Реферати українською » Экономика » Бюджетне управління холдингах: з чого ж почати


Реферат Бюджетне управління холдингах: з чого ж почати

Наталя Ростова, експерт «Консультанта»

Бюджетування в холдингах має свої особливості. Наприклад, концепція побудови бюджетної моделі може залежати від виду холдингу (вертикальний, горизонтальний чи змішаний). А організація бюджетування – від системи керування групи компаній. Докладніше звідси розповіла на семінарі Ірина Абрамова, старший менеджер «МАГ консалтинг».

Не недавно фахівці «МАГ консалтинг» займалися постановкою бюджетного управління у одному великому инвестиционно-строительном холдингу (ИСХ). Ірина Абрамова побудувала свій доповідь з прикладу цього проекту.

Отже, при бюджетуванні холдингу важливо звернути увагу, якого виду він ставиться до. У прикладі ми маємо справу із вертикальною моделлю. Її особливість – висока централізація управлінських процесів. Дочерним підприємствам забезпечений постійний внутрішній замовлення. Виходячи з цього, формується логіка бюджетної моделі, оскільки взаємодія дочірніх компаній має бути безперервним технологічного циклу і логістиці. Ірина Абрамова звернула увагу до основні складові на успіх цьому процесі. По-перше, бюджетна модель повинна охоплювати всі компанії холдингу: «Я вас застерігаю від з так званого локального бюджетування. Коли вибирається одна дочірня компанія, вона бюджетируется, та досвід з аналогії поширюється решту підприємства холдингу». По-друге, необхідно прописати все організаційні процедури процесу бюджетування. І, по-третє, потрібна автоматизація. Звісно, можна використовувати й Excel, але дає достатніх можливостей для фінансового моделювання і грунтовного аналізу.

Потрібно «обстежити хворого»

При впровадженні бюджетування, відзначила пані Абрамова, спочатку потрібно «обстежити хворого». Важливо знайти у компанії проблемні місця, які краще виправити до постановки бюджетування. Вони можуть стосуватися взаємодії дочірніх компаній друг з одним і з управляючою компанією, організаційної структури холдингу загалом, управлінського обліку, документообігу. «Документ – це потік інформації, потрібного для бюджетування. Якщо холдингу проблеми з документообігом, це неминуче позначиться на бюджетуванні».

Також треба проаналізувати існуючу систему їм планування й терміни прийняття управлінські рішення. І, звісно, важливо врахувати галузеву специфіку.

У нашому випадку говоримо про ИСХ. Тому ми беремо до уваги тривалість інвестиційного циклу, графік робіт (це на розподілі витрат з періодам), кошторисний підхід тощо. п. Ці особливості необхідно відбивати у бюджетній моделі.

Фінансова структура холдингу

Для постановки бюджетування необхідно розробити фінансову структуру холдингу. Так було в ИСХ все центри фінансової відповідальності (ЦФО) було поділено за рівнями управління у відповідність до організаційної структурою. Перший рівень – це холдинг загалом. Другий – напрями бізнесу і керуючу компанія. Третій – дочірні підприємства міста і департаменти управляючої компанії тощо. буд.

Для потреб обліку, і бюджетування довелося формально об'єднати частина дочірніх компаній у окреме напрям бізнесу, яке назвали «Додаткова діяльність». Вийшло деяке віртуальне об'єднання, в якого немає керівника і апарата. Напрями бізнесу об'єднують певні дочірніми компаніями з оцінки фінансові показники окремого виду.

Питання методології бюджетування

Спершу ИСХ, як відзначила пані Абрамова, розробили схема, відбиває основні бізнес-процеси компанії (так званий мастер-бюджет чи основний бюджет). Вона враховувала взаємодія в ланцюжку «инвестор–заказчик–генподрядчик» і, формування собівартості кв. м. Потім розробили самі бюджетні форми мастер-бюджета, і навіть методика заповнення. «Не треба лише побудувати модель в Excel, а й описати словами, яка інформація переходить з однієї бюджетної форми до іншої, яка інформація є яка входить для бюджетних форм. Тоді ви відразу отримаєте документообіг по бюджетированию й іншого за надання інформації. Тобто почнете вводити систему бюджетного контролю».

Отримана структура системи бюджетування показано на схемою. З іншого боку, Ірина Абрамова звернула увагу, як було розподілені бюджети й них по ЦФО (див. табл.).

Консолідація бюджетних форм

Щоб оцінити фінансовий результат з окремим напрямом бізнесу, в ИСХ потрібно було консолідувати бюджетні форми дочірні підприємства, що до нього входять. Ну а потім, щоб подивитися ситуації у цілому в холдингу, потрібно було консолідувати бюджетні форми напрямів бізнесу. І тому, відзначила пані Абрамова, в кожній бюджетної статті було зроблено три аналітичних розтину – зовнішній, всередині напрями роботи і між напрямами діяльності.

Ірина Абрамова порадила не поспішати вводити «ковзне» бюджетування (коригування по місяців) на етапі побудови і налагодження системи бюджетування: «Краще зробити початкову коригування хоча через півроку. “Скользящее” бюджетування спочатку слід вводити не щомісяця, а поквартально. Потрібно виходити із ваших реальні можливості – зможете ви одержувати інформацію і обробити її в такий спосіб, щоби вчасно скоригувати бюджет».

Ведучи мову про формах бюджетного контролю, пані Абрамова також відзначила, це важливо формалізувати процес відповідальності за впорядкування і виконання бюджетов1: «Тут вельми допомагає розподіл функцій. Про те чи іншого керівника потрібно наділяти відповідальністю залежно від цього, які функції виконує його підрозділ і він сам».

Як організувати бюджетний процес

У проекті, про яку розповідала пані Абрамова, були створені корпоративні стандарти. Для ИСХ стане наступним кроком. Зокрема, потрібно затвердити єдиний стандарт бюджетною системою для холдингу і описати у ньому концепцію бюджетування, основні документи з бюджетированию.

У холдингах бюджетна модель великою мірою залежить від системи керування. Оскільки аналізований ИСХ ставився до розряду управлінських (тобто управляюча компанія грала роль контролюючого органу), то було прийнято підхід побудувати бюджетування «знизу вгору». Тут виникали свої проблеми. «Керівникам дочірніх компаній доводилося пояснювати, як треба вибудовувати бюджети, що тепер які самі визначають своїх показників. А управляюча компанія виробляє але їхні консолідацію, аналіз політики та коригування. Крім продажів, реклами й кредитів, решта планують дочірні підприємства».

Конче важливо, за словами Ірини Абрамовою, описати функції підрозділи, який відповідає за бюджетування, і закріпити в «Положенні про підрозділі». Керівництво бюджетним процесом і всі ці зміни цього процесу мають бути тільки в руках.

Розподіл бюджетів по ЦФО
№ пп Найменування ЦФО Найменування бюджетів
1 Холдинг

консолідований бюджет прибылей/убытков (БПУ)

консолідований прогнозний баланс (ПБ)

консолідований бюджет руху коштів (БДДС)

кредитний бюджет

бюджет продажів (БПр)

бюджет рекламних витрат

2 Напрям бізнесу

БПУ

ПБ

БДДС

Інвестиційний бюджет (ВБ)

3 ЦФО (рівня дочірніх компаній)

БПУ

ПБ

БДДС

ВБ

БПУ проекту

БДДС проекту

Операційні бюджети, составляемые з специфіки діяльності відповідної компании/структурной одиниці, такі як:

бюджет продажів

бюджет товарно-матеріальних запасів та інших.

4 Керуюча компанія

БПУ

ПБ

БДДС

ВБ

5 Проект (консолідований)

БПУ проекту

БДДС проекту

Список літератури

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту http://klerk.ru/

Схожі реферати:

Навігація