Реферати українською » Менеджмент » Новий підхід до реструктурування російських підприємств


Реферат Новий підхід до реструктурування російських підприємств

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Міністерство освіти і науки РФ

Державне освітнє установа вищого

Фахового освіти

«Південно-Західний державний університет»

Кафедра регіональної економіки та менеджменту

>ОТЧЕТ

По самостійної роботі

По дисципліни «Теорія організації»

На тему: «Новий підхід дореструктурированию російських підприємств»

>Виполнил: студентка групиМВ-01

>КузуеваНушабеЗакировна

Перевірив: викладач

>Чулакова Олександра Леонідівна

Курськ 2011


>СОДЕРЖАНИЕ

Запровадження

>1.Теоретическая частина

Новий підхід дореструктурированию російських підприємств

1.1 Позитивний підхід дореструктурированию замість концентрації увагу проблемах

1.2 Нова роль вищого керівництва компанії

1.3 Причетність і повна втягнутість персоналу в проектування здійснення організаційних змін

1.4Междисциплинарние команди з ефективними техніками груповий роботи

1.5Бенчмаркинг - основний інструмент, покликаний перекрити брак експертної допомоги з боку

1.6 Відкриття бачення - відправною момент реструктурування

1.7 Вирощування організаційних змін

2. Практична частина

Аналіз підприємства ТОВ <>ИНЭТЭРА>

2.1 Історія розвитку компанії

2.2 Послуги, надані компанією

2.3 Переваги компанії

2.4 Клієнти компанії


Запровадження

Впродовж останнього десятиліття практично одна провідна корпорація світу змогла обминути ризикованою і болючої процедури радикального реструктурування. Зволікання і їх уникнути серйозних змін сприяли зникнення впродовж останніх 10 років кожної четвертої компанії зі списку 500 провідних корпорацій світу.

Це гасло правомірний як для світових лідерів, але й російських підприємств, створених у якісно інший соціально - економічної системі.Надвигающаяся глобалізація позбавляє російських виробників надії сховатися від хвиль світової конкуренції національними межами. Ситуація складається в такий спосіб, що вони у тому іншого виходу, як зробити "стрибок у майбутнє" і зробити це, що багатьом не реальним - трансформуватися на компанії міжнародного класу. У світі досягнення конкурентоспроможності є обов'язковою умовою довгострокового виживання. Що швидше буде усвідомлена необхідність цього й розпочато спрямування потрібному напрямі, тим більше на виживання.

Корінні перетворення підприємств, про яких цій статті йдеться, завдання комплексне, складна й ризикована.Реструктурирование, як і будь-яке серйозне зміна, ризикованим, але неї треба йти, якщо ні прийнятною альтернативи. Зволікання тільки погіршує і так дуже тяжку ситуацію.

Переважна більшість директорів, коли ще ясно не усвідомлюють, то у разі, відчуває необхідність адаптації організаційної структури до нових умов, змін - у стиль і методи управління. Зростає розуміння те, що у цій ситуації едва-ли вдасться обійтися традиційними заходами "поліпшення і удосконалення" системи управління, що у вона найчастіше потрібні глибинні перетворення що базуються на переосмисленні ролі, місця та місії підприємства у цьому швидко зміненим світі.


>1.Теоретическая частина

Новий підхід дореструктурированию російських підприємств

 

• Розвиток бізнесу - це стільки розв'язання проблеми, скільки використання можливостей

• У світі забезпечення конкурентоспроможності є обов'язковою умовою довгострокового виживання

• Керівництво має бути здатне вселити у колектив віру

в можливість неможливого

Впродовж останнього десятиліття практично одна провідна корпорація світу змогла обминути ризикованою і болючої процедури радикального реструктурування. Зволікання і їх уникнути серйозних змін сприяли зникнення кожної четвертої компанії зі списку 500 провідних корпорацій.

Це саме властиве як для світових лідерів, але й російських підприємств. Глобалізація позбавляє вітчизняних виробників надії захисту від хвиль світової конкуренції національними межами. Ситуація складається в такий спосіб, що вони у тому іншого виходу, як зробити стрибок у майбутнє та зробити це, що багатьом сьогодні нереальним - трансформуватися на компанії міжнародного класу. У світі забезпечення конкурентоспроможності є обов'язковою умовою довгострокового виживання. Що швидше буде усвідомлена необхідність цього, тим більше на виживання.

Корінні перетворення підприємств, про яких цій статті йдеться, завдання комплексне і складна.Реструктурирование, як і будь-яке серйозне зміна, ризикованим, але неї треба йти, якщо ні прийнятною альтернативи. Зволікання тільки погіршує і так дуже тяжку ситуацію.

Переважна більшість директорів відчуває необхідність адаптації організаційної структури до нових умов, змін - у стиль і методи керівництва. Зростає розуміння, що ні вдасться обійтися лише традиційними заходами “поліпшення і удосконалення” системи управління, а знадобляться глибинні перетворення, що базуються на переосмисленні ролі, місця та місії підприємства у цьому надзвичайно мінливому світі.

 

1.1  Позитивний підхід дореструктурированию замість концентрації увагу проблемах

Коли починають аналізувати роботу чи побудова організації, здебільшого концентруються на хиби проблемах мало звертають уваги досягнення. У цьому не береться до уваги, що став саме досягнення є тим проблиском світла кінці тунелю, який є орієнтиром. У разі дефіциту тимчасових, фінансових та інші ресурсів неминуче доводиться вибирати між виявленням недоліків чи позитивних зрушень, досягнень, як бази щодо формування конкурентних переваг.

Тут щонайменше важливий і психологічний момент - вантаж невирішених труднощів і помилок породжує зневіру та песимізм. І навпаки, усвідомлення своїх здібностей вселяє нові сили. До речі, ті ж ж проблеми і недоліки на позитивному тлі перестають здаватися настільки фатальними і, зазвичай, легко долаються. Ми за тих, котрі стверджують, що розвиток бізнесу - це стільки розв'язання проблеми, скільки використання можливостей.

В Україні країни зазвичай, коли виникає дилема: підтримати чи який втрачає позиції, але щекормящий бізнесовими або вкласти наявні кошти на нове перспективне, хоч інеосвоенное напрям, схильні віддавати перевагу першому. Але щоб процвітати в сучасному бізнесі, доведеться поступитися висловом від добра добра не шукають і почав шукати.

Інша загальна проблема - недооцінка керівництвом потенціалу, що має підприємство. Через війну виявляються неврахованими потужні, але незатребувані і дрімаючі до певного часу матеріальні і інтелектуальні ресурси. Тому, за реформуванні корисно оцінити організацію новими очима, переворушити наявний багаж, дати можливість кожного члена відкритися, знайти оптимальне місце. Слід пам'ятати, що людський капітал більшість російських підприємств - головне і, можливо, єдине нині конкурентна перевага.

Усі інноваційні, швидко ростучі компанії діють у зоні великий ризик.Риск-менеджмент став обов'язкової дисципліною, досліджуваної до шкіл управління. Проте істинно інноваційна компанія особливий тим, що українці менеджмент, а й увесь персонал втягнутий у пошук нового, безперервне вдосконалення. Наприклад, корпорація 3М, відома своїми липкими стрічкамиСкотч, надає всім без винятку співробітникам можливість витрачати 15% робочого дня на генерування нових ідей. До того ж всі мають декларація про експериментування що дуже важливо, на помилки. Помилки і з ними втрати розглядаються як звичну частину дійсності, Плата створення нової. Не вітається повторення помилок.

Для прориву у майбутнє має велику, часто визначальне значення створення організації здорового клімату і позитивного настрою. Керівництво має бути здатне вселити віру в можливість неможливого, допомогти персоналу чітко уявити світлу будучину підприємства у умовах найглибшого кризи, звернути мінуси в плюси і продовжує діяти, діяти, діяти. І тому потрібен лідер, про якостях якого поговоримо нижче. Завершимо ж цей розділ табл. 1, де представлені особливості і позитивного підходів дореструктурированию підприємства.

Таблиця 1

Традиційний “здоровий” підхід Позитивний підхід
• Пошук проблем • Пошук досягнень
• Виявлення слабких ланок та його посилення • Посилення сильного
•Отталкивание від здобутків і традицій наявних компанії •Отталкивание від потенціалу компанії, насамперед дрімаючого
• Розуміння обмеженості можливостей людей • Віра в безмежні можливості людей
• Мінімізація ризиків •Институциализация ризику
• Покладання здоровий розрахунок • Покладання віру і ентузіазм
• Прагнення зробити можливе • Прагнення неможливе
• Ясна бачення обмежень і створення перешкод • Концентрація на баченні майбутнього, заперечення нездоланності перешкод та відшуковування неординарних рішень
• Крапка відліку - сьогодні • Крапка відліку - майбутнє

1.2 Нова роль вищого керівництва компанії

Успіх реструктуризації великою мірою залежить від цього, наскільки перша особа зможе адекватно оцінити пов'язані із нею реальні труднощі й, відповідно перебудується, перш ніж братися за перебудову організації. Практика показує, що провали у цьому породжені неготовністю чи небажанням керівника діяти по-новому, адаптувати свій стиль управління і використовувані методи до нових завданням й ситуації на.

>Обновленное підприємство функціонуватиме в якісно відмінній середовищі, за умов високої невизначеності. Це лишає її менеджмент можливості дивитися з минулого, спиратися на накопичений досвід, використовувати традиційні прийоми. Парадокс керівництва у швидко змінного середовища у тому, чим більше ситуація заганяє в режим реактивного управління, тим важливіше стає цільова (випереджаюча) складова дій. Остання залежить від нашої здатності за умов невизначеності та хаосу ясно побачити майбутнє організації - пункту кінцевого призначення.

Складність, багатомірність і динамічність розв'язуваної завдання вимагають, щоб весь персонал підприємства діяв як гарно зіграна спортивна команда. Причому керівник є капітаном і водночас граючим тренером - з усіма від цього наслідками. Його справжня цінність як “агента змін” визначається здатністю забезпечити те що кожен працівник мав ясне бачення майбутнього організації, чітко представляв своєї ролі і він мотивованою на самостійні дії. Домогтися цього, користуючись традиційним набором засобів і методів управління, неможливо. Керівник змушений чимдалі більше відігравати роль лідера й тренера, вести і надихати людей своїм прикладом.

Роль тренера отримала прописані в арсеналі інноваційного менеджменту. Це означає, що керівник повинен витрачати дедалі більше часу для формування й розвиток команди, здатної самостійно ухвалювати й реалізовувати рішення з широкого кола проблем, для перетворення організації уобучающуюся, де всі мають право ризик, помилку (але не повторення одним і тієї ж помилок) і всі гризуть збільшенням організаційних цінностей.

У табл. 2 наочно показані істотні розбіжності між традиційним і інноваційним менеджментом.

Чи можна у стислі терміни подолати розрив? Досвід свідчить, що вдається лише одиницям. Що робити іншим? Саме це питання важко однозначно відповісти. Принаймні, ми рекомендували утриматися від реструктурування з традиційних методів управління, можуть серйозно підвести. Одночасно слід пам'ятати, що названі особливості інноваційного менеджменту є радше орієнтирами, ніж обов'язковими атрибутами.

І, нарешті, якщо перша особа почувається нездатним швидко змінитися так радикально, а треба діяти, йому слід докласти максимум докладає зусиль до перебування всередині або за межами організації “агента змін” із "потрібними якостями. Це має бути надійна людина, якому можна довіряти і делегувати необхідні права. Дуже важливо було сприяти йому всіх етапах повну підтримку. Слід пам'ятати, що персонал дуже чутливий до відношенню вищого керівника для інновацій і якщо помітить негатив чи байдужість, то інновація, майже напевно, приречена провал. Перша особа може значно полегшити доля “агента змін” зберігши у себе функції оперативному управлінню компанією. Така “>двухпилотная” модель найбільш логічна, тому що на управлінське ланка під час реорганізації, зазвичай, істотно зростає.

1.3 Причетність і повна втягнутість персоналу в проектування здійснення організаційних змін

Під час проведення організаційних змін необхідно забезпечити залучення працівників у той процес. Вважають, чим більше задіяно персоналу, краще. Проте представляється, що за умови дефіциту часу та коштів треба бути прагматичнішими іселективними у питанні.

Ми рекомендували спочатку сформувати список. До нього повинні ввійти всі ключові працівники різних рівнів, ті, кому, на вашу думку, доведеться скласти кістяк організації майбутнього. У цьому бажано зробити необхідні заходи, ніж відштовхнути, а навпаки максимально використовувати минулий досвід минулого і знання тих, хто невдовзі залишить підприємство у зв'язку з виходом за рахунок пенсій чи з скорочення штатів. Усім, хто виявляє ентузіазму щодо майбутніх змін, має бути залишено декларація про участь.

Зазначимо, що обережне ставлення до традиційних методам залучення, викликає їх маніпуляційний характер. Вони часто застосовуються, як важіль, як досягнення утилітарною мети - зниження опору нововведень. Будучи прибічниками нової парадигми управління, заснованої розвиток людських ресурсів, ми бачимо повноцінній участі працівників у інноваційних процесах, здійсненні змін вузлову завдання,решаемую повсякденно, поза контекстом разових організаційних змін.

Саме поняття “подолання опору змін” передбачає, що вони приносяться згори. Тому, часто завдання зводиться до того що, щоб очистити шлях нововведень. А нам представляється, зусилля би мало бути націлені не так на подолання опору, але в зміну напрями основного потоку інноваційних ідей на протилежне (знизу вгору) і горизонтальне (співробітництво між підрозділами). Тоді проблема подолання забирають другому плані. Мало хто опиратися змін, народженим з його участю. Роль вищої ланки у разі й не так бути проектувальником нововведень, скільки творцем сприятливою інноваційної середовища.

Останнє, але можна найважливіше, до чого б хотілося привернути увагу, - розбіжність у орієнтирах і мотиваційних установках. Традиційно залучення маєкороткофокусную надстройку бути прийнятим конкретної інновації. У нашому випадку, вирішуючи інноваційну завдання, працівник рухається загальним баченням майбутнього організації та тим, як він конкретне дію сприяє досягненню кінцевої мети. Саме тому вдається забезпечити як вмотивованість дій, а й активний співробітництво працівників і в середині підрозділів, і поза ними.


Таблиця 2

Традиційний Інноваційний

Дивиться з минулого

>Ведом минулим досвідом, інструкціями, затвердженим планом

>Руководствуется ймовірністю - некерована категорія

>Полагается на факти

>Доводит до розуміння

>Принуждает до дії

>Нацелен зберегти

>Минимизирует ризики

Чи карає за помилки

>Поучает

Полився з передумови: працівник за натурою ледачий і пасивний

Тримає дистанцію

Будує стосунки контролі

Купує “робочі руки”

>Добивается повторюваності результатів

Чи шануємо

Дивиться “із майбутнього”

>Ведом ідеєю, що відкрився баченням, формулює план діянь П.Лазаренка та “правил гри” у процесі, з урахуванням ситуації

>Руководствуется можливостями - керована категорія

>Доверяет інтуїції

>Формирует образи і запалює людей

Викликає бажання діяти

>Нацелен зміни

>Рассматривает ризик як

Навчає здобувати науку зі помилок, і недопущення в майбутньому

Навчає своїм прикладом

Полився з передумови: людина народжений для самореалізації у праці

Варто поруч

Будує стосунки довірі

>Вовлекает у процес праці “всього” людини.

>Стимулирует інноваційні рішення

>Обожаем

У табл. 3 дано порівняння традиційної еліти і нової концепцій залучення персоналу у процес змін.

1.4Междисциплинарние команди з ефективними техніками груповий роботи

Наш підхід виходить з широкому залученні унікальних переваг, одержуваних підприємством,опирающемся на командні організаційні форми. У цьому цільові команди (тимчасовімногодисциплинарние групи) використовують як під час вироблення та її реалізації програми реструктурування

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація