Реферати українською » Экономика » Методика проведення swot-анализа


Реферат Методика проведення swot-анализа

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛІЗУ

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її собі силу й слабкість, і навіть зовнішніх можливостей та загроз зазвичай називають SWOT-аналіз. Це легкий при застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного становища компанії. SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати можливості компанії (її сильні й слабкі боку) і зовнішню ситуацію (частково відбиту у можливостях та погрози).

Сила - те, у яких компанія домоглася успіхів, чи якась особливість, що дає їй додатковий можливості. Сила може полягати у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги над ринком (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, велика впізнаваність товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, має досвід чи потенційні змогу посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабкість - відсутність чогось важливого моменту функціонування компанії те, що їй вдається (тоді як іншими), чи щось, що ставить їх у несприятливі умови. Слабка сторона залежно від цього, наскільки вона важлива в конкурентної боротьби, може зробити компанію вразливою, і може немає.

Коли внутрішні сильні й слабкі боку компанії виявлено, обидва списку мають бути старанно вивчені і ким оцінено. Деякі сильні боку компанії важливі, ніж інші, оскільки вони відіграють важливішу роль діяльності фірми, в конкурентної боротьби, у формуванні її стратегії. Подібною деякі слабкі боку може стати фатальними для компанії, тоді як інші дуже важливі чи може бути легко виправлені..

SWOT-аналіз дуже нагадує складання стратегічного балансу: сильні боку - це активи компанії, у конкурентної боротьби, та її слабкі боку - пасиви. Річ лише тому, наскільки сильні боку (активи) перекривають її слабкі боку (пасиви) (співвідношення 50:50 точно небажано), соціальній та тому, як використовувати ці сильні сторони, і як схилити стратегічний баланс убік активів.

З погляду формування стратегії сильні боку компанії важливі, оскільки є підстави використані в якості основи на формування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін замало здобуття права сформувати з їхньої основі успішну стратегію, то керівництво компанії має терміново створити базу, де ця стратегія міг би грунтуватися.

У той самий час успішна стратегія має бути спрямована усунення слабких сторін, що роблять компанію вразливою, заважають її діяльність або дають їй використовувати привабливі можливості. Принцип тут просте: організаційна стратегія має виплачуватися повністю враховувати сильні, слабкі боку компанії та її конкурентні можливості. Ризиковано слідувати стратегічному плану, який повною мірою реалізувати, використовуючи наявні ресурси, і досвід компанії, чи виконання якого завадять її слабкі боку. Зазвичай, менеджери повинні будувати стратегію компанії у тому, що найкраще виходить в неї, і уникати стратегій, успіх що у великою мірою залежить від сфер діяльності, у яких компанія слабка чи його можливості не перевірені.

Головні гідності. Однією з професійних секретів першокласного стратегічного управління перетворення ноу-хау у сфері технології виробництва й маркетингу в ключові гідності, що б конкурентоспроможність компанії. Основною перевагою Сендеги компанії є щось, що вона робить добре проти конкурентами.

Насправді головними достоїнствами можуть бути: високе виробниче майстерність, що забезпечує випускати продукцію високої якості; ноу-хау у створенні й функціонуванні систем швидкого й чіткого виконання замовлень; можливість забезпечити краще післяпродажне обслуговування; унікальна здатність знаходити вдалі місця для роздрібного продажу товарів; надзвичайні спроби з розробці нова продукція; кращі здібності з організації продажу та демонстрації товарів; володіння досконало важливою технологією; глибоке розуміння потреб і мистецьких смаків споживачів; їх вивчення і - оцінка нових тенденцій розвитку ринку; надзвичайно ефективна збутова система, видатні здібності регулярно працюють з клієнтом у сфері нового застосування продукту; досвіду у об'єднанні безлічі технології створення цілих сімейств нових товарів. Зазвичай головна перевага пов'язані з досвідом та майстерністю у виконанні певних видів діяльності чи з більшим розмахом і глибиною техноло-гічних можливостей (технологічні ноу-хау); воно залежить від людях (в співробітників компанії), а чи не у статті активів балансу.

Важливість головного гідності і розробити стратегії залежить від того, що його: 1) посилює здатність компанії знаходити певні ринкові можливості; 2) може забезпечити компанії конкурентна перевага над ринком; 3) може стати підставою стратегії.

Легше отримати конкурентна перевага, коли компанія має головними достоїнствами у сфері, важливих задля досягнення успіху ринку, а й у її конкурентів таких достоїнств немає, та їх досягнення їй необхідні як фінансових витратах, і витрати часу. Головні гідності, в такий спосіб, є цінним конкурентним активом, здатним стати джерелом успіху фірми.

Облік зовнішніх загроз (небезпек) і можливостей

Ринкові можливості багато чому визначають стратегію компанії. У насправді, менеджери неспроможна вибрати стратегію розвитку, відповідну становищу компанії без попередньої оцінки всіх можливостей галузі, і навіть темпи зростання і потенційної прибутковості, яку кожна з яких забезпечує. Залежно та умовами галузі можливості може бути як багатообіцяючими, і безперспективними, змінюючись від дуже привабливих (конче потрібне їх використати) до майже які мають для фірми інтересу (наприкінці списку пріоритетів компанії).

Оцінюючи можливості галузі й ранжуючи їх привабливість, менеджери повинні пам'ятати, що інтереси галузі й інтереси компанії - це одне те. Не кожна компанія має можливість досить хороші позиції, щоб використовувати усі що у галузі можливості: одні компанії є конкурентоспроможнішими, ніж інші, інші можуть узагалі безнадійно вибути голови чи обмежуватися скромнішої роллю. Слабкі і традиційно сильні боку компанії, і навіть здатність конкурувати дозволяють їй використовувати одні можливості краще, ніж інші. Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі, що забезпечують максимальний прибуток компанії, у яких фірма набуває найбільші конкурентні переваги, і навіть що є прийнятними для компанії, у фінансовому відношенні. Можливості галузі, які фірма неспроможна реалізувати, є ілюзією.

Найчастіше на добробут фірми негативно впливають певні чинники довкілля. Загрозу можуть становити: поява дешевших технологій; впровадження конкурентом нової чи удосконаленого продукту; вихід ринку, є оплотом вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими витратами; нові правила, завдають вашій компанії більший збитки, чиїм; уразливість під час підвищенні відсоткові ставки; можливість поглинання більшої фірмою; несприятливі демографічні зміни; несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни (переворот) країни, де компанія має філії, тощо. буд..

Можливості і загрози для як впливають на становище компанії, а й свідчить про необхідність стратегічних змін. Щоб відповідати становищу компанії, стратегія повинна: 1) мати використання перспектив, відповідних можливостям компанії, і 2) забезпечувати захисту від зовнішніх загроз. Отже, SWOT-аналіз - це щось більше, ніж вправу щодо заповнення чотирьох табличок. Важливою частиною SWOT-аналіз є оцінка сильних і слабких сторін компанії, її можливостей та загроз їй, і навіть висновки про стан компанії та необхідності стратегічних змін.

Після складання таблиці SWOT-аналіз не зайвим буде вирішити такі питання стратегії компанії:

Чи має компанія якісь сильні сторони - чи головні гідності, у яких міг би грунтуватися стратегія?

Роблять чи слабкі боку компанії її вразливою в конкурентної боротьби і/або позбавляють вони компанію можливості використовувати певні перспективи галузі?

Слабкі боку повинна згладити стратегія?

 Які галузі може використовувати відносини із своїми ресурсами і досвідом, щоб реально претендує на удачу?

 Які галузі є з погляду фірми? (Пам'ятаєте, можливості, які неможливо реалізувати - це ілюзія).

Яких загроз найбільше має побоюватися керівництво і яких стратегічним змін він повинен вдатися, щоб забезпечити надійний захист? Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, технічно нескладне собі зовнішніх можливостей та не підозрює про загрози, він може розробити стратегію, відповідну становищу фірми. Тому SWOT-аналіз дуже потрібний компонент стратегічної оцінки цього положення.

КОЧУГУЕВА:

Матриця SWOT

                                   OT

SW

O (opportunities)

Можливості

T (threats)

загрози

P.S (strong)

сила

SO ST

W (weakness)

слабкість

WO WT

SO - як фірми використовують свої сильні боку, щоб скористатися наявними можливостями довкілля на 100%

ST - як фірми використовують свої сильні строны, аби здолати кривду, ліквідувати, пом'якшити зовнішні негативні прояви

WO – як можливості галузі може допомогти подолати наші внутрішніх проблем

WT – намагаємося з допомогою внутрішніх резервів згладити слабкі строны цінувати й гідно відбити зовнішній удар.

Список літератури

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html

Схожі реферати:

Навігація