2. Час виконання окремих функційподпроцесса 1.4. "Виконання робіт" при тривалості циклу процесу 1. "Ремонт і обслуговування автомобілів" 3 години

Не претендуючи на100%-ю достовірність про чисельні показників тривалості виконанняподпроцессов і державних функцій (рис. 1 і 2), можна стверджувати, що порядок розташування їх у діаграмах Парето чи реальні.

Уточнення кількісних характеристик ми вважаємо за доцільне більш пізньої щаблі вдосконалення процесів - етапі моніторингу кількісних показників з допомогою планованої для використання інформаційної системи.

Правильність концентрації уваги й зусиль насамперед наподпроцессе 1.4 (рис. 1) підтверджується тим, що цейподпроцесс є у процесі 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів",добавляющим цінність з погляду споживача. Найнаочніше це відображається на тимчасової осі створення цінності (рис. 3). Над середньої лінією показано час,добавляющее цінність з погляду споживача; інше належить до втрат.

Малюнок 3. Тимчасова вісь створення цінності процесу 1 при тривалості циклу 3 години

Для подальшого аналізу введемо поняття цінності процесу,подпроцесса і функції при декомпозиції бізнес-процесу рівня окремої операції.

1. Цінність процесу (К1) - ставлення тривалості циклуподпроцессов,добавляющих цінність (>Тп), до тривалості циклу всього процесу (>Тц).

2. Цінністьподпроцесса (>Кп) - ставлення тривалості циклу функцій,добавляющих цінність (>Тф), до тривалості циклуподпроцесса (>Тп), до якого входять дані функції.

3. Цінність функції (>Кф) - ставлення тривалості циклу операцій,добавляющих цінність (Те), до тривалості циклу функції (>Тф), куди входять справжні операції.

4. Ефективність процесу (>Кц) - твір трьох До:Кц = К1 xКп xКф.

Цінність процесу 1 (рис. 3), що становить ставлення часу додавання цінності до спільного часу виконання замовлення, у нашій процесі становить орієнтовно 80% (К1 = 0,8). При подальшої декомпозиції з країн функційподпроцесса 1.4 додавали цінність є лише дві - 1.4.5 "Виконання замовлення" і 1.4.9 "Завершення робіт". Інші сім функцій є роботи, які споживачеві нема охоти платити, але яких замало, і навіть затримки, втрати (рис. 4).

Малюнок 4. Тимчасова вісь створення цінностіподпроцесса 1.4. при тривалості циклу процесу 1-3 години

Тривалість функцій 1.4.5 і 1.4.9 у сумі становить 71% (61% + 10%, чиКп = 0,71). Ефективність процесу 1 визначатиметься твір коефіцієнтів цінності процесу 1 (К1 = 0,8) й художні цінностіподпроцесса 1.4 (>Кп = 0,71). У результаті ефективність процесу 1 становить приблизно 56,8%.

Отримані результати можуть означати, що маємосверхбережливое виробництво, оскільки типова ефективність циклу бізнес-процесів у сфері послуг за статистиці становить 10%. Ефективність циклу у сфері послуг кращих компаній світового рівня сягає 50%.

Проте функції 1.4.5 і 1.4.9подпроцесса 1.4 "Виконання замовлення" і "Завершення робіт" насправді неможливо знайти однорідними, лише додавали цінність.

Подальша декомпозиція зазначених функцій показує, що вони містять, принаймні, таких операцій, як налагодження, переробка через недотримання технології внаслідок недостатньою кваліфікації персоналу, розбирання, поглиблений огляд, установкадеталей/узлов, складання, очікуванняспецинструмента (при недостатньому його кількості), вивчення і уточнення технології роботи (криві навчання), виконання робіт з незапланованій підвищеної трудомісткістю внаслідок непередбачуваній складності розбірки.

У згаданому переліку оплачуються лише праці "зняти - встановити" чи "розбирання - установка - складання", середнє час виконання яких за відношенню вчасно виконання функцій "Виконання замовлення" і "Завершення робіт" загалом становить, за даними спостережень, при3-часовом циклі всього процесу близько 71%, чиКф = 0,71. Решта - втрати, розмір яких становить середньому близько тридцяти хвилин. У результаті ефективність циклу процесу 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів" при тривалості 3 години становить:

>Кц = К1 xКп xКф = 0,8 x 0,71 x 0,71 = 0,40, чи 40% (рис. 5).

"Ремонт і обслуговування автомобілів" при тривалості циклуТц = 3 години

З даних спостережень розраховані коефіцієнти цінності процесів (крива К1),подпроцессов (криваКп), функцій (криваКф) та ефективності процесу 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів" (>Кц) для різної тривалості циклів бізнес-процесу 1 (табл. 3) й формує відповідні їм криві (рис. 6). Криві розраховані з урахуванням припущення, що у процесах відсутні втрати через простоїв персоналу, устаткування, інших ресурсів унаслідок з поставками запасними частинами.

Зростання цінності процесу,подпроцессов, функцій чи частка робіт,добавляющих цінність, у спільній тривалості зазначених елементів приміром із збільшенням тривалості циклу процесу внаслідок відносного сталості втрат при різноїдлительностих циклу процесу. Така сама тенденція характерною і для ефективності процесу. Зі збільшенням його тривалості твір коефіцієнтів цінності складових процесу зростає, відповідно росте, і ефективність.

У цьому вся номері ми закінчуємо балачки про моделюванні бізнес-процесів сервісною майстерні із єдиною метою орієнтації їх у досягнення мети компанії. Нагадаємо, що мета полягала у створенні збалансованого провадження з ефективної системою управління ресурсами. Досягти її тільки вивчивши механізм здійснення процесів, які можуть створювати додану цінність.

З спостережень за роботами, додавали цінність вбизнес-процессе, розраховані коефіцієнти цінності процесів (крива К1),подпроцессов (криваКп), функцій (криваКф) та ефективності процесу 1 "Ремонт і обслуговування автомобілів" (>Кц) для різної тривалості циклів бізнес-процесу 1 (табл. 3) відповідні їм криві (рис. 6). Криві розраховані з урахуванням припущення те, що у процесах відсутні втрати через простоїв персоналу, устаткування, інших ресурсів внаслідок затримок з постачанням запасними частинами.

Зростання цінності процесу,подпроцессов, функцій чи частка робіт,добавляющих цінність у спільній тривалості зазначених елементів, приміром із збільшенням тривалості циклу процесу внаслідок відносного сталості втрат що за різнихдлительностях циклу процесу. Така сама тенденція характерною і для ефективності процесу. Зі збільшенням його тривалості твір коефіцієнтів цінності складових процесу зростає, відповідно збільшується ефективність.

>ТАБЛИЦА 3

Значення втрат часу й коефіцієнтів цінності процесу 1,подпроцесса 1.4, функцій 1.4.5, 1.4.9, що відбивають ефективність всього процесу 1

№п/п Тривалість циклу процесу,Тц, хв. Процес 1 >Подпроцесс 1.4 Функції 1.4.5 і 1.4.9 >Коефф. ефект.Кц
Втрати,Lц, хв.
Страница 1 из 3 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація