Реферати українською » Менеджмент » Аналіз стратегії розвитку ВАТ "Alka"


Реферат Аналіз стратегії розвитку ВАТ "Alka"

Страница 1 из 5 | Следующая страница

Федеральне державне автономне освітнє установа вищого професійної освіти

«>СИБИРСКИЙФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Інститут Економіки Управління іПриродопользования

Кафедра стратегічного менеджменту


>КУРСОВАЯ РОБОТА

Аналіз стратегію розвитку ВАТ «>ALKA»

Красноярськ 2011


>Оглавление

Запровадження

1. Теоретичні аспекти розробки стратегію розвитку підприємства

1.1 Поняття і сутність стратегію розвитку підприємства

1.2 Етапи розробки стратегічних альтернатив

1.3 Типи стратегій розвитку підприємства

1.4 Оцінка обраної стратегію розвитку

2. Оцінка діяльності ВАТ «>ALKA»

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 ВибірСЗХ (стратегічних зон господарювання)

2.2.1 Аналіз конкурентного тиску постачальників.

2.2.2 Аналіз конкурентного тиску покупців

2.2.3 Аналіз вхідних бар'єрів

2.2.4 Аналіз боротьби серед конкурентів

2.3 Оцінка середовища підприємства

2.3.1 Аналіз довкілля

2.3.2 Аналіз внутрішнього середовища

2.4 Вибір стратегію розвитку підприємства

2.4.1 Якісна оцінка гніву й розвитку підприємства

2.4.2 SWOT-аналіз

Укладання

Список використаних джерел


Запровадження

Слово «стратегія» у перекладі грецької мови означає «мистецтво розгортання військ у бою». У разі перехідною економіки, коли відбувається прискорюваний процес створення інститутів ринку нафтопродуктів та ринкових відносин, керівники більшості вітчизняних фірм усвідомили необхідність концентрації увагу виробленні довгострокової стратегії діяльності. Тому значення стратегічного планування, що дозволяє фірмі виживати в конкурентної боротьби в в довгостроковій перспективі, нашій країні різко зросла у останні десятиліття.

Усі компанії, у умовах жорсткій конкуренції, у ситуації повинні як концентруватимуть свою увагу на внутрішньому стан справ у компанії, а й розробляти стратегію довгострокового виживання, яка б їм встигати за змінами, що відбуваються у тому оточенні.

Стратегічне управління — це прогнозне управління, спрямоване розвиток концепції розвитку, що дозволяє домагатися конкурентних переваг і виживати в в довгостроковій перспективі за умов жорсткої конкурентної боротьби на внутрішньому та зовнішніх ринках.

Практика бізнесу показала, що немає стратегії, єдиної всім компаній, як не і єдиної універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна свого роду, та інформаційний процес вироблення стратегії кожної фірми унікальний, оскільки вона від позиції фірми над ринком, динаміки його розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробничих факторів, і ін.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної історичної ситуації, у якій перебуває фірма. Проте і деякі загальні підходи до формулювання стратегії і пояснюються деякі загальні рамки, у яких вписуються стратегії.

Стратегічний менеджмент дозволяє керівництву громадських організацій і фірм своєчасно виявляти різноманітні ризики поблизу кордонів своїх і управлятимуть шляхом раціонального використання обмеженого обсягу ресурсів.

Ефективно реалізований стратегічний менеджмент за умов глобалізації, і інтернаціоналізації економічних процесів, коли більшість товарів та послуг став доступним споживачам кожної країни, дозволяє організаціям, і фірмам якнайточніше визначити запити цільових груп покупців, зробити їх своїми постійними клієнтами.

Отже, стратегічний менеджмент ефективне інструментом управління, що дозволяє організаціям, і фірмам напрацювати і реалізувати довгострокову стратегію посилення своїх позицій на динамічно ринках.

Тому тема даної роботи — «Розробка стратегію розвитку підприємства» — є актуальною завжди і значимої.

Метою роботи є підставою теоретичне означення й практичне застосування методів розробки стратегію розвитку підприємства.

Об'єктом дослідження є розробка стратегію розвитку ВАТ «>ALKA», котре займається виробництвом залізобетонних виробів і конструкцій.

Завдання дослідження:

вивчити теоретичні аспекти розробки стратегію розвитку підприємства;

проаналізувати діяльність обраного підприємства — ВАТ «>ALKA»;

оцінку існуючої стратегію розвитку цього підприємства;

розробити стратегію розвитку підприємства з різних методів.


1. Теоретичні аспекти розробки стратегію розвитку підприємства

 

1.1 Поняття і сутність стратегію розвитку підприємства

Однією із ключових складових стратегічного управління стратегія. Вибір стратегії та її реалізація становлять основну частину змісту діяльності з стратегічному управлінню. У стратегічному управлінні стратегія сприймається як довгострокове якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльність, системи взаємовідносин всередині організації, і навіть позиції організації у навколишньому середовищі.

ЯкО.С.Виханский , стратегія — це довгострокове якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльність, системи взаємовідносин всередині організації, і навіть позиції організації у навколишньому середовищі, який підвів організацію до її цілям.

Таке розуміння стратегії виключає детермінізм поведінці організації, оскільки стратегія, визначаючи направлення у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням мінливих ситуації. У разі стратегію загалом можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки серед, функціонування якого повинен призвести організацію до досягнення які нею цілей.

Якщо мети організації визначають чи до чому прагне організація, що вона хоче внаслідок своєї діяльності, то стратегія відповідає питанням, як саме, з допомогою яких дій організація зуміє досягти своєї мети за умов мінливого і конкурентного оточення.

Стратегічне управління можна як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають одне із іншого. Проте є стійка зворотний і зворотне вплив кожного процесу решту і все їхнє сукупність.

Схематично процес вироблення стратегії підприємства зображений на рис. 1.


>Рис. 1. Етапи процесу розробки стратегії організації

Насамперед при стратегічному плануванні проводиться вивчення середовища організації.

Стратегічне управління розглядає оточення як сукупність трьох середовищ:макроокружения, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища організації. Тому аналіз середовища передбачає вивчення цих її складових.

Щоб визначити стратегію поведінки організації та провести цю стратегію у життя, керівництво повинен мати поглиблене уявлення як "про внутрішньому середовищі організації, її потенціалі і тенденціях розвитку, і про зовнішнього середовища, тенденціях її й місці, що займається у ній організацією. У цьому внутрішнє середовище вивчається у тому, щоб розкрити сильні й слабкі боку організації, а зовнішнє оточення вивчається стратегічним Управління першу чергу у тому, щоб розкрити ті погрози та можливості, які організація повинна враховувати в визначенні своєї мети та їх досягненні.

Визначення місії і цілей фірми надає унікальність й оцінити оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірмі. З метою відбито чи до чому прагне фірма. Якщо, наприклад, мети вони передбачають інтенсивного зростання фірми, те й неможливо знайти обрані відповідні стратегії зростання, попри те що те що цього є всі передумови ринку, у галузі, і у потенціалі фірми.

Інтереси і ставлення вищого керівництва грають дуже високий роль виборі стратегію розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, і може, навпаки, прагнути будь-що уникати ризику. І цей показник то, можливо вирішальним у стратегії розвитку. Особисті симпатії чи антипатії з боку керівників також можуть дуже проводити вибір стратегії.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають вплинув на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці фірми, такі, наприклад, як налаштувалася на нові ринки, розробка нового продукту і у появу нової галузі, вимагають великих на неї.

Кваліфікація працівників, як і і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником під час виборів стратегію розвитку фірми. Не володіючи повної інформацією щодо кваліфікаційному потенціалі, керівництво неспроможна зробити вірного вибору стратегії фірми.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом з урахуванням аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, і навіть характеру та сутність реалізованих стратегій.

Сильні боки галузі й сильні боку фірми найчастіше можуть вирішальну роль під час виборів стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні йти до максимальному використанню можливостей, породжуваних їх лідируючим становищем, і зміцнення цього положення. У цьому важливо шукати можливостей розгортання бізнесу у нових для фірми галузях, які мають великими задатками на шляху зростання. Лідируючі фірми залежно стану галузі мають вибирати різні стратегії зростання. Слабкі фірми мають поводитися інакше. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть призвести до підвищення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, вони повинні залишити цю галузь.

Оцінка обраної стратегії переважно ввозяться вигляді аналізу правильності і достатності обліку під час виборів стратегії основних чинників, визначальних можливість здійснення стратегії.

 

1.2 Етапи розробки стратегічних альтернатив

Очевидно, що до однієї й тієї мети можна рухатися в різний спосіб. Вибір способу досягнення цієї мети і розв'язує щодо стратегії фірми. Як бачимо, якщо встановлення цілей відповідає питанням, чого організація прагнутиме, якщо план дій зі досягненню мети відповідає питанням, що треба робити, щоб домогтися поставленої мети, то стратегія відповідає питанням, яким із можливих способів, як організація може бути до досягнення мети. Вибір стратегії означає вибір коштів, з допомогою яких організація вирішуватиме які стоять перед нею.

Процес вибору стратегії включає у собі такі основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії фірми й оцінку обраної стратегії.

>Уяснение поточної стратегії дуже важливо оскільки не можна вживати рішення щодо майбутнього, які мають чіткого подання з іронічних нарікань, що не стані перебуває організація та які стратегії вона реалізує. Може бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. А. Томпсон й О.Стрикланд вважають, що необхідно оцінити п'ять зовнішніх й міністерство внутрішніх чинників, щоби доскіпатися з реалізованої стратегією.

Зовнішні чинники: розмах діяльності фірми і рівень розмаїття готової продукції,диверсифицированность фірми; загальний характері і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності; структура і спрямованість діяльності фірми в останній період; можливості, куди була фірма останнім часом; ставлення до зовнішніх загрозам.

Внутрішні чинники: мети фірми; критерії розподілу ресурсів немає і що склалася структура капіталовкладень по готової продукції; ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, і у відповідність до реальної практикою, здійснюваної фінансової політикою; рівень цін та ступінь концентрації зусиль у області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для виміру сили бізнесу можна використовувати такі перемінні: частка ринку, зростання частка ринку, відносна частка ринку з відношення до провідною марці, лідерство як й інші характеристики, такі, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідеру. При визначенні розміру матриць дуже є вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної базі, тимчасових інтервалів тощо.

Збір і аналіз даних, які за багатьох напрямах, у тому числі виділяють чотири найважливіших напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів в галузі, характеру і рівня ризику тощо. п.; конкурентна позиція фірми; можливості і загрози для фірмі, що оцінюються стосовно фірмі, а чи не стосовно галузі; ресурси, і кваліфікація кадрів, аналізовані з позиції того що в фірми потенціалу проведення конкурентної боротьби у кожній конкретній галузі.

Побудова і аналіз матриць портфеля продукції для одержання ставлення до поточний стан портфеля продукції фірми, з урахуванням якого керівництвом можуть бути зроблені прогнози щодо майбутнього стану матриць і стосовно очікуваної портфеля продукції фірми.

Розробка динаміки зміни матриць проводиться у тому, щоб зрозуміти, спричинить перехід портфеля продукції стан до досягнення фірмою які нею цілей. І тому мали бути зацікавленими з'ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля продукції: включає у себе портфель достатньо бізнесів в привабливих галузях; породжує чи портфель занадто багато запитань неясностей; чи є достатньо «грошових корів» у тому, щоб вирощувати «зірки» і фінансувати «питальні знаки»; дає чи портфель достатнє надходження як прибутку, і грошей; чи дуже вразливий портфель у разі прояви негативних тенденцій; чи багато портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.

Залежно відповідати це питання керівництво може з'явитися висновку необхідність формування нової портфеля продукції.

Визначення бажаного портфеля продукції відповідність до тим, який може дуже добре сприяти досягненню фірмою своєї мети.

Підходи до розробки стратегії

Як вважає генеральний одну з провідних теоретиків і спеціалістів у галузі стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до розробки стратегії поведінки фірми над ринком .

Перший підхід пов'язані з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегій пов'язаний із тим, що ця компанія домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. Внаслідок цього вони можуть з допомогою нижчих, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частка ринку Фірми, реалізують такий тип стратегії, повинен мати хорошу організацію виробництва та постачання, хорошу технологію і виникаєинженерно-конструкторскую базу, і навіть хорошу систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, високому рівні виконання має здійснюватися усе те, що пов'язані з собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг навіть за даної стратегії необов'язково може бути високо розвинений.

Другий підхід до розробки стратегії пов'язане з спеціалізацією у виробництві продукції. І тут фірма має здійснювативисокоспециализированное виробництво і якісний маркетинг у тому, щоб ставати лідером у сфері. Це спричиняє з того що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна, і досить висока. Фірми, реалізують цей тип стратегії, повинен мати високий потенціал щодо НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, і навіть розвинену систему маркетингу.

Третій підхід належить до фіксації певного сегмента ринку виробництва і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. І тут фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку на певного типу продукції. І тут фірма може йти до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Але що є абсолютно обов'язковим щодо стратегії третього типу, то це те, що фірма має будувати своєї діяльності насамперед аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку. Тобто повинна у намірах виходити з потреб ринку загалом, та якщо з потреб цілком визначених і навіть конкретних клієнтів.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом з урахуванням аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, і навіть характеру та сутність реалізованих стратегій .

Основними ключовими чинниками, що їх насамперед враховані під час виборів стратегії, є такі.

Стан галузі й позиція

Страница 1 из 5 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація