Реферати українською » Маркетинг » Вивчення від конкурентів і завоювання переваг в конкурентної боротьби


Реферат Вивчення від конкурентів і завоювання переваг в конкурентної боротьби

Страница 1 из 3 | Следующая страница

 

 

1. Привабливість галузі й конкурентна боротьба всередині галузі

Метою проведення маркетингових досліджень позиції фірми в конкурентній боротьбі й конкурентоспроможності її окремих продуктів є збирання та аналізують інформацію, яка потрібна на вибору конкурентних стратегій. Вибір останніх визначається результатами досліджень наступних двох кіл проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість цієї галузі в в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиції фірми і його продуктів проти іншими фірмами цієї галузі.

Найчастіше питання визначення позиції з конкурентної боротьби розглядаються тільки з точки рішення другого кола проблем. Хоча безумовно передусім потрібно визначитися взагалі з перспективами цього бізнесу, тобто розглянути перший коло проблем.

На мал.1 зображені п'ять конкурентних сил, визначальних привабливість галузі й позиції даної фірми в конкурентної боротьби у галузі, саме: 1. Поява нових конкурентів. 2. Загроза заміни цього продукту новими продуктами. 3. Сила позиції постачальників. 4.Сила позиції покупців. 5. Конкуренція серед виробників у самій галузі [6].

Розглянемо коротко ці конкурентні сили.

Оцінюючи загрози появи нових конкурентів необхідно керуватися поняттям «бар'єр входу у галузь», висоту яких слід враховувати як організаціям, які є всередині галузі (їм що стоїть бар'єр, краще), і організаціям, які передбачають здійснити вихід появу нової галузі (їм що вона нижче, краще). Висота бар'єра такими чинниками:

1. Економікою масштабів. Зазвичай організації, вперше які з'явилися ринку, починають діяльність із збуту нового продукту масштабах істотно менших, ніж його традиційні виробники. Тому і производственно-сбытовые витрати вище, що зумовлює при примерном рівність ринкових цін отримання меншої прибутку, і може б бути набагато збитки. Чи готова організація, заради освоєння бізнесу, вдатися до це?

Рис. 1. Концепція конкуренції

2. Привычностью марки товару. Споживачі конкретних товарів орієнтовані придбання товарів певних марок. Новим виробникам необхідно свою марку зробити популярної серед нових споживачів. Найчастіше це дуже складна завдання. Приміром, всесвітньо відома світової пріоритет у області виробництва джинсового одягу фірма «Ливайс» кілька років тому я вирішила освоїти випуск такий нетрадиційної нею продукції, як суворі чоловічі костюми «трійка». Зрозуміло, що із технологічної та виробничої точок зору рішення такій новій завдання для «Ливайс» було істотних труднощів. «Ливайсу», попри титанічні зусилля з просування нового продукту, зірвалася подолати стереотипів відносин споживачів, які зв'язували цю фірму тільки з одягом з джинсового тканини, тоді як існували традиційні виробники суворих чоловічих костюмів. «Ливайс» зі своїми новим проектом вони мали комерційного успіху.

3. Фиксированными витратами, пов'язані з входом на нову галузь (проходження нових стандартів, вимогам дизайну та інших.).

4. Затратами налаштувалася на нові основні фонди, що в багатьох випадках потрібна створювати для випуску нового продукту.

5. Доступом до системи товароруху.

Традиційні виробники цієї галузі можуть створити бар'єри нових виробників по дорозі їх проникнення функціонуючі збутові мережі. І тут новим товаровиробникам доведеться створювати канали збуту, що потребує високі транспортні витрати.

6. Доступом до галузевої системі постачання. У цій сфері є ті ж бар'єри, що у випадку з системою товароруху.

7. Відсутністю досвіду виробництва цього виду продукту, унаслідок чого собівартість продукту загальному разі вище, ніж в традиційні виробники цієї галузі.

8. Можливими відповідними діями підприємств нашої галузі, спрямованими захист своїх інтересів. Наприклад, відмову у продажу необхідних патентів, лобіювання уряд і місцевих структурах влади власних інтересів, у результаті традиційні виробники може мати податкові та інші пільги, а доступ ринку нових товаровиробників буде утруднений.

Що ж до загрози заміни цього продукту новими продуктами, те є у вигляді виробництво нових продуктів, які відповідають таку ж потреба, але створених з урахуванням абсолютно нових принципів. Наприклад, в 60-ті роки ХХ століття хімічна промисловості початку випуск високоміцних дешевих пластмас, котрі почали витісняти метал з машинобудування, будівництва й ін. Оцінюючи загрози заміни необхідно враховувати характеристики і ціну продукта-заменителя стосовно традиційним продуктам, ціну переключення використання нового продукту, яка може бути досить високої через необхідність споживачам продукта-заменителя змінювати устаткування, переучувати кадри та інших. З іншого боку, необхідно ухвалити до уваги, схильний чи споживач для заміни традиційно купованих продуктів.

Сила позиції постачальників. Вона багато чому визначається типом ринку, у якому діють постачальники й українські підприємства галузі.

Якщо це ринок постачальників, що вони диктують умови підприємствам галузі, то останні перебувають у менш виграшною позиції, порівняно з випадком, що вони домінують над ринком (ринок споживачів). Сила позиції постачальників такими чинниками.

1. Разнообразием і високим якістю поставлених продуктів і послуг.

2. Наявністю можливості зміни постачальників.

3. Завбільшки витрат перемикання споживачів використання продукції інших постачальників, обумовлених необхідністю скористатися новою технологію і виникає устаткування, вирішувати організаційні й питання.

4. Завбільшки обсягів продукції, що закуповується в постачальників. Великі обсяги закупівлі сировини, матеріалів, комплектуючих, всього потрібного для ведення виробництва роблять постачальників більш залежать від підприємств, здійснюють масштабні закупівлі.

Сила позиції покупців. Вона і попереднього разі багато чому визначається типом ринку, у якому діють підприємства галузі й покупці наукової продукції. Маю на увазі ринки виробника і покупця, відповідно. Сила позиції покупців визначається першу чергу такими чинниками.

1. Можливістю переключитися використання інших продуктів.

2. Затратами, пов'язані з цим перемиканням.

3. Объемом закуповуваних продуктів.

Розглянуті вище чотири групи чинників визначають привабливість галузі й доцільність ведуть у ній бізнес. Оскільки ці чинники впливають ціни, витрати, інвестиції, всі вони визначають рівень прибутковості організацій цієї галузі. Дослідження, проведені у зазначених напрямах, дадуть фірмі можливість визначити конкурентний «клімат», інтенсивність суперництва і тип конкурентної переваги, яким володіє кожен із конкурентів.

Розглянемо п'яту групу чинників, характеризуючих конкурентну боротьбу з самої галузі.

2. Виявлення пріоритетних від конкурентів і визначення сили їхній позиції

До кожного ринку товару би мало бути ідентифіковані найнебезпечніші (пріоритетні) конкуренти. Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів зазвичай здійснюється з певних концепцій. Так було в залежність від своєї роль конкурентної боротьби всім організаціям можна розділити чотирма групи: ринковий лідер, претендент, послідовник і організація, знайшла ринкову нішу.

Ринковий лідер – організація із найбільшою ринкової часток на галузі. Такі організації зазвичай бувають також лідерами у сфері цінової газової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат за маркетинг. Щоб залишитися ринковим лідером організація повинна діяти на трьох фронтах. По-перше, намагається розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, чи шляхом перебування нових сфер застосування выпускаемым продуктам, чи шляхом збільшення частоти застосування вироблених продуктів («Їжте більше фруктів – це посилює здоров'я!»). По-друге, намагатися збільшити свій ринкову частку, це автоматично не призводить до збільшення величини прибутку, оскільки ціна такого розширення то, можливо надмірно високої. Іноді явно вираженого лідера у галузі немає, і як лідерів розглядається кілька організацій. По-третє, постійно предохранять свій бізнес від зазіхань конкурентів, при цьому використовуються оборонні стратегії.

Вирізняють такі види оборонної стратегії: позиційна оборона, флангова оборона, випереджаюча оборона, оборона з контрнаступом, мобільний оборона, стискаюча оборона.

Позиційна оборона спрямовано створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; в чистому вигляді рідко призводить до успіху, оскільки має супроводжуватись зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін довкілля. Кращим методом оборони є безупинне відновлення випущених продуктів.

Фланговая оборона захист найбільш незахищених місць у позиції організації над ринком, набагато першу чергу можуть направити своїх атак конкуренти.

Упреждающая оборона полягає в предвосхищающих діях, роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або значно які ослаблюють її, наприклад, передбачаючи поява над ринком нового конкурента, можна знизити ціну зважується на власну продукцію.

Оборона з контрнаступом використовується ринковим лідером, а то й дали ефекту випереджаюча і флангова оборонні стратегії. Лідер може для паузи, аби побачити слабких місць атакуючого конкурента, після чого вдарити напевно (наприклад, протиставивши реклами надійність своїх виробів недоробок в новинки конкурента).

Мобільний оборона спрямовано поширення своєї діяльності налаштувалася на нові ринки з метою створення плацдарму палестинцям не припиняти оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщає фокус своїх дій зі поточного продукту до більш повного розумінню глибинних запитів споживачів, які зачіпають всього спектра технологічних та інших можливостей організації. З огляду на значущості потенціалу лідера це робить малоперспективним атаки із боку конкурентів.

Сжимающаяся оборона полягає в «здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам за одночасної концентрації ресурсів більш значних і сильних; дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використовувати наявні кошти, відпущені на маркетингові дії.

Ринковий претендент – організація у галузі, котра бореться за збільшення за ринковою частки, за входження у число лідерів. Щоб боротися, організація повинна мати певними перевагами над ринковим лідером (пропонувати найкращий продукт, продавати продукт за нижчою ціною тощо.). Залежно від міцності позиції над ринком ринкового лідера й своїх фізичних можливостей ринковий претендент може становити свої цілі, використовуючи різні атаковые стратегії.

Атаковая стратегія – стратегія конкурентної боротьби, використовувана ринковим претендентом у боротьбі ринки збуту. Вирізняють п'ять типів атаковые стратегій. Фронтальна атака характеризується активними діями на позиції конкурента, спробами перевершити його за сильним аспектам своєї діяльності (продукти, реклама, ціни, і т.п.). Для його реалізації організація повинен мати ресурсів більше, ніж конкурент і бути стані вести тривалі «бойові дії». Фланговая атака спрямовано слабких місць у діяльності конкурентів, концентрує зусилля отримання переваг у тих слабких місцях; часто проводиться несподівано для конкурентів. Атака з його оточенням передбачає атаку з усіх напрямків, що змушує конкурента тримати оборону на усіх напрямах; застосовується, коли ринковий претендент сподівається (і має можливість) за стислі терміни зломити волю конкурента до опору. Одне з варіантів – значне (значно і більше) розширення кількості модифікацій продукту з одночасним різким розширенням діапазону цін. Обходная атака – вид непрямої атаки, реалізованої, зазвичай, у одному з наступних видів: диверсифікація виробництва, часом з'являтимуться нові географічних ринків, здійснення нового стрибка в технології. Досягнувши переваг більш «легких» ринках, здійснюється атака й на основні галузі конкурента. Партизанська атака залежить від невеликих періодичних атаках з метою деморалізації конкурента, розвитку в нього почуття невпевненості (вибіркові зниження цін, і інтенсивне просування продукту, використання слабких з погляду місць у діяльності конкурента). Таку стратегію зазвичай використовують невеликі фірми проти більших конкурентів. Проте безперервні партизанські дії – це дороге задоволення, які до того для перемоги повинні підкріплюватися більш масованими атакуючими діями.

Ринковий послідовник – організація у галузі, яка здійснює політику прямування за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Але це вона каже у тому, ринковий послідовник має провадити пасивну політику. Він може вибирати і стратегію розширення своєї діяльності, а таку, яка викликає активної протидії із боку конкурентів. Переваги стратегії ринкового послідовника полягають у тому, що може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати чи покращувати продукти і маркетингові дії лідера зазвичай з меншими рівні інвестицій і ризику. Така стратегія може забезпечити досить високий рівень прибутковості. Ринкові послідовники зазвичай, у першу чергу атакуются ринковими претендентами.

Організації, які у ринкової ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інших організацій – конкуренти або помітили, або ухвалили розрахунок. Ринкова ніша – це, щодо справи, сегмент у сегменті. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими з допомогою високого задоволення специфічні потреби обмежене коло клієнтів за цінами. Щоб знизити ризик від діяльність у однієї ніші, намагаються знайти кілька ніш. Бажано, щоб ринкова ніша мала потенціал зростання, не викликала впливу на сильних від конкурентів і аби в організації була сильна підтримку з боку її клієнтів.

У разі, як у галузі є багато организаций-конкурентов, відстеження діяльності всіх таких організацій може становити досить трудомістку, а й у непотрібну завдання. Тому не виникає завдання звуження кола досліджуваних конкурентів чи, кажучи інакше кажучи, виявлення пріоритетних конкурентів. зважаючи на викладене, пріоритетними конкурентами для лідера є інші лідери і пояснюються деякі претенденти, претендентам й інші претенденти і пояснюються деякі лідери. Вочевидь, що лідерам і претенденти, з одного боку, та самої компанії, знайшли нішу, з іншого боку, перебувають у різних «вагові категорії» та його інтереси сильним чином на не перетинаються.

Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів полягає в поділі випущених продуктів на продукти цієї групи і продукты-заменители. З концепції, що характеризує різні типи напоїв, наприклад, компанія Пепсі своїх конкурентів за напрямами своєї діяльності класифікує ми такі групи:

1. Інші виробники напоїв «кола».

2. Виробники недиэтических прохолоджувальних напоїв.

3. Виробники всіх безалкогольних фруктових напоїв.

4. Виробники безалкогольних напоїв.

5. Виробники всіх безалкогольних напоїв крім води.

Усіх конкурентів залежно від своїх небезпеки далі ділять на дві групи. До першої групи для «Пепсі» ставляться іншим виробникам коли. До другої – виробники від інших вищезгаданих напоїв.

Далі для уточнення списку пріоритетних конкурентів можуть відбуватися спеціальні маркетингові дослідження. Так виділення продуктов-конкурентов проводяться опитування споживачів, яких запитують, що вони востаннє купили Пепсі і які інші альтернативні напої можуть вказати. Або, наприклад, ставиться питання: «Що ви купіть, якщо Пепсі немає у продажу?» Таку інформацію можуть дати також роздрібні торговці.

У цьому напрямі проводять громадяни й глибші дослідження, використовуючи споживчі панелі. За

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація