Реферати українською » Маркетинг » Вплив міжнародного маркетингу на структури, планування і контроль в масштабах підприємства


Реферат Вплив міжнародного маркетингу на структури, планування і контроль в масштабах підприємства

Лекція VIII. Вплив міжнародного маркетингу на структури, планування контроль на підприємства

Вихід підприємства на міжнародний ринок породжує чинник невизначеності, який підсилюється з розширенням цієї сфери діяльності. Попри ризики, пов'язані з новою середовищем (зміни ринків, нові конкуренти, коливання валютних курсів, політична нестабільність), підприємство часто в найближчій перспективі воліє нарощувати виробництво. Стратегічне планування звичайно починаються тільки після більш-менш тривалого скоріш імпульсивних, ніж обдуманих дій. Ефективний міжнародний маркетинг формує в підприємства особливе сприйняття планування і обумовлює необхідність інтенсивного і регулярного контролю та розробки плану.

1. Необхідність міжнародного планування

Стратегічне планування є формалізоване засіб прогнозування майбутнього. Воно спрямоване те що, щоб випереджаючи наслідки впливу зовнішніх і непередбачених чинників спроможності і цілі підприємства, ми мали змогу визначати бажані орієнтири своєї діяльності. Потреба в виваженої оцінки якості та передбаченні особливо велика, коли підприємством здійснює свої операції у великому числі ринків. Принципи міжнародного планування немає від, що використовуються на ринку. Але взаємодія між основними елементами середовища, оточуючої підприємство, і навіть високий рівень складності роблять здійснення планування важким і дорогим. Проаналізуємо його основні етапи.

Міжнародне планування може здійснюватися на різних рівнях:

глобальний рівень підприємства. Планування тут береться у найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі підприємства спільні цілі, надаються до сприймання як єдине ціле;

стратегічний рівень. Планування складає рівні вищого керівництва підприємства міста і дає чітке уявлення про довго - і середньострокових варіантах розвитку;

тактичний рівень. І тут планування зосереджується на визначенні конкретних акцій, які треба провести, і вирішенні питання напрямі ресурсів для реалізації глобальних цілей в різних ринках, де діє підприємство.

Просте і зрозуміле визначення цілей є важливу передумову успішного виходу зовнішніх ринках, як і і точна оцінка наявних. Найчастіше виникаючі на зовнішніх ринках можливості не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутку на короткостроковому періоді, але мати несталі перспективи в довгостроковому. Отже, необхідно досить чітко визначити цілі, аби запобігти залучення підприємства у програшні ситуації.

Після цілями пріоритет слід віддати зіставленню потреб і існуючих коштів. Насамперед, необхідно, щоб відповідальні працівники підприємства були відповідним чином зацікавлені у участі у міжнародної діяльності. Недостатня визначеність чи спроби подолання звичних схем експромтом негативно позначаються цієї бурхливої діяльності.

Випадкові рішення може стати вдалими, але сталий розвиток і цілеспрямоване застосування планування дозволяє досягти оптимальної віддачі інвестицій, завжди віддаленій і неминуче запізнілої проти прогнозом. Поведінка управлінського персоналу за умов "економічної експансії" підприємства стало предметом численних досліджень, серед яких можна назвати схемуЭПРГ (Етноцентризм, поліцентризм,регионоцентризм, геоцентризм).

Етноцентризм. >Этноцентричное підприємство розглядає своє міжнародне розвиток як вторинне стосовно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "поглинач" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових прийняття рішень та має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику й процедури, використовувані спочатку на ринку.

>Полицентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, які впливають з його міжнародну діяльність, і навіть вплив цієї бурхливої діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку згаданих чинників допускається високий рівень автономії, навіть незалежності, про те, щоб кожної країни усталилася своя політика. Отже, маркетинг складає територіальної основі, і наголошується й не так теперішньому чи довгостроковому схожості ринків, скільки на розбіжностях з-поміж них.

>Регионоцентризм і геоцентризм. Ці дві стану означають певний рівень зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності.Регионоцентризм розглядає світ знає як сукупність ринків, які мають деякі загальні характеристики.Геоцентризм трактує світ знає як єдиний ринок. Ці дві підходу дозволяють здійснювати політику, яка поєднуватиме широту в нюансах. Деякі рішення приймає для світового ринку цілому - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші ставляться до регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін тощо.). На цих двох стадіях можна назвати ефективну стандартизацію процедур й застосування їх розробленої планової стратегії. Діяти спонтанно на світовому ринку й у числі країн - отже лише провокувати неузгодженість і несе спільний ослаблення політики.

Потреба плануванні перестав бути наслідком лише важких ситуацій над ринком в управлінні. Вона проявляється більш-менш настійно залежно від ділової етики й ступеня зацікавленості зовнішньоекономічної діяльності. Міжнародне планування залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства.Предприятие-новичок має обрати найбільш адекватний ринку товар і можливість установити оптимальну ціну. Що ж до досвідченого підприємства, воно буде переважно турбуватися про рішенні проблем рівноваги щодо залучення ресурсів, запуску чи виведення з виробництва, впровадження до ринків чи відставки з нього. У обох випадках виявляється необхідним звернення до формалізованих процедурам.

2. Процес міжнародного планування

 

Фаза аналізу та вибору ринків залежно від цілей і інтелектуальних ресурсів підприємства. Хоч би якою була ступінь залучення у зовнішньоекономічні зв'язку, підприємство має безупинно йти до підтримці стійкого відповідності між які є досвідом, виробленими товарами, своєї культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. Для цього він важливо виділити критерії вибору, такі, як мінімальний потенціал, ймовірний період життя окупності інвестицій, певний рівень поточної прибутків і т.д. Ці кроки виявляються ефективними в тому разі, коли з мері освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо отриманню інформації та контролю реалізації проектів. Ці зусилля дозволяють підприємству мати достатні дані для точної оцінки потенціалу, ризиків і можливостей, на адаптацію пропозицій і потенційно можливих комерційних рішень початок кампанії цьому ринку.

Фаза адаптації пропозиції. Мета цього стратегічного фази - вимір ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни, системи збуту, комунікацій - визначення належного обсягу пропозиції. Одне з питань стосується культурної середовища запропонованого продукту: вимір феномена ідентифікації, способу споживання, частоти купівель і т.д.

Йдеться про ретельному вивченні дуже істотні різниці між країнами у сфері збуту, у політиці цін, і кредиту та у цілому сфері комунікацій, включаючи засоби інформації, утримання і природу повідомлень, витрати на рекламні кампанії уряду й т.д. Протягом цієї фази підприємство повинен мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і скоротити витрати з їхньої адаптацію до специфічним умовам ринку, що дозволить одночасно вдруге вибрати ринок.

Фаза розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволяють розробити план, адаптований до наміченого ринку, уточнюючий, що треба робити, хто, як саме й коли це робитиме. Питання витратах і засобах стає центральним, оскільки він визначає успіх чи неуспіх плану. Бюджетний дефіцит чи перебої у постачанні будуть серйозно позначатися наступних кроках і навіть можуть в неузгодженості інеадаптированности дій.

Фаза реалізації і функцію контролю. Реалізація комерційного плану у галузі не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг контроль, щоб обгрунтовувати здійснювані зусилля і діяти якомога швидше виявляти можливі відхилення від планів амбіційних освоєння ринку. Тому потрібно лише матимемо вдосталь чітко встановлені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію стосовно поточним діям з метою оцінки перекосів і формування коригувальних рішень.

Процес стратегічного планування є замкнуту систему, функціонування якої пов'язаний із виконанням дві умови: спостереження та забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати і виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дозволяє здійснювати відповідні коригування. Отже, підприємство слід прагнути розвивати обидві ці якості.

3. Організація міжнародної діяльності

>Возрастающая складність, породжувана інтернаціоналізацією, як і необхідність пристосування структури для вираження певних якостей чи здійсненню певних видів контролю, ставлять проблему організації зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Проблем, потрібно вирішити, дуже багато: оцінка вже отриманого досвіду, формування культури підприємництва, що з'єднує удавані суперечливими мети стандартизації, та обліку особливостей, організація інформаційних потоків із єдиною метою налагодження стратегічного планування і, нарешті, врегулювання у найширших рамках фінансових питань.

Починаючи з деякого рівня інтернаціоналізації, потрібно вибрати жодну з з трьох основних форм організації, виділених у дослідженні:

Організація з урахуванням створення дирекції з зовнішніх зв'язків. Крім інших адміністративних підрозділів, для підприємства створюється дирекція із зв'язків, що координує всю сукупність міжнародної діяльності. Вона бере участь у визначенні глобальної політики і підтримує організаційні одиниці, зайняті виробництвом чи освоєнням ринків. Управляти підрозділами, які займаються освоєнням ринку, можуть національні кадри цієї країни, часто краще пристосовані до місцевих особливостям. Але такий рішення можуть призвести до появи двох структур, одній із яких буде адресована ринку країни походження підприємства, іншу - спрямовано зовнішніх ринках. Дирекція із зв'язків може мати функціональну структуру чи існувати у межах структури управлінь з товарів.

Організація з регіональному принципу. За такої типі організації стратегічне планування, контроль використання ресурсів немає і визначення структури виробництва здійснюються централізованим штабом, тоді як оперативне керівництво покладено уповноважених у регіонах. Така схема, особливо коли товари на рівністандартизировани, дозволяє краще враховувати регіональні особливості, використовувати їх задля досягнення наших спільних цілей. Проте координація між різними регіонами скрутна.

Організація з продуктовому принципу. Припотоварной чи продуктової структурі за сімейство чи групу товарів усім ринках відповідає окрема управлінська одиниця, а координацію всієї діяльність у цьому регіоні здійснюють фахівці з певним функцій. Якщо встановлення глобальних цілей залишається до компетенції штабу, вироблення продуктової стратегії доручається уповноваженим за видами товарів.

Оскільки ідеальну схему організації, яка від безлічі чинників, як-от природа діяльності, ступінь інтернаціоналізації, країна походження, скласти неможливо, слід особливо звернути увагу на гнучкість і можливість адаптуватися, що має проявити підприємство у пошуках структур, дозволяють краще і вигідніше використовувати ситуації на зовнішніх ринках і здійснювати адекватний контроль.

"Чисті" структури рідкісні. Як свідчить досвід, багато теоретичні моделі можуть комбінуватися відповідно до відносним переваг кожної їх. Отже, ми дійшли змішаним структурам, у яких з'єднуються організаційні структури різних типів, або до матричним структурам, найчастіше типу "товар - географічний регіон" чи "товар - країна".


4. Контроль в міжнародному маркетингу

Поняття "здійснювати контроль" включає попереднє визначення політики, має точно задані мети. Далі йдеться у тому, щобсоизмерить досягнення і скоротити витрати, потім зробити зміни чи завдання, здійснення котрих необхідне для виправлення недоліків. Контроль міжнародної діяльності ставить ряд проблем, список яких становило американський дослідник Дж.Вайдинг. Наведемо деякі з них:

труднощі фінансового контролю діяльності у кордоном;

конфлікти між дирекціями чи філіями через клієнтури чи територій;

розвиток зарубіжної діяльності з непередбаченому шляху;

подвійна зайнятість персоналу чи адміністративних служб;

недовикористання можливостей виробництва йди збуту по закордонах.

Багато в чому зазначені проблеми бувають обумовлені більшою розмаїтістю ринків, неточністю інформації, географічної я культурної дистанцією, і навіть дрібними непередбачуваними подіями, притаманними будь-який складної діяльності.

Передусім слід здійснити вибір між централізацією і децентралізацією системи контролю. Централізація доречна при надзвичайній розмаїтості ситуацій; децентралізоване управління - то радше гарант гнучкості я чутливості. Коли обраний із цих двох принципів, підприємство може здійснити ряд послідовних заходів для створення системи контролю, що й представив одне із дослідників.

Важливо вибрати методи контролю, визначити норми, з які слід вимірювати можливі відхилення отриманих результатів від поставленої мети. Далі необхідно це ще локалізувати, тобто. встановити кожного область відповідальності, що складним завданням за умов множинності рівнів і типів компетенції.

Наступна фаза є фундаментальної: це налагодження системи комунікацій. Остання є стрижень системи контролю; вона дає можливість регулярно збирати і передавати дані для аналізу. Ось головних напрямків, якими здійснюється збирання та аналіз даних:

обсяг продажу, обмірюваний в одиницях чи частці ринку;

ціни. Надмірна толерантність у цій галузі може призвести до розширенню ринку чи зростанню обсягу продажу, але у майбутньому й не виключається ситуація ризику підприємствам цьому ринку;

політика стимулювання, що має бути підпорядкована тим самим формам контролю, що й національному ринку;

збут, деякі канали його можуть цікавити підприємства небезпечні "темні" зони з їх більшої або меншої автономності;

персонал, покликаний здійснювати маркетингову політику. Що стосується збоїв відповідна інформація дає змоги виявити можливе опір чи труднощі культурного плану.

Контроль міжнародних операцій - це складного процесу, який вимагає відомого рівня зрілості застосування певного методу. Підприємство передбачає накреслення мети, методи контролю, стандарти рівні відповідальності. Це може, ще, відстежувати тенденції розвитку обсягу своїх міжнародних продажів, зміна собівартості і збуту своєї продукції, і навіть своїх прибутків. Для контролю цих факторів слід налагодити достовірну систему збирання та опрацювання інформації.


Схожі реферати:

Навігація