Реферати українською » Экономика » Управління пакетными видами бізнесу у концепції корпоративної стратегії


Реферат Управління пакетными видами бізнесу у концепції корпоративної стратегії

Страница 1 из 6 | Следующая страница

В'ячеслав Соколов

Кожна з компаній, про які розказано нижче, свого часу зробила досить великі зміни у характері своєї корпоративної стратегії. Причому зробила їх випадково. Ці зміни - результат старанно продуманих стратегічних розробок, які визначали, як корпорація використовуватиме свої активи і топ-характеристики до створення й підтримки конкурентної переваги, і навіть формували загальне напрям розвитку її діяльність. Зазвичай такі зміни, породжувані вельми суттєвої модифікацією довкілля, зазвичай, змушують менеджерів обдумати доцільність збереження колишнього курсу розвитку та про зміну стратегії. Наведу ще декілька прикладів.

Vodafone Group Plc, найбільша компанія Великобританії, яка випускає стільникові телефони, прагнучи дедалі ширшому охвату ринку, придбала компанію AirTouch Communications з Сан-Франциско. Ця об'єднана структура запропонувала співробітництво фірмі Mannesmann (Німеччина) у створенні мережі мобільного зв'язку, що охоплює всю Європу. Нині США така мережу створена, і вона ще дуже широка, але вже настав можна порівняти за величиною з мережами основних конкурентів.

Sears, Roebuck & Company, американська структура, що займається роздрібної торгівлею, початку скорочувати число видів діяльності, які вона займалася. Нещодавно вона продала мережу власних магазинів Parts America і кілька структур, що з продажами автомобільних запасними частинами, і навіть 81% акцій мережі меблевих магазинів HomeLife.

Real Networks, Inc., що займається популяризацією використання аудіо- і видеооборудования, працював у режимі реального часу у інтернеті, за млн. продала Microsoft; 10% своїх неголосующих акцій за таку суму лицензировала їй свою "потоковую" технологію. І тепер компанія Microsoft: проти неї вбудовувати програмне забезпечення Real Networks в Internet Explorer і може займатися розробкою технології, периферійної з погляду її інтересів, а Real Networks отримала кошти на вдосконалення свого програмного забезпечення. Зі збільшенням кількості споживачів, використовують її технологію в Internet Explorer, вони можуть встановити галузевої стандарт до відправки аудіо- і відеоматеріалів через інтернет.

McDonald's купила три мережі підприємств, які пов'язані прямо пов'язана з виробництвом гамбургерів: Chipolte Grill (мережу закусочних і барів у штаті Колорадо, пропонують буррито і пиріжки тако), Aroma (лондонську мережа з 23 магазинов-кофеен) і Donato's Pizza (мережу ресторанов-пиццерий у районі міста Колумбус, адміністративному центрі штату Огайо). за рахунок географічного розширення McDonald's отримала можливість вільно використовувати у своїх інтересах вже наявні топ-характеристики, пов'язані з нерухомістю, ресторанними операціями, маркетингом та глобальній інфраструктурою поставок продукції.

У великих корпораціях зі складними структурами стратегії формуються на рівні видів бізнесу, і лише на рівні корпорації у цілому. Щоб стратегічне планування було результативніше, необхідно аналізувати діяльність корпорації лише на рівні окремих бизнес-единиц. Планування лише на рівні виду бізнесу задає кордону бізнесу і прогнозує конкуренцію на обраному ринку з обраним продуктом. Так, на корпоративному рівні менеджери вищої ланки відбирають найперспективніші у розвиток види бізнесу. До речі, конкурентоспроможність бизнес-единиц визначається саме менеджерами вищого рівня, вирішальними, які ресурси, і топ-характеристики доцільно використати у інтересах корпорації у цілому. Але головне, що необхідно визначити при формулюванні стратегії: які нові можливості з'являться в бізнес-одиниці, ввійшла до складу корпорації?

Зараз трохи ми поговоримо про корпоративної стратегії. Буде визначено, по-перше, кордону корпоративної стратегії та показано її ключові складові, що дозволить побудувати логіку корпоративної диверсифікації. По-друге, буде розглянуто, чому диверсифікація має потенціал, що дозволяє створювати економічну цінність, і чому нерідко цей потенціал при реалізації наводить немає нарощуванню цінності, а до її руйнації. По-третє, буде проаналізовано основні координати (продукція і ринок, географічний і вертикальний охоплення) масштабу дій корпорації. По-четверте, розглядатиметься концепція зв'язаності (вона показує, як бізнес-одиниці корпорації співвіднесені і узгоджені друг з одним), і навіть різні способи, щоб забезпечити цю зв'язаність. І під кінець буде проаналізовано методи, дозволяють змінити масштаби діяльності корпорації.

Область дій корпоративної стратегії

Три найважливіші характеристики визначають корпоративну стратегію як таку:

Масштаб діяльності корпорації, визначальний, які види бізнесу корпорація має займатися.

Зв'язаність складових, показує, що де лежить основу узгодження бизнес-единиц корпорації між собою.

Метод управління масштабом і зв'язаністю (метод внутрішнього розвитку, стратегічний союз чи вилучення капіталовкладень), який використовується зміни масштабів та забезпечення зв'язаності організації.

При визначенні масштабів діяльності корпорації керівники вищого рівня повинні старанно розглянути кожну з координат, що з масштабом (координати продукції і на ринку, географічного і вертикального охоплення). Так, координата продукції і на ринку описує, якими продуктами має займатися корпорація чи яких ринках діяти. Наприклад, Intel спеціалізується виключно з виробництва чипів для персональних комп'ютерів, тоді як General Electric розвиває 12 видів бізнесу на цілком різних ринках.

Але, як відомо, ринок визначає географічна координата. До останнього часу тільки деякі структури, займаються роздрібними продажами, діяли далеко від кордонів своїх країн час. Однак у останнім часом ситуація змінилася: наприклад, Carrefour розгорнула діяльність американському ринку, а Wal-Mart агресивно освоює європейський ринок.

Натомість, координата вертикального охоплення ринку показує, які ланки у подальшому ланцюгу мають бути залучені безпосередньо, а які ні. Наприклад, General Motors нині розлучається зображенням бізнесу, пов'язані з виробництвом запасними частинами, цим скорочуючи розкид за вертикаллю, тоді як McKesson HBOC обслуговує своїм клієнтам у охороні здоров'я, намагаючись охопити все галузевих структур: від фармацевтичних компаній до підприємств роздрібної торгівлі. Взагалі, ці параметри координат слід аналізувати окремо, оскільки з них має обгрунтування.

При визначенні ступеня зв'язаності менеджери центральної ланки передусім вирішувати, що лежати у її основі: конкурентна перевага, загальне всім видів бізнесу компанії, або щось інше (загальні ресурси, гнучкість топ-характеристик тощо.). Мати конкурентна перевага, звісно, дуже вигідний, але життєздатність цієї стратегії постійно треба підтримувати. Наприклад, Hewlett-Packard багато років випускає технічно досконалу продукцію. Але це стоїть! До того ж, зазвичай, зрештою компанії переростають цю стратегію. Ось і Hewlett-Packard: вона збільшила масштаби своєї діяльності, пов'язаної з виробництвом принтерів, і обслуговує як вузький, професійний сегмент ринку, де до устаткуванню пред'являються особливі вимоги (яким робила раніше), а й масовий ринок.

Інша основа зв'язаності - загальні ресурси і/або можливість легко передавати топ-характеристики однієї бізнес-одиниці інший. Загальні ресурси можуть бути дуже різноманітними - від єдиного бренду до устаткування або системи розподілу, а передані топ-характеристики може бути пов'язані із загальним керівництвом чи ставитися до одної з функціональних областей, наприклад до маркетингу. Такі ресурси важко, котрий іноді неможливо імітувати, і вони так важко втрачають своєї цінності.

Изменяющиеся масштаби

Корпорації, розширюють масштаби своєї діяльності, може зробити це коштом внутрішнього розвитку, під час поглинання інших структур або створення стратегічних спілок. Який метод віддати перевагу, залежить від ресурсів немає і топ-характеристик корпорації і зажадав від того, наскільки необхідні задля досягнення успіху конкретному ринку. Тим паче, що з реалізації кожного їх виникають проблеми, переважно організаційні:

при внутрішньому розвитку практично створюється нове підприємство, тому звільнення від вузьких місць у день рахунок використання ресурсів немає і топ-характеристик інших одиниць організації;

при злиттях чи поглинання, зазвичай, менеджменту бракує інформації для аналізу кандидатів на злиття чи поглинання, тому про повноцінності інтеграції можна судити тільки після угоди;

під час створення стратегічного союзу нерідко й виникають проблеми, пов'язані зі змінами потреб партнерів, і їх цілей, що потребує довгих переговорів та інших змін умов управління бізнесом.

Корпорації можуть скоротити масштаби діяльності, ставши ясно, що котрійсь із видів бізнесу відповідає їхньому майбутньої стратегії. У цьому доводиться вирішувати, зазвичай, одну-єдину проблему: як при вилучення капіталовкладень одержати їх дуже максимальний повернення? Зазвичай використовують із п'яти існуючих методів вилучення: продаж як чинного бізнесу, викуп контрольного пакета з допомогою кредиту (LBO - loveraged buyout), передача частини активів знову образуемой дочірньою структурі, "збирання врожаю" і ліквідація.

Зміна масштабів діяльності будь-якої великої корпорації - одну з найважливіших новин, зазвичай, супроводжувана коментарями представників зовнішніх структур. Наприклад, рішення AT&T про купівлю компанії McCaw Cellular Communications залучило багато уваги засобів, оскільки з допомогою AT&T мережу стільникового зв'язку McCaw може охопити усю країну. Пізніші рішення AT&T (придбання кабельного телебачення TCI та самої компанії MediaOne) засвідчили прагнення компанії до домінування на американському ринку локальної телефонному зв'язку, використовуючи при цьому кабельні лінії. Як бачите, рішення з масштабам бізнесу (та які їх явно виражені чи подразумеваемые рішення з забезпечення зв'язаності), прийняті центральним керівництвом, вимагають великих витрат, помітно впливають ринку і розуміють довго дії. Вони відображають основний напрям розвитку діяльності корпорації - створення економічної цінності.

Зв'язаність і цьогорічні масштаби

Рішення щодо зв'язаності і масштабів можуть на економічні результати діяльності бизнес-единиц корпорації. Компанія, приобретающая чи розвиває лише вигідні види бізнесу від погляду маркетингу, може мати простий значну економію коштів у масштабах. Якщо постійні витрати розподіляються за більший число продуктів, маркетинг компанії буде ефективніше, ніж в конкурентів, з значно вужчим товарним поруч. За інших рівних умов в багатогалузевий компанії Витрати маркетинг і розподіл кожного виду бізнесу набагато нижчі, ніж в бизнес-единиц, діючих самостійно. Саме цим забезпечується взаємозв'язок більшості видів бізнесу у таких компаніях, як Procter & Gamble і Lever Brothers.

Така ефективність дозволяє контролювати розподіл коштів. Їх можна доручити види діяльності, дозволяють створювати додаткову цінність, наприклад розробці нову продукцію, більш активне просування, на зниження цін чи виплату вищих дивідендів. Пов'язана диверсифікація, основу якої розробка продукції, виробництво чи маркетинг, може суттєво вплинути для підвищення економічних показників діяльності корпорації.

З іншого боку, компанія, выбравшая варіант конгломератной стратегії, рветься до синергії між окремими видами бізнесу, а намагається створити синергію фінансового і управлінського характеру, що охоплює усі її бізнес-одиниці. При розумному управлінні види бізнесу, що входять до конгломерат, можуть поєднувати гнучкість окремо діючих структур з матеріальною вигодою ведення загальних фінансових ресурсів немає і підтримки центрального керівництва, що недоступно для конкурентів, які у одиночній тюремній камері. Треба сказати, що цінність, додана на корпоративному рівні, зазвичай невелика проти виникає при пов'язаної диверсифікації.

Рішення, які стосуються масштабу, важливі й оскільки задають чи визначають сферу (обсяг) відповідальності центрального керівництва. Коли злиття чи поглинання ризикованим, які виникають при інтеграції, центральне керівництво має діяти, враховуючи таку можливість. І навпаки, коли щодо видів бізнесу існує потенційна синергія, керівництво має прийняти себе відповідальність до її фактичне прояв.

До того облік дій керівництва корпорації зі зміни масштабів вівся погано, а тепер становище у цій сфері починає поліпшуватися. Хоча диверсифікація у крупних масштабах ведеться від 1950-х років і прямих помилок припадають на цій галузі предосить, непогані багато уроків засвоєно вищим менеджментом провідних корпорацій. Проте уважно й всебічно вивчаючи найвідоміші випадки корпоративних диверсификаций, дослідники дійшли висновку: економічна цінність після проведення диверсифікації, зазвичай, зростає негаразд сильно, як (хоча іноді успіх дійсно велика). А нерідко руйнується навіть колишня економічна цінність. Зазвичай, це відбувається, коли мотивація, використовувана реалізації диверсифікації, виявляється необгрунтованої.

Логіка корпоративної диверсифікації

Є кілька причин щодо диверсифікації. По крайнього заходу, керівники корпорацій називають п'ять основних (і це обгрунтовується у діловій літературі). Розглядаючи їх докладніше, слід зазначити, що логіка перших чотирьох має ті чи інші вадами. Тому думати заплющивши очі упущення і розглянемо їх детально.

Перевага диверсифікації у цьому, що покупець розглядає ситуацію як отримання виняткових ринкових можливостей. Зазвичай, що ситуація й у швидко зростаючого ринку, коли з'являються виняткові змогу дій, що у цей час знижується розпал конкурентної боротьби. Активно діючий учасник ринку отримує реальну можливість домінувати такому ринку й отримувати вищі прибутки. Недоліки. Успішного поглинання очікується, коли є відповідність між ринковими можливостями, створюваними такий угодою, і ресурсами і топ-характеристиками компанії. Тож перш, ніж набувати компанію, слід знайти відповіді такі питання: "Що може запропонувати наша компанія, щоб споживач зміг скористатися новими можливостями? Чи можемо запропонувати щось ексклюзивне - те, що інші запропонувати що неспроможні?". Наприклад, IBM і Kodak. свого часу активно конкурували у галузі копіювального устаткування. Але IBM зрештою залишила її, а Kodak продовжує діяти цьому ринку. Конкурентным перевагою Kodak стало володіння ексклюзивними даними у сфері технології копіювання, яких були у IBM. Нині Kodak продовжує використовувати свою технологію. Укладено стратегічний блок з японської компанією Danka, за яким Kodak. здійснює дослідження, провадить розробки нових моделей і виробництвом; Danka відпо-відає все маркетингові дії, продаж і види діяльності, пов'язані з менеджментом на місцях.

Диверсифікація як, яке компенсує низький потенціал зростання. Компанії, які діють зрілих ринках, часто вже не можуть рости, не вдаючись до диверсифікації, тобто. не займаючись багатьма видами бізнесу. Недоліки. Раннє усвідомлення обмежені можливості конкретного бізнесу свідчить про проникливості менеджерів, але зовсім значить, що деякі види бізнесу мати ширші можливості. Для успішних дій у сформованих видах бізнесу менеджеру потрібно трохи інший склад потужні мізки і зовсім інший підхід до ринків, ніж під час роботи в швидко зростаючих видах бізнесу. Наприклад, свого часу компанія R.J. Reynolds провела диверсифікацію шляхом зменшення можливостей тютюнового бізнесу,

Страница 1 из 6 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація