Реферати українською » Экономика » Стратегія і тактика конкурентної боротьби


Реферат Стратегія і тактика конкурентної боротьби

Андрій Анатолійович Мінін, президент Клубу петербурзьких маркетологів, керівник проектуIME Відкритої школи бізнесу.

Дії конкурентів здатні торпедувати навіть найбільшраспрекрасний бізнес-план підприємства. Тож бізнес-планування має починатися з глибокого аналізу можливих дій конкурентів. Це можна буде бути на крок - попереду своїх противників.

Більшість підприємств у процесі бізнес-планування концентрується лише з свої дії (плани і цілі, сервіс, якість, продажу, реклама тощо.), не зважаючи на дії конкурентів. Усі прогнози грунтуються на безупинному поліпшенні рік у рік показників роботи підприємства у відповідність до якимись законами. Звісно, приємно розмірковувати про збільшення ринкової частки підприємства з 15% до 20%, нічого ані слова у тому, з допомогою кого станеться таке зростання.

Підприємство діє серед конкурентів. Важливо не копіювати дії конкурентів, а розробити своєї стратегії, що дозволить перевершити конкурентів.

За інших рівних умов перемагає більша підприємство. Зазвичай, споживач вважає, що «велике» означає «краще». Тому, за відсутності інформації про продукті віддається перевагу найпоширенішим торговим маркам.

У великого більше фінансових ресурсів. Найчастіше на великому підприємстві проявляється ефект масштабу. Та й більшість підприємств прагне завоюванню великої частка ринку.

Але хто підприємства бездарно розпорошують свої зусилля щодо всьому ринку. І це концентрація ресурсів підприємства певному сегменті ринку можуть призвести до домінування підприємства у цьому сегменті ринку.

Підприємства, міцно посівши місце над ринком, дуже важко витіснити звідтіля. Щороку витрачаються величезні суми рух нових продуктів. На 90% випадків результати жалюгідні. Тому забезпечення переваг певному сегменті ринку атака й на більшого гравця, що посідає міцні позиції над ринком, нічого хорошому для атакуючої боку не призведе.

Чимало підприємств обмежуються розглядом якихось туманних цілей (типу «місце над ринком») і тактичних коштів (характеристики продукту, реклама, розпродажу тощо. буд.). У цьому відсутня чітке уявлення у тому, куди має рухатися підприємство й нам як туди потрапити. Основне, потім слід звернути увагу, — це підприємства міста і їх співвідношення з розміром ринку.

Великі гравці ринку звичайно віддають перевагу стратегію відкритої сутички. Перші дві номери ринку, які пропонують подібний продукт, сміливо втручаються до боротьби однією ринку за одним і тієї ж споживачів.

Стратегія відкритої сутички дуже адресований другого гравця над ринком. Потрібно запустити новий продукт ринку на той час, коли лідер ринку може дати адекватну відповідь. Важливо на початковому етапі встановити ціни на всі новий продукт вище цін лідера. Це дозволить кілька відсунути момент удару у відповідь і звести оборонні споруди навколо придбаних клієнтів.

Але без явних конкурентних переваг спроба переграти великого конкурента «з його полі» приречена провал. Більш розумною видається стратегія послідовного захоплення регіональних ринків чи окремих секторів.

Мета цієї стратегії — отримання значної частини у невеликих секторах замість скромною частки всьому ринку. Таке домінування зробить ці сектора малопривабливими для конкурентів. Пов'язавши ці сектори між собою і злочини задіявши ефект масштабу, можна задуматися про становище лідера всьому ринку.

Приклад. Наприкінці 70-х років ХХ століття компанія Canon замість загального наступу на компаніюRank Xerox у Великій Британії зосередила всі свої ресурси в Шотландії. Завоювавши 40% шотландського ринку, компанія Canon перейшов у наступ та інших районах Великобританії. Це приклад застосування стратегії послідовного захоплення регіональних ринків чи окремих секторів.

Підприємства, поступаються у розмірі своєю головною конкурентам, зазвичай використовують стратегію набігів. І тут точиться жорстка боротьба за певну категорію споживачів. Вибравши групу споживачів, де позиції конкурентів слабкі, потрібно атакувати цьому напрямі (зниження цін, додаткові послуги споживачам та т. буд.). Якщо конкуренти у відповідь кинуть цього напрям значні ресурси, треба виробити готовність відступу і поміркувати над нанесенням удару іншому місці.

Підприємства, сповідуючи стратегію набігів, перебувають у постійному пошуку ринкових ніш,малопривлекательних перед лідерами ринку. Найчастіше причиною для невдоволення споживачів і те, запропоновані лідерами продукти мають занадто високу якість, що впливає вартості цих продуктів.

Вибір між стратегією відкритої сутички, стратегією послідовного захоплення регіональних ринків чи окремих секторів і стратегією набігів робиться з допомогою довгострокових і середньострокових цілей підприємства міста і співвідношення розміру підприємства міста і величини ринку.

До стратегії відкритої сутички можуть вдаватися лише великі підприємства з досить міцними позиціями над ринком. Стратегія послідовного захоплення регіональних ринків чи окремих секторів дозволяє не розпорошувати ресурси, а досягтипревосходств на важливому напрямі.

Зазвичай, підприємству слід зупинити свій вибір на стратегії набігів. В міру зростання підприємства міста і укріплень позицій підприємства над ринком можна змінити стратегію.

Насправді багато «стратегії» підприємств грунтуються на численних припущеннях ціни, витратах, інфляції, обмінних курсах тощо. буд. Такі прогнози нечасто трапляються точними. Розуміння конкурентних сил, діючих над ринком, здатне уплинути вибір правильної стратегії підприємства.

Основною перевагою великого є значні ресурси. Це дає можливість перечекати короткострокові втрати у конкурентної боротьби над ринком і завдати нищівний удару у відповідь.

У багатьох ринках значний вплив з прибутку підприємства надає ефект масштабу. Але розмір підприємства який завжди є благом. Великі підприємства схильні до бюрократизму, повільності й короткозорості. До керівництва таким підприємством приходять люди й не зацікавлені у будь-яких поліпшеннях. Це загрожує втратою лідируючих позицій над ринком.

Невідомої торгову марку дуже важко переграти гучну торгову марку у відкритому зіткненні. Споживач, зазвичай, зберігає вірність старим торговим маркам, яких віддавна звик. Підвищення рівня сервісу здатне утримати багато споживачів.

Першопричиною пошуків нового продукту стають викликають роздратування дрібниці, кожна з яких немає вирішального значення. Дослідження свідчать, що немає явною зв'язок між лояльністю споживача та їїудовлетворенностью. Вірність торгову марку виникає тоді, коли сервіс перевищує всі сподівання.

Сервіс повинен бути пріоритетом підприємствам. Тоді в споживачів зникає привид пошуку альтернативних продуктів.

>Затруднение конкурентам доступу ринку — це один спосіб захисту підприємством своїм клієнтам.

Підприємство має добре знати свої слабких місць, які можуть стати об'єктом атаки конкурентів. Краще атакувати себе, запропонувавши ринку новий продукт, ніж чекати, коли це зроблять конкуренти. Та заодно слід дотримуватися обережність.

Найчастіше підприємства роблять атаку" на конкурентів, не володіючи ніякими перевагами. Але успіх атак неможливий без перевазі ролі, надійності, ціні, реклами й т. буд. Якимись товстошкірими перевагами мати треба.

Немає нічого поганого в наслідування конкурентам. Але тоді над ринком з'являється величезну кількість продуктів із малопомітними для простого споживача відзнаками. Тому підприємство має замислитися над активному використанні своїх переваг, аби підкреслити своє на відміну від конкурентів.

Через те, що підприємства дотримуються політики наслідування конкурентам, споживач неспроможна виявити суттєву різницю між продуктами і він змушений приймати рішення про купівлю основі ціни. Тому підприємство має створити якийсь диференціює чинник, який виділяти продукти цього підприємства міста і протягом якого споживач згоден платити додаткових грошей. Це дозволить підприємству не встрявати у гонку з цінами.

Якщо підприємство прагне залучити клієнтів, котрим найголовніше — це красна ціна, то, при появу конкурента з нижчими цінами спостерігається втрата клієнтів.

Низькі ціни, диференціація і концентрація — ось три способу досягнення підприємством конкурентної переваги. Обираючи із цих шляхів, треба уточнити свої можливості і проаналізувати дії конкурентів. Стратегія, яку конкуренти можуть легко й вдосконалити, рідко призводить до успіху.

Сьогоднішній вибір підприємства обмежений прийнятими кілька років тому вони рішеннями, а майбутній вибір залежить від прийнятих сьогодні рішень. Багато керівників підприємств визнають, сучасний ринок відрізняється від те, що було раніше. Але як деякі їх усвідомлюють, що попереду ще більше значних змін.

Потрібно постаратися побачити майбутнє доти, як він настане. Яка демографічна ситуація? Хто вони споживачів домінує над ринком зараз? Як довго збережеться домінування цієї групи споживачів? Які тенденції поведінці цієї групи споживачів? Які технологічні зміни у галузі та інших галузях? Відповіді для цієї і такі питання мають бути, у центрі уваги постійно.

Особливо змусити себе майбутнє тих підприємств, що на даний час їй не довіряють ніяких проблем.

Чимало підприємств припускаються помилки, порівнюючи свій сервіс з рівнем сервісу конкурентів. Споживачі еталоном використовує найкращий сервіс, що вони взагалі зустрічали.

Найчастіше підприємства намагаються знизити витрати з допомогою підвищення продуктивність праці, звільнення персоналу, скорочення бюджету та взагалі т. буд., не змінюючи структури самого підприємства. Виробництво переноситься країни знайомилися з дешевшою робочої силою. Але ці поліпшення ефективні до того часу, поки вони впливають на якість і сервіс.

Найпоширеніший засіб зниження витрат на одиницю продукції — це ефект масштабу. І тут призначительнойекономии багато підприємств погодились займатися виробництвом комплектуючих на свої конкурентів.

Реструктуризація підприємства дозволяє виключити значну частину традиційних витрат. Така новизна мислення зазвичай властива нових гравців над ринком.

Стратегія мінімізації витрат зовсім не від означає, що це підприємство пропонує стандартний і недорогий продукт.

Підприємство, яка дотримується мінімальних витрат, має постійно ознайомитися з розвитком технологій. Адже технологічні зміни можуть сильно спричинити становище підприємства. Продукт, що сьогодні вважається стандартним і недорогим, завтра може бути непотрібним.

Якщо ви трохи гравців над ринком віддають перевагу мінімізації витрат, то результатом, швидше за все, буде цінова війна.

Чимало підприємств роблять велику помилку, розробивши універсальну стратегію попри всі випадки життя за межами залежність від змін ринку й поведінки споживачів. Але кожен сегмент ринку особливого підходу.

Лідер ринку повинно постійно зміцнювати своїми панівними позиціями. Неможливо успішно захищатися від усіх атак конкурентів. Тому втрати у одних областях повинні прагнути бути компенсовано придбаннями за іншими областях.

Підприємство, зазвичай, стикається з кількома конкурентами. Постає питання, кого атакувати першим. Необхідно зосередити все ресурси для боротьби із якоюсь одним конкурентом певному сегменті ринку. Після досягнення успіху цьому напрямі таку тактику можна застосувати в належний час і іншому сегменті ринку.

Розпилення ресурсів підприємства з різним напрямам нічого хорошому не призведе. Тому слід чітко уявляти собі цілі й чітко дотримуватися обраної стратегії.

Найчастіше підприємство у боротьбі проти конкурентів діє дуже прямолінійно, використовуючи лише цінові механізми. Та й щоб вийти переміг у конкурентної боротьби, треба й застосовувати практично весь арсенал розглянутих коштів.


Схожі реферати:

Навігація