Реферати українською » Маркетинг » Структура та управління комерційними організаціями


Реферат Структура та управління комерційними організаціями

Страница 1 из 2 | Следующая страница

>РЕФЕРАТ

з дисципліни «Комерція»

на задану тему «Структура і управління комерційними організаціями»

 


1.Снабженческие і збутові відділи підприємств

Питання необхідності, масштабах і функціях постачальницьких і збутових підрозділів підприємств — виробників продукції та послуг вирішується ще до його створення самого виробничого підприємства, якому завжди передує маркетингове дослідження ринку, техніко-економічного обгрунтування з упорядкуванням бізнес-плану, ні з розробкою виробничу краще й комерційної структур.

У результаті підприємницької діяльності підприємство може збільшити об'єм і номенклатуру своєї продукції, виходити нові ринки. У таких випадках звичайно чи змінює структуру закупівельних і збутових підрозділів, чи розглядає можливість виділення їх у дочірню фірму.

Найпростіший формою то, можливо постачальницько-збутовій відділ, очолюваний однією особою, у яких двох заступників: окремо з постачання і окремо на збуті.Заместителям підпорядковані оперативні працівники, чисельність яких визначається з обсягу роботи, пов'язаної відповідно, зі постачанням підприємства необхідними матеріалами і збутом своєї продукції.

До обов'язків оперативних працівників належить вивчення ринків постачальників і споживачів, розробка пропозицій з оптимізації схем закупівлю та збуту товарів з урахуванням принципів логістики, обробка отриманих комерційних пропозицій постачальників, і навіть роботу з традиційними та перспективними споживачами продукції підприємства. До обов'язків комерційних працівників збутових відділів крім вивчення ринків входить розробка контрактів, із визначенням цін, способів розрахунків, гарантій платежу та інших комерційних умов. Якщо таких відділах діє спеціалізована транспортна група, вона бере участь у оптимізації схем перевезення вантажів, визначенні обсягів продажів і місць розташування складів.

Важливим моментом у визначенні структури постачальницько-збутових відділів є оптимальна спеціалізація оперативних комерційних працівників та його груп. Якщо підприємство випускає однорідні товари, наприклад холодильники, морозильники, кондиціонери тощо. буд., а ринок збуту за охопленням території досить великий, але однорідний в умовах продажів, то доцільно спеціалізувати оперативні групи з регіональному принципу, орієнтуючи їх у встановлення зв'язку з оптовими посередниками і роздрібними продавцями. У цьому слід чітко визначати становище посередників над ринком.

Якщо підприємство випускає неоднорідні товари, наприклад побутову і офісні меблі, дверцят і віконні рами, групи доцільно спеціалізувати і за характером споживачів. У наведеному разі що можуть бути оптовики, займаються продажем побутової меблів, оптові чи роздрібні фірми, які спеціалізуються на меблів для офісних приміщень, і фірми, які торгують будівельними матеріалами. Така спеціалізація дозволяє оперативним комерційним працівникам краще освоїти специфіку товару, глибше вивчити свій сегмент ринку, ознайомитися з динамікою попиту й пропозиції її у, встановлювати тісні ділові контакти з перспективними посередниками. Це створює умови для ефективної зворотного зв'язку з ринком, з якої збутові структури інформують керівників виробництва про поточної й очікуваної потреби ринку з видам, якості і кількості найперспективнішої для збуту. У той самий час закупівельні і збутові структури розробляють пропозиції з удосконалення закупівельних і збутових мереж, по рекламної і зупинити цінове політиці підприємства.

Підготовлені оперативні працівники пропозиції щодо роботи ринку, за схемами закупівлю та збуту товарів, з проведення рекламних заходів оцінюються керівництвом відділу.

Витрати здійснення входять у загальний фінансовий план підприємства. Розроблені проекти на закупівлю матеріалів і продукції після схвалення керівництвом відділу передаються дирекції підприємства або уповноваженою особам для ведення переговорів і укладання контрактів. Ті ж оперативні працівники, котрі готували проекти договорів, ведуть їх виконання і відповідають за результати комерційних операцій.Применяемое що на деяких російських підприємствах поділ працівників на які готують і виконуючих договори зазвичай веде до їх зниження ефективності комерційної роботи.

Кількість і склад оперативних комерційних груп, які забезпечують підприємство необхідним сировиною і матеріалами, залежить від номенклатури закуповуваних товарів, кількості і географічне розташування постачальників й надійності їх як партнерів. Працюючи з постачальниками за умов ринку слід дотримуватися таких засадничих принципів:

прагнути встановлювати з постачальниками тривалі партнерські зв'язки у вигляді довгострокових рамкових угод, проте передбачати своє право дострокове їх розірвання у разі істотних порушень постачальником зобов'язань чи різкої зміни цін, і інших комерційних умов;

прагнути мати такі угоди щонайменше ніж із двома-трьома постачальниками однотипної продукції, нерівномірно розподіляючи з-поміж них замовлення і віддаючи перевагу тому, хто поставляє товари найкращої якості більш вигідні умови, т. е. використовуючи принципи ринкової конкуренції;

уважно треба стежити те, щоб що із підприємством постачальники не домовилися між собою за цінами, платежах та інших комерційним умовам. Першою ознакою подібного картельної угоди постачальників зазвичай є намагання перекласти на покупця різницю вартості транспортування поставлених ними товарів у залежність від місць перебування підприємств;

постійно, з урахуванням неритмічності споживання сировини й матеріалів виробництві й реальних термінів їх постачань, оптимізувати обсягидемпферних запасів на яких складах підприємства.

Якщо підприємство веде торгівлю зовнішньому ринках чи тільки готується роботи з іноземними партнерами, доцільно створити зовнішньоторговельні групи з спеціально навчених працівників з включенням у до їхнього складу юриста, фахівця з транспорту, знає митні операції, та головного спеціаліста по валютним розрахунках.

Закуповуючи сировину, матеріали, комплектуючі вироби тощо. з-за кордону, необхідно прагнути заощаджувати його оборотні кошти на розмитнення вантажів, застосовуючи найвигідніші митні режими.


2. Структура незалежної комерційної фірми

Розглянути всіх можливих варіанти структур незалежних комерційних фірм практично неможливо, у підручнику буде проаналізовано одне з найбільш типових схем торгової компанії, викладено принципи взаємодії її окремих підрозділів, і дано загальні рекомендації по найважливішим організаційним комерційним питанням.

Комерційні фірми, виконують оптові посередницькі функції із виходом внутрішній і зовнішній ринки, зазвичай створюють у формі суспільств, із обмеженою відповідальністю або у формі закритих чи відкриті акціонерні товариств.


3. Особливості управління в комерційними фірмами

 

3.1 Управління роботою оперативних комерційних груп, і відділів

Вищим керівним органом фірми, організованій на формі акціонерного товариства (суспільства з обмеженою відповідальністю), є загальні збори акціонерів (пайовиків), яке наділене такими основними повноваженнями:

стверджувати статут фірми;

визначати величину статутного капіталу і Порядок внесення коштів;

приймати рішення з випуску акцій;

обирати генеральний директор і директорів фірми, визначати межі чиновного повноважень;

стверджувати склад Ради директорів та імідж визначатимуть його повноваження;

заслуховувати звіти керівництва та стверджувати плани роботи фірми рік і з перспективи.

Проекти планів роботи фірми розробляються відділом маркетингу,планово-аналитическим відділом і відділом координації закупівель і продажів. Вони аналізуються відповідними директорами, погоджуються і видаються генерального директора. Генеральний директор доповідає плани раді директорів, у разі схвалення вони затверджуються загальними зборами акціонерів (пайовиків).

Рішення загальних зборів передається раді директорів, яка переказує їх упланово-аналитический відділ і розробити комплексного плану фірми з термінів заходів і відповідальних осіб. Затверджений радою директорів комплексному плані доводиться до начальників відділів, інші ж, своєю чергою, доводять їх до виконавців. У процесі роботи начальники відділів контролюють виконання планових завдань підлеглими їм працівниками іоперативно-коммерческими групами. Як очевидно з наведеного описи, звичайна ієрархічна систему управління. Але потрібно зазначити деякі особливості його реалізації у комерційних банках фірмах.

У практиці зарубіжних фірм дедалі більше розвиток отримує тенденція створення єдиних апаратів помічників генеральний директор (президента) і директорів для звільнення керівництва компанії відрізняється від значних рутинної роботи. Такі апарати комплектуються з досвідчених високооплачуваних працівників, яких можна довірити прийняття самостійних рішень на частини первинної оброблення і розподілу що надійшла інформації. Розглянемо кілька типових прикладів.

Від традиційного покупця з ім'ям комерційної компанії отримано лист, де міститься повідомлення у тому, що покупець відчуває тимчасові фінансових труднощів і поставити йому товар у не проти акредитива, як передбачено контрактом, а надавши йому піврічної комерційний кредит під гарантію однієї з регіональних банків. Перш ніж передати лист Генеральному директору, помічники через фінансовий директор дають доручення валютно-фінансовому і юридичному відділам перевірити дійсне фінансове становище покупця, надійністьбанка-гаранта і своїх прав за контрактом. Якщо перевірка показує, що фінансове становище покупця справді тимчасово погіршилося через непередбачених обставин І що який убезпечить банк досить надійний, то помічники готують відповідь мови за підписом фінансовий директор. Генеральному директору усно доповідають обставини справи і рекомендований рішення.

Інший приклад. Постачальник сповіщає, що у винисубпоставщиков комплектуючих деталей він мусить затримати поставку товару озер місяцем проти встановлених в контракті термінів, у зв'язку з ніж просить фірму продовжити дію акредитива і вже готовий оплатити вартість його продовження. Помічники у разі можуть підготувати доручення комерційного директора відділу координації закупівель і продажів перевірити, не викликає таке запізнення порушення зобов'язань самої комерційної фірми перед покупцями або спричинить воно до упущену комерційну вигоду, та був підготувати проект відповіді мови за підписом фінансовий директор.

Але якщо, наприклад, на фірму надійде інформація про відмову від банку наданні значного кредити фінансування великої комерційної операції, звідси буде негайно поінформований генерального директора, який, найімовірніше, збере позачергове нараду Ради директорів.

У Німеччині, наприклад, помічники генеральний директор та інших директорів немає суворої прив'язки до конкретних керівникам, а працюють єдиним злагодженим колективом, у якому офіційного лідера. Кожен працівник знає усі про роботи інших, і вони стоять ніби несуть солідарну відповідальність за дії. Це підвищує оперативність, обгрунтованість прийнятих рішень, спрощує ротацію працівників та знімає питання заміщення на періоди відряджень і відпусток. У контакту з помічниками працює і секретаріат керівництва.

Наведені приклади нічого не винні розглядатися як зразки посадових інструкцій, що у кожної фірмі керівництвом встановлюється свій, жорсткіший чи більше ліберальний стиль ділових зв'язків. Якщо компетентність середньої ланки і оперативних комерційних працівників досить висока, а найвище керівництво довіряє своїх підлеглих, то інформація сягає виконавців швидше з меншою кількістю резолюцій.

Безумовно, є стиль роботи керівників. Якщо керівник неспроможна довіряти своїм працівникам через їхній низькій кваліфікації, він повинен планомірно вести навчання. Якщо керівник своїм менталітетом неспроможний оптимально делегувати вирішення питань на нижчі рівні управління, то фірма приречена обюрокрачування на шкоду розвитку самостійності працівників і оперативному рішенню головних питань. Працівники таких фірм зазвичай менш сприйнятливі до підвищення фаховий рівень.

Оперативні комерційні групи. Кількість і спеціалізація оперативних комерційних груп великою мірою залежить від сегментації ринку, але переважно випадків враховуються і низку інших міркувань. Якщо, наприклад, комерційна фірма займається закупівлею і збутом обмеженої кількості видів однорідних товарів, то оперативні комерційні групи зазвичай спеціалізуються у регіонах. Якщо номенклатура товарів фірми досить широка, то комерційні групи спеціалізуються за видами товарів попри всі регіони, що входять до коло інтересів фірми, чи певні посередницькими угодами з постачальниками. Якщо закупівлі чи збут здійснюються великі оптові фірми, то нерідко виникає доцільність виділення спеціальних груп роботи з такими контрагентами. Така сама доцільність може виникнути у виконанні збутових коопераційних угод коїться з іншими комерційними фірмами.

Кожна комерційна група зазвичай включає 2-4 людини. У ньому не призначається офіційного лідера. Група працює колективно, кожен працівник знає усі про роботі групи, і весь група несе хіба що солідарну відповідальність за результати своєї діяльності. На погляд така організація веде до підвищення штатів, але насправді збільшує віддачу кожного працівника, забезпечує безперервність робочого циклу, підвищує оперативність, взаємозамінність, створює умови на навчання новоприйнятих співробітників і дозволяє здійснювати ротацію працівників із іншим підрозділам фірми.

Серед такий групи можливо поява неформального лідера — більш освіченого, досвідченого і ініціативного працівника, котрі можуть своїм прикладом сприяти прискореному фаховому зростанню інших члени групи. Він може бути підвищений над посади, а званні з певним матеріальним заохоченням. Якщо поява такого лідера викликає у групі конфліктну ситуацію, то керівництву відповідного відділу, можливо через помічника керівництва фірми з кадрів, треба знайти найкраще йому місце у порядку ротації кадрів на другий групі чи іншому відділі.

Діяльність оперативних комерційних груп необхідно дотримуватися кілька незаперечних правил:

протягом робочого дні, у групі повинно бути котрий відповідає телефону;

будь-який член групи неспроможна послатися на незнання питання, входить у коло обов'язків групи;

якщо це запитання виходить поза межі компетенції групи, клієнт може бути переключений інше підрозділ фірми, що займається відповідної проблемою;

члени групи повинні самостійно домовлятися між собою про рознесенні за часом перерв на обід івзаимозамещении на період відряджень і відпусток. Конфліктні ситуації передаються влади на рішення керівництва відділу координації закупівель і продажів.

Ідеальним рішенням було б розміщення комерційних груп у єдиному операційному залі з поділом груп звукоізолюючими екранами. Усі робітники оперативних груп необхідно обладнати телефонами із можливістю утримання абонента як очікування період перемикання їх у інше підрозділ фірми. Кожен працівникоперативно-коммерческой групи повинен мати свій монітор, підключений до спільної комп'ютерну мережу.

Відділ координації закупівель і продажів. Найважливіше роль організації комерційної діяльності належить відділу координації закупівель і продажів, який, з одного боку, працює у тісному зв'язку з усіма іншими спеціалізованими відділами, з іншого — з оперативними комерційними групами.

Відділ координації закупівлю та продажів розподіляє і контролює виконання завданьоперативно-коммерческими групами, оперативно відстежує своєчасність закупівель і постачання товарів задля забезпечення зобов'язань фірми перед її покупцями чи підтримання певного резерву товарів на проміжних складах, контролює єдність умов кредитної політики оперативних груп у регіонах, виходить комерційному директора обгрунтованими пропозиціями щодо зміни номенклатури товарів чи регіонів роботи оперативних комерційних груп, і навіть з приводу створення спеціалізованих комерційних груп до роботи з найперспективнішими постачальниками і покупцями.

Відділ транспорту, й митних операцій. Зазвичай працює у підпорядкуванні комерційного директора. У основні завдання відділу транспортних і

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація