Реферат Курсова

навіть, то, можливо, і бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивного характеру. Але в часто конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи проблем. Це процес прийняття рішень групою ефективнішим, також дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору цих документів проходить до їх фактичного виконання.

Отже, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме підвищення ефективності організації, або то, можливо дисфункциональным і призводить до їх зниження особистої задоволеності, групового співробітництва України з ефективності організації. Роль конфлікту основному залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, треба розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Залежно від цього, наскільки ефективно буде управління конфліктом, її наслідки стануть функціональними чи дисфункциональными, що, своєю чергою, стимулюватиме можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.

Функциональные наслідки конфлікту.

Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне у тому, що проблему може бути розв'язана у такий спосіб, який прийнятний усіх сторін, і цього люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це своє чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складнощі у здійсненні рішень – ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інше функціональне наслідок у тому, що сторони більше схильні до співробітництву, а чи не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом.

Конфлікт він може зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вважають, суперечать ідеям проводирів цих фракцій. Це може підвищити якість прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї, й «діагноз» ситуації ведуть на краще її розумінню; симптоми відокремлюються від про причини і розробляються додаткові альтернативи і оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми, у виконанні ще до його того, як вирішення почне виконуватися.

Дисфункциональные наслідки конфлікту.

Не знайти способу управління конфліктом, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки, тобто. умови, які заважають досягнення цілей:

1. Невдоволеність, поганий стан здоров'я духу, зростання плинність кадрів й відповідне зниження продуктивності.

2. Менша ступінь співробітництва у майбутньому.

3. Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами організації.

4. Ставлення до боці, як "про «ворога»; уявлення про своє цілях як "про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про негативні.

5. Сворачивание взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зниження взаємодії і спілкування.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

2.2 Управління конфліктної ситуацією

Є кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

Керівник повинен починати управління конфліктом з аналізу фактичних причин, та був використовувати відповідну методику.

Структурні методи:

  1. Роз'яснення вимог на роботу.
  2. Координационные і інтеграційні механізми.
  3. Встановлення общеорганизационных комплексних цілей.
  4. Використання системи винагород.

Роз'яснення вимог на роботу.

Однією з кращих методів управління, предотвращающих дисфункциональный конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожної працівники правоохоронних і підрозділи. Тут має бути згадані такі параметри, і рівень результатів, що має бути досягнуть, хто представляє і хто отримує різну інформацію, система повноважень і персональної відповідальності, і навіть чітко визначено політика, процедури і правил. Причому керівник усвідомлює всі ці запитання задля себе, як тим що його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них же в кожної цій ситуації.

Координационные і інтеграційні механізми.

Ще одна метод управління конфліктної ситуацією – це застосування координаційної механізму. Одна з найбільш поширених механізмів – ланцюг команд. Чим давно зазначав Вебер й видних представників адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два підпорядкованих або більш мають розбіжності з питання, конфлікту можна запобігти, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому прийняти зважене рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має підпорядковуватися.

У управлінні конфліктної ситуації дуже корисні кошти інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, здійснюють зв'язок між функціями, межфункциональные групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження засвідчили, що організації, які підтримували потрібний них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності. Наприклад, компанія, де назріло конфлікт між взаємозалежними підрозділами – відділом збуту і виробничим відділом, зуміла дозволити проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяги замовлень і продажів. Ця служба вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ценоообразование і складення графіка поставок.

Общеорганизационные комплексні мети.

Встановлення общеорганизационных комплексних цілей – іще одна структурний метод управління конфліктної ситуацією. Ефективне здійснення цього вимагає спільних зусиль двох працівників чи більше, груп чи відділів. Ідея, що у ці вищі мети, - спрямувати зусилля всіх учасників для досягнення спільної мети.

Наприклад, якщо зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід формулювати мети для відділу, а чи не кожної зміни у окремішності. Так встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації у цілому сприятиме з того що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, Не тільки їхнього функціонального області. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи общеорганизационные комплексні мети, аби домогтися більшої злагодженості у діяльності всього персоналу.

Структура системи винагород.

  Винагороди можна використовувати як засіб управління конфліктної ситуацією, надаючи впливом геть поведінка людей, щоб уникнути дисфункційних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту основі збільшення обсягів проданих товарів, це може зштовхуватися із накресленим рівнем одержання прибутку. Керівники цих відділів може збільшити обсяги збуту, пропонуючи зволікається без жодної потреби великі знижки і тим самим знижуючи рівень середньої прибутку компанії. Чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може заодно вкластися у рамки встановлені відділом кредитів. Це призводить до зменшення можливостей отримання кредитів і, отже , до їх зниження авторитету кредитного відділу. За такого стану кредитний відділ може погіршити конфлікт, позбавити її згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.

Підсумовуючи, зауважимо, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі дозволу конфліктів.

Відомі п'ять основних міжособистісних стилів дозволу конфліктів:

  • Ухиляння
  • Сглаживание
  • Примус
  • Компроміс
  • Рішення проблеми

Ухиляння.

Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Як зазначають Роберт Блек і Джейн Мутон, одне із способів вирішення конфлікту – це «не потраплятимуть у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді вийде приходити в порушена стан, нехай і займаючись рішенням проблеми».

Сглаживание.

Цей стиль характеризується поведінкою, яке диктується переконанням, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі – одна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, й запеклості, апелюючи потребою в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить основу конфлікту. Блейк і Мутон відзначають: «Можна погасити прагнення конфлікту в іншого людини, повторюючи: «Не має великого значення. Подумай хороше, що тут сьогодні». Через війну може настати світ, гармонія і тепло, але й залишиться. Більше немає змогу прояви емоцій, але вони мешкають усередині та накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, зростає можливість, що в результаті станеться вибух».

Примус.

У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це, не цікавиться думкою інших. Обличчя, що використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивне й впливу інших використовує влада шляхом примусу. Відповідно до Блэйку і Мутон, «конфлікт можна взяти ситуацію під контроль, показавши, що володієш найсильнішої владою, пригнічуючи свого противника, вириваючи в нього поступку з права начальника». Цей стиль примусу то, можливо ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу підлеглими. Недолік цього стилю у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність, що буде враховані в повному обсязі важливі чинники, оскільки представлена лише однієї думка. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і більше освіченого персоналу.

Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям погляду з іншого боку, але тільки до певної міри. Здатність до розумного компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і найчастіше дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте використання компромісу у ранній стадії конфлікту, виниклого з важливого рішенню, може зашкодити діагнозу ж проблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Як зазначають Блэйк і Мутон, «такий компроміс означає згоду лише щоб уникнути сварки, навіть при цьому відбувається відмови від розважливих дій. Такий компроміс – це задоволеність тим, що доступно, а чи не завзятий пошук те, що є логічним у світі наявних фактів і передачею даних».

Рішення проблеми.

Цей стиль – визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується даним стилем, не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної конфліктної ситуації. Обговорюючи це стиль Блэйк і Мутон відзначають, що «розбіжність поглядів сприймається як неминучий результат те, що у розумних людей є свій уявлення у тому, що правильно, що немає. Емоції можна усунути лише шляхом прямих переговорів із обличчям, у яких відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз стану та вирішення конфлікту можливі, лише цього потрібні зрілість і мистецтво роботи з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (вирішенням проблем) сприяє створенню атмосфери щирості, яка так необхідна для успіху особи і компанії, у цілому».

Отже. У складних ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є суттєвими до ухвалення здорового рішення, поява конфліктуючих думок потрібно навіть заохочувати й управляти ними ситуацією, використовуючи стиль прийняття рішень. Інші стилі також можуть гідно успішно обмежувати чи запобігати конфліктні ситуації, але вони приведуть оптимального вирішення питання, бо ні всі крапки зору прокуратура вивчила однаково старанно. З досліджень став відомий, що високоефективні компанії, у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення питань більше, ніж малоефективні. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але й роблячи виду, що зовсім немає. Вони шукали рішення, доки знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення на тих підрозділах і тих рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші знання і набутий інформацію про чинниках, які впливають рішення.

Методика владнання конфлікту через розв'язання проблеми [5]:

  1. Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не рішень.
  2. Коли проблема визначено, визначте рішення, які прийнятні обох сторін.
  3. Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях з іншого боку.
  4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін інформацією.
  5. Під час спілкування створіть позитивно ставлюся друг до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думки з іншого боку, і навіть зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.

Глава III  Управління кризової ситуацією

 

3.1 Етапи розвитку кризової ситуації

Кризові дедалі одно стануть відбуватися, навіть тоді оптимального планування й терміни прийняття застережних заходів. Проте проведення підготовчої роботи можна вважати цілком необхідним забезпечення комунікації за умов кризової ситуації. Fink вважає, що у вона найчастіше кризова ситуація займає 4-те основні етапи: застережно, гострий, хронічний і етап виходу з кризової ситуації.

Предваряющий етап є відправним (поворотним) моментом у тому, щоб привернути увагу наявної проблеми. Саме це етап ключовим елементом в антикризовому управлінні. Здатність прогнозування і планування «поворотного моменту» представляється найважливішим у пошуку відповіді питання, було б мати кризова ситуація позитивні чи негативні наслідки в організацію. Існує китайська концепція, в якій мовиться: якщо криза очевидна, можна виявити небезпеку життю і потенційна можливість. Важливо використовувати кризової ситуації як у тому, щоб зв'язати з її розвитком певні факти, але й здобуття права донести її до відомості зовнішньої аудиторії версію тлумачення подій, що йде від організації.

Перша, початкова фаза ("скупчення грозових хмар"), може бути завжди очевидною. Але раніше розпізнана загроза кризи, тим більше запобігти супутні йому нещастя. Чи те що можна з'ясувати, як загрозу кризи? Якщо звичайні механізми вирішення питань нам безсилі, те і - ми маємо справу із надзвичайною ситуацією. Від, як правильно буде поставлено "діагноз", залежатиме все: і перетворення кризового плану у життя, та її коригування, і весь комунікативна стратегія. Саме зараз, доти, як настала стадія загострення, найлегше взяти контроль за подіями. Але якщо розпізнана загроза кризи, однак з якоїсь причини ніяких контрзаходів зробити не можна,

Схожі реферати:

Навігація