Реферати українською » Маркетинг » Матеріальне стимулювання в управлінні торгівлі та сферою послуг


Реферат Матеріальне стимулювання в управлінні торгівлі та сферою послуг

Контрольна робота

 

9. Матеріальне стимулювання під управлінням торгівлі, і сферою послуг.

Стимулювання – застосування стосовно людині стимулів для на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість для розв'язання завдань, завдань, які організацією, і включення відповідних мотивів. Стимулювання завжди припускає наявність об'єкта, який надає, впливає суб'єкт. Вибір засобів і методів стимулювання – цього права суб'єкта, що створює механізм регуляції трудового поведінки. Стимулювання реалізує безпосереднє чи опосередковане вплив на людини, виконуючи різні функції відношення до її поведінки.

Концепція стимулювання грунтується, будь-які дії підлеглого повинен мати йому позитивні, негативні і нейтральні наслідки у залежність від того, як і виконує доручену роботу.

Залежно від цього, що став саме необхідно стимулювати (саму діяльність чи його кінцевий результат), виділяють дві форми: поточного заохочення (або покарання) чи винагороди (або покарання) за підсумками.

Величина поточного винагороди мусить бути мінімальної, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної роботи і не виснажувати ресурси організації. Важлива й не так величина, скільки форма і загальнодосяжний спосіб заохочення.

При виборі форм стимулювання як елемента роботи з персоналом відзначають сім стратегічних напрямів:

- зниження частки заробітної плати у собівартості продукції і на оплати праці працівників;

- працівники – це ресурс, що необхідно максимізувати;

- нерозривна зв'язок стратегії підприємства міста і управління персоналом;

- розвиток організаційної культури;

-Японизация методів управління персоналом, широкораспространившаяся після успіху найбільших японських компаній («Sony», «Toyota», «Nissan» та інших.);

- управління персоналом передбачає розробку кадрової стратегії, винагороду з урахуванням якості індивідуальної діяльності, заохочення колективних зусиль, вкладених у виживання компанії;

- використання моделей управлінського вибору працювати з персоналом з урахуванням впливу працівників та способів на нього, процедури руху працівника на фірмі, системи винагороди, організації робочого місця.

Отже, дію матеріальної винагороди як стимул до праці грунтується з його ролі як основне джерело задоволення більшості потреб людини. Матеріальний стимул добре цілком узгоджується з моральними. Що рівень матеріальної винагороди, то більша частину його залишається задоволення культурних і особистісних потреб і тих більший питому вагу займають моральні мотиви в мотивації працівника.

Разом про те матеріальну винагороду є й для безпосереднього задоволення особистісних потреб. Так премія, особливо коли вона чітко диференційована залежно від власного вкладу працівника, є способом визнання його заслуг. Творча діяльність у сфері виробництва вимагає витрат ресурсів немає і часто значних. У цьому сенсі матеріальну винагороду може й як стимул для самовираження особистості.

Офіційне визнання заслуг зазвичай здійснено у формі подяки, нагородження грамотою, значком тощо.

Матеріальне стимулювання часто сприймається як найбільш змінювана під управлінням складова мотивації співробітників, і забезпечується усіма видами зарплати, включаючи премії, заохочення, винагороди тощо.

Заробітну плату як головний мотив актуальна як на нижньому рівні ієрархії підприємства, а й серед вищого керівництва. Як зазначалося раніше, велике значення має тут структура винагороди, і навіть періодичність виплат, а її підприємствах варіюється від щотижневої до 1 десь у квартал. Часті виплати суб'єктивно підвищують захищеність персоналу.Поквартальное нарахування утрудняє кадровий добір і негативно впливає працюють, особливо у період кризи.

>Заработную плату можна як винагороду співробітників за досягнутий фінансовий результат або як інструмент управління. У принципі, зарплати є продовженням основних стратегій підприємства міста і невід'ємною частиною його організаційної структури. Досягнутого результат вимірюється не цифрами прибутків і обороту, а якістю виконання плану. Винагороду із фінансового результату діяльності стає однією з компонентів заробітної плати, застосовуваним у тих ділянках, де фінансові показники домінують.

Ефективний рівень заробітної плати визначається двома основними чинниками:

- кваліфікаційним (ринковий рівень зарплати фахівця, відповідного за знаннями і умінь вимогам робочого місця);

- результату робіт (важливість, значимість, цінність реально досягнутого чи очікуваного результату).

Кваліфікаційна складова визначається кілька етапів:

- вивчаються публікації запросити працювати аналогічних фахівців;

- публікуються власні оголошення і проглядаються кандидати;

- визначається бажана цифра.

Показник прибутку організації для вибору критерію прив'язки до результату є мало ефективним. Її формують закупівельні ціни і собівартість виробництва, і навіть загальногосподарські витрати (управління, розвиток виробництва і ін.).

Рішенням то, можливо запровадження норми, що визначається по обгрунтованим цифр досягнень середнього працівника. Складова результату може обчислюватися як відмінність між прийнятої нормою, і реально досягнутими працівником показниками.

Переваги нормування у тому, що, з одного боку, результат прив'язаний до реальних показниками, з другого боку не дублює їх. Прибуток, що у прямому обчисленні то, можливо негативною (часом з'являтимуться нові та т.п.), позитивного бачиться результатом діяльності працівника, якщо передбачено планом, і як і вона позитивна щодо норми.

Зазвичай, винагороду має включати гарантовану частина, яку працівник отримує за будь-якого результату діяльності. Гарантована частина встановлюється не більше від 30 до 50% нормативної загального обсягу і корелюється з пороговою значенням результату. Тобто., за перекриття неприпустимих підприємствам значень прибутку чи реалізації працівник отримує оклад, а разі недосягнення даного мінімального результату він звільняється.

До структури заробітної плати мусить бути компонента, котра стимулює досягнення загального результату. Заохочення співробітників лише індивідуальні досягнення знижує загальну ефективність діяльності підприємства, оскільки з їхньою зусилля спрямовано тільки виконання конкретного завдання. Цілі підрозділів багато в чому антагоністичні (наприклад, торговельному агенту вигідно доставити товар швидко, а менеджер транспортного відділу зацікавлений у економічною доставці з оказією; відділу збуту бажано отримувати з виробництва об'єкт продажу, а виробничникам – продавати те, що їм було легше зробити). Базою дозволу чи недопущення конфліктів служить загальна зацікавленість підрозділів, і співробітників у результатах діяльності всього підприємства, яка підпирається матеріального стимулювання.

І ця інтегральна компонента стимулює виконання невимірних і легковажних функцій, які недоцільно виділяти спеціально. Наприклад, обміну інформацією між торговими агентами (підходи, методики, перспективні покупці) заохочується прив'язкою заробітної плати до спільного результату і руйнується суто індивідуальним стимулюванням.

Прив'язка до результату керівників держави і працівників невиробничих служб (у разі сфера послуг) здійснюється інакше. Тут зазвичай не має прямий вихід ринку, чинники впливу локалізовано всередині фірми. Наприклад. Керівник відділу збуту планує і координує діяльність співробітників, розробляє стратегію охоплення ринку, можливо, розвиває нові напрями (безпосередньо над ринком працюють його підлеглі). Результатом роботи маркетолога є інформація, рекомендації, навіть стратегія підприємства. Чим масштабнішою сфера відповідальності, то складніше описати результат поєднанням локальних параметрів. Точкою відліку тут можуть є нормативні величини глобальних показників, рівень досягнення плану, виражений в одиницях чистий прибуток (встановлювати норму необхідно за тими самими причин – позитивного результату).

Отже, стимулювання у торгівлі та сфері послуг є ніщо інше, як сукупність матеріального й у своє чергу морального стимулу, спрямованих підвищення зацікавленості керівників, і навіть працівників у фінансовому результаті діяльності підприємства.


39. Поточна перспективний вигода у підприємницькій діяльності.

 

Одержання поточної вигоди підприємницької діяльності полягає у розробці фінансових кошторисів виробничих програм, бюджету, запланованих на майбутній період (тобто. планування терміном до один рік).

Безпосередніми об'єктами є обсяг випуску продукції, рух персоналу, матеріально-технічне і фінансовий забезпечення, порядок залучення наявного устаткування. Програми можуть коригуватися при відхиленні попиту чи обсягу виробництва від запланованого рівня (наприклад, внаслідок поломок устаткування, збоїв у постачаннях тощо.).

У розрізі виробничих програм формуються поточні кошторису витрати ресурсів з урахуванням їхньої резервів, очікуваних поставок, запасів готової продукції, можливості маневру персоналом.

Поточна вигода – ж личить отак сказати - прогноз збуту, полягає в відомостях про які поступили замовленнях, величині продажів за період, оцінці ринкової кон'юнктури, характеру конкуренції, та ін. Виходячи з цього визначається обсяги виробництва в плановому періоді, відповідно, потреби у виробничих потужностях, сировину, матеріалах, робочої сили.

По суті, виробничих програм містять рішення у тому, як експлуатувати технологічну систему фірми залежно від мінливого ринкового від попиту й забезпечити виробництво необхідної продукції та послуг з мінімальними витратами.

У межах перспективної вигоди створюються плани: розробки нових продуктів; зниження витрат; впровадження нововведень; зливань і поглинань; вдосконалення виробництва й управління; соціального розвитку та ін. За підсумками стандартних процедур визначаються кроки, які необхідно зробити у майбутньому (на період понад один рік) задля досягнення цілей підприємницької діяльності.

Їх розробка починається з вибору перспективних завдань. Потім з урахуванням оцінки наявних відбувається визначення політики організації, правил і процедури, розробка альтернатив, вибір найприйнятнішої їх, її деталізація у бюджеті, графіках.

Щоб частково послабити чи подолати невизначеність (наприклад, різке посилення конкуренції за ринки збуту і мінеральних ресурсів), яка може виникнути у майбутньому, складаються стратегічні плани.

Стратегічні плани відбивають сьогоднішні кроки, створені задля формування потенціалу фірми, і повністю забезпечує її перспективне виживання, і навіть отримання прибутку на подальшому. У процесі їх створення визначаються стратегічні цілі організації, формуються відповідні стратегії і розподіляються необхідні ресурси.

Основу стратегічних планів становить глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей в зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз її майбутнього стану, передусім, науково-технічного прогресу і.

Підсумуємо, у разі планування отримання поточної вигоди розробляються виробничих програм підприємства, де визначається обсяг випуску продукції, рух персоналу, матеріально-технічне забезпечення, основний об'єкт перспективної вигоди – внутрішній (майбутній) потенціал підприємства, службовець задля забезпечення перспективного виживання і його формування розглядаються стратегічні плани.


Список використовуваної літератури:

1.Веснин В.Р. Основи менеджменту. – 2-ге вид. – М.: ТОВ «Т.Д,Элит-2000», 2002.

2.Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник для вузів. – 4-те вид., перераб. Ідоп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

3.Томилова В.В. Менеджмент: Підручник. – М.:Юрайт –Издат., 2003.


Схожі реферати:

Навігація