Реферати українською » Экономико-математическое моделирование » Практика створення стратегічних альянсів у Росії


Реферат Практика створення стратегічних альянсів у Росії

Страница 1 из 5 | Следующая страница

Зміст

Введение……………………………………………………………………………………….4

Глава 1. Теоретичні основи підходів до створення стратегічних альянсов………..5

1.1. Поняття, значення необхідність створення стратегічних альянсов…………..5

1.2. Основні підходи до створення стратегічних альянсов……………………………7

1.3. Особливості підходів до створення стратегічних альянсів в России…………….15

Глава 2. Практична реалізація підходів до створення стратегічних альянсов……19

2.1. Підходи до створення стратегічних альянсів банківській секторе……………..19

2.2. Реалізація підходів до створення стратегічного альянсу России……………..22

2.2.1. Створення стратегічних альянсів в автомобільному секторі России………….22

2.2.2. Створення стратегічних телекомунікаційних альянсів в России…………25

Заключение………………………………………………………………………………….30

Список використовуваної литературы………………………………………………………..32

Приложения……………………………………………………………………………….33

Запровадження

            Тема моєї курсової роботи – «Підходи до створення стратегічних альянсів». Актуальність досліджень, у цій галузі у тому, що з останнє десятиліття число стратегічних альянсів значно зросла. Лише у останні роки їх було більш 20 000. У середньому, кожна гілка 500 найбільших всесвітніх компаній бере участь у 60 великих стратегічних альянсах. Майже з них зазнають поразки, бо дуже великий ризик. Необхідно визначити, чому компанії успішно здійснюють управління альянсами, тоді як інші терплять провал. Виявляється, такі організації, як Hewlett-Packard, Oracle, Eli Lilly & Co. і Parke Davis, які вирізняються тим, що вони зможуть мати користь з створених альянсів, визначили особливі обов'язки, і функції стратегічних альянсів. Компанії, точно визначили функції альянсу, краще справлялися із рішенням проблем, що з 4 ключовими елементами менеджменту альянсів - менеджмент знань (knowledge management), зовнішня прозорість, внутрішня координація політики та відповідальність (підзвітність).

            Основна мета курсової роботи розглянути, і проаналізувати сучасні підходи до створення стратегічних альянсів.

            Досягнення зазначеної мети автор ставить собі такі:

1) Визначити поняття й ролі стратегічних альянсів в світі;

2) Розглянути основні підходи до створення стратегічних альянсів;

3) Проаналізувати шляху створення стратегічних альянсів там (з прикладу банківського сектора залежать);

4) Визначити особливості практичної реалізації підходів до створення стратегічних альянсів у Росії.

Для написання курсової роботи автор використовував літературу по курсів: «Менеджмент», «Стратегічний менеджмент», «Міжнародна економіка». Взаємозв'язок вищевказаних предметів пояснюється складністю і специфікою обраної теми дослідження. Особливо хотілося б виділити монографію Ю. Іванова «Злиття, поглинання й міжнародного поділу компаній: стратегія і тактика трансформації бізнесу». Автор монографії узагальнив величезний обсяг теоретичного матеріалу і особиста практичного досвіду у сфері трансформацій бізнесу. За підсумками аналізу понад 700 кримінальних трансформацій у монографії розглянуто більшість проблем, пов'язаних із стратегією і тактикою злиттів, поглинань і поділів компаній, зокрема такі маловивчені аспекти, як психологія, практика використання гринмейлу (фінансового шантажу), і навіть реинжиниринг. Також використані періодичних видань: стаття А.А. Дагаєва «Міжнародні стратегічні альянси в автомобільну промисловість» (журнал «Менеджмент у Росії там»), його стаття «Міжнародні стратегічні технологічні альянси російських підприємств області телекомунікацій» (журнал «Менеджмент у Росії там), Пархоменко О.К. «Злиття і поглинання компаній: зарубіжна російська теорія і практика» (журнал «Менеджмент у Росії там»).

Глава 1. Теоретичні основи підходів до створення стратегічних альянсів.

1.1. Поняття, значення необхідність створення стратегічних альянсів.

Стратегічний альянс - це ділові взаємини Юлії між організаціями, у межах що вони поділяють ризики, об'єднують свої сильні сторони, і інтегрують бізнес функції задля досягнення взаємної вигоди. Кожен із партнерів у альянсу є окремим обличчям, на відміну злиття, у якому об'єднуються активи осіб.
Справжнім перевагою альянсу не його тривалість, а отримувана кожним партнером вигода від цього. Стратегія створення стратегічних альянсів - це з чотирьох способів поширення діяльності налаштувалася на нові ринки, ін иобретения технічного ноу-хау і поліпшення конкурентної позиції.

«Альянсовая стратегія зростання передбачає, що організації потрібні нові сильні боку, але їй непотрібно покладатися на існуючі сильні боку керівництва та співробітників (внутрішні), вона може або гребує придбати нову фірму (чи здійснити злиття із нею), вона вважає, що якийсь відділ чи підрозділ буде цінніший поза організації (виділення). Ключова причина стратегії створення альянсу для інтернет-бізнесу полягає у створенні чи збільшенні акціонерної стоимости».[1]

Мабуть найважливішим чинником, визначальним успіх чи невдачу альянсу. є його явна розумність. Процес стратегічного керівництва (опис, вибір, реалізація), аналіз можливостей (сильні боку, можливості, придатність, реалізація) чи підприємницький підхід (спробувати кілька колій та залишити ті, які ефективні) - це по-третє способу вироблення обгрунтування.

Стратегічні альянси слід відрізняти від просто спільних підприємств. Під освітою спільного підприємства розуміється створення нової компанії з допомогою вкладів активів чи бізнесу двох або більшої кількості окремих фірм. Нова організація веде свій бізнес окремо від корпорации-собственника, але у інтересах. Стратегічні ж альянси пов'язують два чи більше з'являється компаній, які об'єдналися, щоб розділити ризики та винагороду для досягнення конкретних, але, можливо, різних цілей. Стратегічні альянси різняться за рівнем контролю за власністю - від повного до обмеженого умовами контракту.

Минуле десятиліття ознаменувалося вибуховим зростанням кількості спільних підприємств і стратегічних альянсів. За оцінками промислових кіл, число таких альянсів зросла з 345 в 50-х рр. до, ніж 3500 2001 р.

Стратегічний альянс, чи угоду про кооперацію, може ухвалювати різні форми, такі як:

1) спільні підприємства, створені реалізації певних проектів;

2) інвестиції у компанії, вписуються в технологічні ланцюжка бізнесу;

3) ліцензійні угоди, коли компанія, що має певної технологією країні, дає ліцензію компанії, що володіє великою часткою ринку на іншій країні.

Причини, які спонукають до створення стратегічних альянсів, дуже різняться часом включають комбінацію різних чинників. У узагальненому вигляді ці обставини зводяться ось до чого:

1) потреба у об'єднанні зусиль та часових ресурсів на НДДКР;

2) необхідність залучити додатковий капітал;

3) вирішення завдання залучення команди менеджерів із досвідом реалізації певних проектів;

4) надання можливості малої компанії використовувати управлінський досвід минулого і місце з ринку понад великої компанії.

Слід сказати, що спільні підприємства які завжди успішні: можливі зіткнення різних стилів управління і корпоративних культур, зміни різних обставин і перегляд цілей створення спільного підприємства; ще, справжні цілі створення спільного підприємства який завжди розкриваються під час створення.

Альтернативной формою ділового співробітництва є перехресне володіння акціями. І тут компанії приходять до згоди за зізнанням взаємних інтересів на самих різних сегментах ринку.

Що стосується стратегічного альянсу можливо недовіру й нерозуміння цілей. Коли велика компанія купує невеличкий стратегічний пакет участі у малої компанії, вона може розглядатися як потенційний "агресор".

Швидке зростання числа стратегічних альянсів найлегше помітити по хвилі що виникли спільних підприємств у автомобільної й комп'ютерної промисловості, де угоди про їхнє освіті уклали між собою самі, начебто, непримиренні конкуренти. Такі альянси з участю великих "гравців" як свідчить про гарячковою діяльності, а й надають сприятливі можливості малим компаніям, котрі шукають кошти на фінансового забезпечення свого розвитку. Малі компанії, продукція яких займає вузькі ніші, можуть забезпечити щодо вищий дохід проти їх великими побратимами, що найчастіше менш оперативно реагують на поява нових та продуктів.

1.2. Основні підходи до створення стратегічних альянсів.

Основними підходами до створення стратегічного Альянсу є інтеграція і диверсифікація.

«Через війну поглинання "поглинаюча" компанія або починає нового вигляду діяльності (це диверсифікація), або посилює свої позиції традиційному бізнесі (це інтеграція). Насправді кордони між двома процесами виявляються умовними, і злиття чи поглинання включає елементи інтеграції і диверсифікацію

У межах наукової літературі поглинання поділяють на вертикальні і горизонтальні. Вертикальна інтеграція проявляється, коли поглинаюча компанія доповнює свою виробничий ланцюжок. Прикладом може бути купівля виробником папери підприємства з лесоразработке. У разі це завжди буде інтеграція, "спрямована вгору", оскільки це придбання робить компанію ближчі один до джерелам сировини. Якщо ж здійснюється купівля мережі магазинів про торгівлю канцелярськими товарами, це - "інтеграція, спрямована вниз" (тобто відбувається наближення до кінцевого споживача). Класичним прикладом вертикально інтегрованих організацій є найбільші нафтові компанії, які проводять усі фінансові операції, починаючи із видобутку нафти і до реалізацією пального через свої мережі заправних станцій. Горизонтальна інтеграція проявляється тоді, коли поглинаюча компанія з допомогою угоди збільшує свої виробничі потужності, удосконалює технологію і виникає розширює мережу сбыта».[2]

У кількох випадках поглинання зовсім позбавлений елементів диверсифікації. Якщо розглянута вище компанія з виробництва папери набуває підприємство з лесоразработке, то може бути вихід виробництва напівфабрикатів для меблів. З іншого боку, для придбання мережі магазинів канцелярських товарів виникає додатковий бізнес щодо реалізації газетно-журнальної продукції, цигарок та т.д. Горизонтальна інтеграція зазвичай містить більше елементів диверсифікації, але головним залишається розвиток основного бізнесу.

Більше радикальний випадок диверсифікації - проникнення налаштувалася на нові для компанії ринки. У 60-х роках і роки сформувалася думка, що успішна команда менеджерів може результативно працювати у будь-якій галузі економіки, у бізнесі. Ця думка, разом із позицією, що ведення різних видів бізнесу, робота у різних галузях знижує ризик, вело до створення конгломератів - великих груп, які включають які пов'язані друг з одним сфери бізнесу. На додачу, економісти вважали, що подібну практику знижує залежність компаній від економічної циклу. Насправді теза про успіхи команди менеджерів у бізнесі у часто не виправдався.

Проте, у стратегії диверсифікації є свої переваги, за умови вирішення питань управління організацією. Наприклад, може бути розумним і досить перспективним поєднання "зрілого" бізнесу, який генерує стабільний суттєвий потік коштів, та бізнесу, який цьому етапі розвитку вимагає додаткових вкладень, але у певної перспективі має потенціал зростання. Але слід пам'ятати, що успішного бізнесу формують сильні команди менеджерів; успіх поглинань з єдиною метою диверсифікації значною мірою залежить від рівня знань й розуміння бізнесу усіма співробітниками, що працюють за угоді злиття чи поглинання.

Стратегія злиття чи поглинання виробляється з урахуванням загальної стратегію розвитку компанії. Насправді рівні оцінюється, наскільки аналізованих злиття чи поглинання відповідає місії і цілям кредитної організації, наскільки вписується у загальну стратегію компанії як органічно може стати план заходів із реалізації стратегії. У найбільш загальному вигляді процес прийняття рішень про злиттях і поглинання можна розгледіти, з зіставлення типових розділів стратегічного плану компанії із можливістю злиття чи поглинання. Зміст стратегічного плану компанії з питань злиття чи поглинання представлено при застосуванні 1 до курсової роботі.

Процес зливань і поглинань складається з шести етапів. Перші три етапу є процес планування злиття і поглинання, проведення аналітичної роботи з потенційному об'єкту злиття чи поглинання, переговори щодо можливий злитті чи угоді та прискорення підготовки і підписання відповідної угоди. Другі три етапу - практична реалізацію пілотного проекту. Основні етапи угоди щодо злиття чи поглинання - це:

1) розробка стратегії зливань і поглинань;

2) аналіз потенційного об'єкта злиття чи поглинання;

3) переговорний процес і підписання угоди;

4) оцінка та стабілізація становища;

5) інтеграція;

6) пост-интеграция.

Розробка стратегії злиття чи поглинання є відбитком загальної стратегії компанії, яка передбачає оцінку становища компанії над ринком, аналіз сильних і слабких сторін, розгляд можливостей та загроз розвитку бізнесу, аналіз конкурентів. Стандартні параметри аналізу конкурентів включають оцінку стратегії, продуктового низки, клієнтів і, технологій доставки продуктів. За результатами формування стратегії компанії формуються мети злиття чи поглинання: хто потрібен реалізації пріоритетних завдань. Якщо передбачається вихід налаштувалася на нові ринки, маємо враховуватися:

1) співвідношення ризику та дохідністю;

2) мети розвитку бізнесу, основні області, у яких ведеться, і вестиметься бізнес, спеціалізація й організації;

3) вимоги до величині власного капіталу і до показників достатності капіталу (при на міжнародних ринках слід враховувати вимоги регулюючих органів країн, де планують вести бізнес);

4) законодавча і нормативна база;

5) конкуренція на національному й міжнародних ринках;

6) макроекономічні параметри й умови;

7) маркетингове дослідження найважливіших бізнесу клієнтських груп.

Стратегія виходу новий ринок має бути розроблено й здійснюватися з урахуванням скрупульозного опрацювання можливих варіантів розвитку. Як першу альтернативи практики розглядають варіант "що буде, якщо не змінювати?".

Процес зливань і поглинань включає стратегічний, тактичний і операційний рівень його реалізації:

Стратегічний рівень - вибір об'єкта:

1) стратегія зростання

2) пошук і освоєння оцінка об'єкта злиття чи поглинання

3) структурування угоди;

Тактичний рівень - поглинання і стабілізація - тактика інтеграції - аналіз поточну ситуацію:

1) концептуальний план;

2) деталізованим планом;

3) план заходів із реалізації угоди;

Операційний рівень - інтеграція різних видів бізнесу

1) координоване впровадження;

2) проміжна оцінка реалізації проекту

3) внесення коригувань

4) оцінка результатів.

Стратегічний рівень передбачає вибір об'єкта для злиття чи поглинання, якому передує ретельний і багатоваріантний аналіз варіантів реалізації стратегію розвитку. компанией-покупателем проводиться оцінка своїх стратегічних намірів й оптимальний зв'язки Польщі з бізнесом присоединяемой компанії (компанії), після чого вибирається стратегія приєднання.

Стратегічні наміри можна розділити на:

1) симбіоз;

2) адсорбцію;

3) збереження статусу

Під симбіозом розуміється взаємопроникнення двох структур: це то, можливо обмін великими пакетами акцій, що веде до об'єднанню низки операцій на фінансові ринки, взаимодополнение продуктового деяких обласних і т.п.

Адсорбція є повне злиття чи поглинання (це, що з цих двох які почали угоду структур над ринком залишається тільки одна).

При поглинанні можливо збереження статусу (мають на увазі формальний статус організації).

Типи злиття з погляду зв'язки України із бізнесом діляться на:

1) конгломерат (передбачає об'єднання різних видів бізнесу за збереження певної самостійності);

2) вертикальну інтеграцію (злиття різних видів бізнесу);

3) горизонтальну

Страница 1 из 5 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація