Реферати українською » Экономико-математическое моделирование » Імітаційне моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства


Реферат Імітаційне моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства

Страница 1 из 9 | Следующая страница

Тема: «>Имитационное моделювання показників мобільного бюджетування підприємств ремонтного сектора вагонного господарства»


Зміст

гнучке бюджетування систему управління технологія

Запровадження

1. Бюджетне управління ВАТ «РЗ»

1.1 Основні функції та організаційні принципи бюджетною системою управління

1.2 Система організація бюджетного управління, прийнята компанією ВАТ «РЗ»

1.3 Формування й виконання бюджетних завдань у структурі ВАТ «РЗ»

1.4 Завдання і силові методи економічного аналізу при застосуванні бюджетною системою управління

2. Інформаційні системи бюджетування

2.1 Використання інформаційних технологій у бюджетуванні

2.2 Технологія організації бюджетування у єдиній корпоративної автоматизованої паспортної системи управління фінансових ресурсів (ЄКАСУФР)

2.3 Автоматизована система бюджетного управління ВАТ «РЗ»

3. Моделювання виконання витрат структурних підрозділів з допомогою принципів гнучкого бюджетування

3.1Гибкое бюджетування як інструмент управління витратами

3.2 Методики формування гнучких бюджетів

4. Моделювання розрахунку гнучких бюджетів

4.1 Постановка завдання

4.2 Процес розробки ІВ

4.3 Етап аналізу та визначення вимог

4.4 Етап проектування

4.5 Етап розробки та тестування

4.6 Етап вживлення і супроводу

5. Економічна ефективність впровадження програмного продукту

5.1 Система оцінки витратною частини проекту

5.1.1 Модель «сукупної вартості володіння»

5.1.2 Витрати розробці та впровадження

5.2 Система оцінки дохідної частини бюджету проекту

5.2.1 Джерела отримання ефективності від впроваджуваною ІВ

5.2.2 Ефект від скорочення часу на розрахунок видів гнучких бюджетів

Укладання

Список літератури


Запровадження

Втілювана структурна реформа на залізничному транспорті поставила перед галуззю нові завдання. Освіта відкритого акціонерного товариства «Російські залізниці» (ВАТ «РЗ») вимагало використання нових сучасних підходів для управління галуззю. За сучасних умов змінюється як структура, а й методи управління, поділяються господарські та державні функції, виділяються нові структурні підрозділи розміщуються, дочірніми компаніями.

Основними завданнями, що стоять для компанії лише задоволення потреб у перевезеннях вантажів і пасажирів та безпеки руху. Поруч із компанія має приділяти особливу увагу основним результатам роботи, яка б зберегти конкурентоспроможність залізничного транспорту, підвищити фінансову стабільність і інвестиційної привабливості для істотного відновлення виробничих фондів. Досягнення перелічених завдань зажадало запровадження ВАТ «РЗ» системи бюджетного управління фінансових ресурсів, введення якого здійснюється з часу створення компанії. Бюджетування здійснюється вже протягом чотирьох років, протягом яких усе час коригуються існуючі режими та вводять нові бюджетні форми для структурних підрозділів компанії.

Економісти лінійних підприємств і стабільності економічних служб доріг витрачають дуже багато часу на розрахунок основних видів мобільних бюджетів, помиляються під час розрахунків. У зв'язку з цим, дослідження, яке у роботі, присвячене автоматизації розрахунків показників мобільних бюджетів є актуальним.

Метою дипломного проекту є розробка імітаційної моделі бюджетних показників з прискорення розрахунків, підвищення якості упорядкування та аналізу гнучких бюджетів.

У межах поставленої мети вирішуються такі:

- аналіз наявної системи бюджетного управління у компанії ВАТ «РЗ», бюджетних форм і регламенту;

- аналіз складу і особливості розробки бюджетних показників підприємствам дирекції з ремонту вагонів;

- аналіз існуючих інформаційних систем в бюджетуванні;

- розробка програмного продукту, що моделює розрахунок бюджетних показників;

- розрахунок економічну ефективність від запровадження розробленої інформаційної системи.

Робота складається з п'ятьох глав. У першій главі розглянуті основні засади і функції бюджетного управління, система організація бюджетного управління у ВАТ «РЗ». У другій главі описані існуючі інформаційні системи в бюджетуванні, організація бюджетування у єдиній корпоративної автоматизованої паспортної системи управління фінансових ресурсів (ЄКАСУФР). У третій главі змодельована система мобільного бюджетування в структурних підрозділах ВАТ «РЗ», методика формування гнучких бюджетів на підприємствах. У четвертої главі розглянутий процес розробки автоматизованої системи розрахунку показників мобільних бюджетів підприємствам ремонтного сектора вагонного господарства. У п'ятій главі проекту розрахована економічна ефективність впровадження розробленого програмного продукту.


1. Бюджетне управління ВАТ «РЗ»

1.1 Основні функції та принципи бюджетною системою управління

Бюджетування є інструментом для раціонального управління фінансами підприємства міста і є технологію планування, обліку й контролю грошових ресурсів немає і фінансових результатів. Вона дозволяє структурувати даних про прогнозних і фактичних доходах, витратах, платежах і надходженнях. Бюджетування дозволяє хочуть враховувати специфіки роботи кожного підприємства міста і у найближчій перспективі можна буде знайти методичні підходи до оптимізації витрат за її плануванні. Бюджет є ключовим інструментом системи управлінського контролю.

За сучасних умов ведення господарства бюджетування стає основою планування – найважливішу функцію управління. Системавнутрифирменного планування має будуватися з урахуванням бюджетування, тобто витрати й результати повинен мати суворо фінансове, краще - грошовий вираз. Бюджетний процес використовується задля досягнення двох основні цілі – планування і місцевого контролю. Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування – фінансового становища, ресурсів, доходів населення і витрат.

У узагальненому вигляді призначення бюджетування у тому, що це основа:

- планування й терміни прийняття управлінські рішення;

- оцінки всіх аспектів фінансову спроможність;

- зміцнення фінансової дисципліни і підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії, у цілому і власникам її капіталу.

Центральним ланкою бюджетування є бюджет - кількісне вираз плану в натуральних і надходженняизмерителях.

Бюджет - кількісно деталізованим планом діяльності організації у цілому і її сегментів, направлений замінити досягнення цілей організації. Основним аспектом бюджетування і те, йдеться про спрямованості бюджетів у майбутнє. Минуле у системі планування немає цінності, досягнуті результати слугують лише орієнтирами для формування системи планових показників і базою для можливих порівнянь.

Бюджети заведено поділяти на операційні і фінансові. Якщо прийняти це, що кожен бюджет це план, то операційні чи виробничі бюджети характеризують різні аспекти господарську діяльність – виробничу, збутову, постачальницьку, економічну.

Впровадження бюджетною системою забезпечує набір певних управлінських функцій. Перша з функцій бюджетних систем - планування діяльності підприємства. Ця функція зводиться до формування основного бюджету підприємства, відбиває постачальницькі, виробничі, збутові, фінансові та інвестиційні процеси своєї діяльності у тому взаємозв'язок харчування та взаємозумовленості, з урахуванням прийнятих дисконтних концепцій. Ця функція варта координації різних операцій (дій) з досягнення цілей компанії.

Завдяки реалізації цієї функції ув'язуються різні аспекти діяльності підприємства, узгоджуються обсяги матеріальних, фінансових і трудових ресурсів,потребних реалізації планованої програми, координуються різні операції, і здійснюєтьсядиспетчирование. Прийоми бюджетування на окремих підприємствах можуть різнитися: зустрічається планування «згори донизу» (проекти бюджетів підрозділів розробляються службами апарату управління); «знизу вгору» (проекти бюджетів розробляються самими підрозділами); зустрічну планування (проекти бюджетів розробляються підрозділами із наступною коригуванням службами апарату управління).

Необхідно виділяти основні відмінності даних методів визначення бюджетних показників. Перший підхід жадає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз на аналізований період. Бюджетування "згори донизу" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів, і дозволяє ставити контрольні показники з продажу, видатках тощо з метою оцінки ефективності роботи центрів відповідальності. Другий підхід передбачає збирання та фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня життя та далі до керівництва компанії. За такого підходу багато зусиль і часу, зазвичай, забирають узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. З іншого боку, частенько представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками у процесі затвердження бюджету, у разі необгрунтованості рішення чи недостатньою аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих, свідоме завищення цифр в початкових версіях бюджету.

Насправді найчастіше використовується третій метод планування бюджетних показників, що може бути зміщений до однієї чи інший бік – частина бюджетних показників встановлюється «згори – вниз», а частина планується знизу і далі узгоджується.

Отже, бюджетні показники завжди встановлюються «згори донизу» центральним органом (апаратом управління) підприємства міста і обов'язкові до виконання структурними підрозділами — центрами відповідальності.

«Наскрізний» характер бюджетування (системність) означає, що у бюджетного процесу сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності у обов'язковому порядку формує зведений бюджет компанії, у цілому. Інакше кажучи, зрештою об'єктом бюджетування служить бізнес компанії як єдине ціле, і бюджетні показники окремих підрозділів, і щодо окремих сегментам господарську діяльність встановлюються, з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства у цілому, а чи не підвищення ефективності даного окремого сегмента.

Реалізація функції планування бюджетною системою дозволяє також формувати відповідно до інформаційними потребами менеджерів будь-які кількісні показники досягнення мети підприємства (цільові показники діяльності), оцінювати ступінь досягнення мети планованої програмою, проводити попередній аналіз роботи і майбутнього фінансового стану підприємства.

Друга функція бюджетних систем – оптимізація різних варіантів бюджету міцно пов'язана з прийняттям управлінських рішень та вибором кращої виробничої програми діяльності підприємства. Вона дозволяє чітко уявити взаємозв'язок прийнятих прийняття рішень та цільових показників, оцінювати сукупне вплив та внесок кожного рішення на кінцевий результат, виявити рішення, порушують гармонію виробничо-господарської діяльності.

Третя функція бюджетних систем - моніторинг виконання бюджетів, і процесів виробничо-господарської діяльності - дозволяє виявляти відхилення фактичних результатів діяльності від запланованих, оцінювати їхнього впливу цільові показники (зазвичай, на фінансовий результат).

Четверта функція бюджетних систем аналізу виконання бюджету - часто об'єднується з попереднім функцією системи. Виявлені відхилення важливо вивчити і співвіднести з центрами відповідальності. Аналіз виконання бюджету він може здійснюватися різних рівнях залежно від термінів і розв'язуваних кожному рівні завдань, який визначає ступінь складності реалізації. Від рівня її проведення залежать повнота, глибина і загальнодосяжний спосіб здійснення таких функцій управління, як оцінка діяльності підприємства у цілому і вкладу кожного центру відповідальності, виявлення чинників (причин), викликали відхилення, мотивація діяльності, оцінка вкладу кожного працівника на виконання програми, регулювання діяльності. Дві останніх функцій бюджетних систем дозволяють приймати обгрунтовані коригувальні (регулюючі) рішення.

Перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

- помісячний планування бюджетів структурних підрозділів дасть точніші показники ж розмірів та структури витрат, що нині діюча система бухгалтерського обліку фінансової звітності, і точніше планове значення розміру прибутку, це важливо для податкового планування (включаючи платежі у позабюджетні фонди);

- у межах затвердження місячних бюджетів структурних підрозділах нададуть велика самостійність у витрачанні економії про бюджет фонду оплати праці. Що підвищить матеріальну зацікавленість працівників у успішне виконання планових завдань;

- мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого дня працівників економічних служб підприємства;

- бюджетне планування дозволить здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства. Що особливо важливо задля виходу з фінансової кризи.

Основними об'єктами бюджетування є структурні ланки компанії, центри фінансового обліку, основні бізнес-процеси компанії, проекти компанії та таке інше.

Є багато різновидів бюджетів, застосовуваних залежність від структури та розміру організації, розподілу повноважень, особливостей роботи і іншого подібного начиння.

Є кілька варіантів класифікації бюджетів:

1) Довгострокові і короткострокові бюджети (>Short- &Long-termbudgets).Долгосрочним бюджетом вважається бюджет, складений терміном 2 роки й більше, а короткотерміновим - на період трохи більше 1 року.

По різним думок, "обрій прогнозування" нині у Росії становить від півроку до півтора-двох років. Отже, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.

Найчастіше у компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднують у єдиний процес. І тут короткостроковий бюджет складається у межах розробленого довгострокового і підтримує, а довгостроковий уточнюється з початком кожного періоду короткострокового планування і як "прокочується" вперед ще на період.

Причому якщо короткостроковий бюджет, зазвичай, несе вулицю значно більше контрольні функції, ніж довгостроковий, що здебільшого служить з метою планування.

2)Постатейние бюджети (>line-itembudgets).Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми з кожної окремій статті витрат без можливості переносу до іншої статтю.

У західної практиці такий широко використовують у урядових установах, проте нерідко застосовується й у комерційних банках організаціях задля забезпечення жорсткішого контролю та обмеження повноважень керівників нижнього й середнього ланки.

У Росії її сама концепціяпостатейних бюджетів поширена у комерційних банках структурах, але практично рідко втілюється з достатньої жорсткістю.

3) Бюджети з тимчасовим періодом (>LapsingBudgets). Цей термін означає систему бюджетування, у якійнеизрасходованний наприкінці періоду залишок коштів переноситься наступного року період.

Ця різновид бюджету використовують у більшості організацій, оскільки дозволяє чіткіше контролювати діяльність менеджерів і витрати ресурсів компанії,пресекая "накопичувальні" тенденції.

До вад такого методу слід віднести нерівномірність витрати бюджетних коштів, як у кінці періоду менеджери починають в терміновому порядку витрачати залишок коштів у найчастіше непотрібні витрати чи навіть неоптимальним чином, побоюючись, у разі ">недорасхода" бюджет наступного року період буде урізаний на суму. З іншого боку, наприкінці періоду значна частина сил витрачається на інвентаризацію і звітність.

4)Гибкие і статичні бюджети. У найчастіше використовуваному у Росії статичному типі бюджету цифри виходять за межі залежність від обсяги виробництва тощо, тоді як із складанні гнучкого бюджету витрати ставляться залежить від якогось параметра, зазвичай, характеризуючого обсяги виробництва чи продажів.

Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективності роботи підрозділів, не які забезпечують продажу, а граючих стосовно ним підтримує роль.

5) спадкоємні бюджети і бюджети із нульовим рівнем (>Incremental &Zero-Basebudgets). Бюджет із нульовим рівнем - це бюджет, який раз складається наново, "від початку". На противагу йому, у послідовного бюджету є щось на кшталт шаблону, куди при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, відбивають поточні зміни проти усталеним процесом.

>Преемственний бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, витрачених на бюджетний процес. Але він має і досить серйозні недоліки, основною з якого є небезпека освіти "застійних ділянок",тянущихся з минулого не змінювалась, які за складанні бюджету "від початку" можуть бути переглянуті і оптимізовані.

Бюджетний цикл – період, після чого, складаються звіти про виконання розроблених раніше і затверджених бюджетів становлять рік, квартал і місяць. Додатково можуть бути приведені аналітичні форми з аналізом відхилень планового і фактичного бюджету («>план-факт аналіз»).

Процес бюджетування

Страница 1 из 9 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація