Реферати українською » Менеджмент » Система мотивації персоналу у готелі "Forest Inn"


Реферат Система мотивації персоналу у готелі "Forest Inn"

Страница 1 из 9 | Следующая страница

>СОДЕРЖАНИЕ

ЗАПРОВАДЖЕННЯ

1. РОЛЬМОТИВАЦИИ У СИСТЕМІПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Мотивація праці: завдання й інструменти

1.2 Короткий огляд класичних теорій мотивації персоналу

1.3 Сучасні підходи до організації мотивації персоналу Висновки у розділі 1

2.ОРГАНИЗАЦИЯМОТИВАЦИИПЕРСОНАЛА УГОСТИНИЦЕ «>FORESTINN»

2.1 Коротка характеристика готелю

2.2 Аналіз кадрового напрями роботи підприємства

2.3 Аналіз ефективності основних та напрямів і прикладних інструментів мотивації персоналу, що застосовуються у готелі «>ForestInn***»

Висновки у розділі

3.МЕРОПРИЯТИЯ ПОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮМОТИВАЦИИПЕРСОНАЛА УГОСТИНИЦЕ «>FORESTINN»

3.1 Удосконалення системи матеріальним стимулюванням працівників

3.2 Розробка системи нематеріального стимулювання

3.3 Розрахунок ефективності запропонованих заходів

Висновки у розділі 3

>ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ


ЗАПРОВАДЖЕННЯ

Актуальність дипломного проекту у цьому, що за умови формування нових механізмів господарювання, орієнтованих економіку, перед підприємствами встає необхідність працювати по-новому, рахуючись із законів і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи усі сторони виробничої діяльності до ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Один із головних завдань підприємствам різної форми власності - пошук ефективних способів управління працею, які забезпечують активізацію людського.

Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей був частиною їхнього мотивація.

Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, направлений замінити досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень чи намічених робіт.

Неефективна система мотивації може викликати в працівників незадоволеність, що завжди призводить до зниження продуктивність праці. З іншого боку, ефективну систему стимулює продуктивність персоналу, підвищує ефективність людських ресурсів, забезпечує досягнення відновлення всього комплексу цілей системи.

Отже, має місце актуальність питання вивчення систем мотивації праці, використовуваних менеджментом у сприйнятті сучасних економічних умов Росії.

Об'єктом дослідження є готель «>ForestInn», розташована у містіКоролеве.

Предметом дослідження буде кадри і управляючий готелем.

Метою проекту є розробка рекомендацій з удосконалення системи мотивації персоналу у готелі «>ForestInn», шляхом впровадження сучасних методів мотивації.

Досягнення мети проекту слід буде виконати такі:

- вивчити теоретичні аспекти управління персоналу;

- проаналізувати діяльність готелю «>ForestInn»;

- проаналізувати системи мотивації для підприємства;

- розробити рекомендації з удосконалення системи мотивації у готелі «>Forestinn»;

- розрахунок економічну ефективність запропонованої рекомендації.


1. РОЛЬМОТИВАЦИИ У СИСТЕМІПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Мотивація праці: завдання й інструменти

Чи відрізняється мотивація праці росіянина, китайця, німця, американця та ін.? Чи потрібне їхнього мотивації використовувати різністимуляционние інструменти? Або навпаки, і той жстимуляционний механізм може усім однакове мотиваційний вплив? Це питання скоріш риторичні, проте вони вимагають відповіді.

Один німецький фахівець із менеджменту вів заняття в російських підприємців, і, щоб краще розуміти російський характер, прочитав «Муму» А.І. Тургенєва. Під враженням цього оповідання та поширення досвіду спілкування до наших співвітчизниками він висловив цікаву думку: «Не можу збагнути вас – російських. Чому зла із двох вибираєте обидва? –Бариня дає Герасиму цілком ясну і однозначний стимул: волієш жити на фільварку, утопи собачку; любиш собачку, забирай її й рушай до села. Будь-який німець обрав би один варіант з цих двох. Ваш Герасим не вибрав ні той, ні другий. Він надійшов парадоксально – виконав наказ і відмовився від нагороди. І Герасим, і вітчизняні підприємці не розуміють ясних, однозначних стимулів і реагують ними завжди несподівано!»

У цьому позиції і здивуванні німецького колеги є відповіді ці запитання – характер мотивації представників різних культур різний, отже потрібні різні стимулюючі інструменти, і, ясна річ, з допомогою одногостимуляционного механізму неможливо надавати однакове впливом геть представників різних культур. Тут є як відповіді опікується цими питаннями, а й ключик вирішення проблеми – чому росіяни від інших як і нас можна мотивувати. Ключем до розуміння є – «однозначний стимул». Німець, англієць, у принципі, будь-який європеєць і американець, прийнявши «ясний стимул», будуть «однозначно мотивовані». Інакше кажучи, раціональний стимул спонукає (мотивує) раціональне дію. Цим росіяни й від людей, сформованих у умовах західної культури, реагуючи «неоднозначно» на «однозначні» стимули. Раціонально організований стимул спонукає нераціональну мотивацію, тобто. несподіване поведінка у тому, хто давав раціональний стимул.

Слід зазначити,не-рациональний, це отже «>не-думающий», «>не-мислящий».Рациональность – одна з форм людського мислення, й інша –аттрактивность (>аттрактивное мислення – двома словами, вражаюча суміш геніальною винахідливості і елементарної дурості; Проаттрактивном мисленні і мотивації, як "про провідних рисах російського характеру див., наприклад: ЗахаровН.Л. Специфіка соціальної системи Росії.Ижевск, 2000 р. ).

Приклад. Керівник автотранспортного підприємства (що займається перевезеннями вантажів великі відстані), виходячи налаштувалася на нові рубежі бізнесу, підвищення зацікавленості і продуктивності водіїв впровадив нову систему стимуляції. Оплату праці водіїв формувалася результаті складних розрахунків коефіцієнтів (за дальність, за складність шляху, за вагу вантажу, важливості вантажу, небезпеки перевезення тощо.). Система стимуляції було представлено гласно. – На спеціальному стенді було таблиця, демонструючи розрахунки з оплаті. Багатьом водіїв ця таблиця нагадувала «китайську грамоту». Проте, деякі, навпаки, всі чудово зрозуміли і поспішили отримати вигідні завдання (тим паче, що навіть за нових масштабах бізнесу, вигідних замовлень були вистачити усім). Декілька слів про колишньої моделі стимуляції. Перш, далеких і відповідальних перевезень в компанії було небагато. Якщо з'являлися такі замовлення, керівник сам відбирав водіїв (зазвичай, покладливих та досвідчених) і цього «торгу» із нею встановлював їм оплату. Розподіл завдань звичні перевезення (тарифи куди були усталеними) здійснювали лінійні керівники, прагнучи рівності у розподілі замовлень, але віддаючи перевагу найвідповідальніших водіям. Нова система стимуляції, організована раціонально, зламала сформований характер відносин. Їй скористалися і зуміли «зняти вершки» не відповідальні і не досвідчені водії. Результатом стало напруження як у колективі і беззмістовності черги до директора щодо несправедливої оплати. Найнебезпечнішим було те, що досвідчені водії (якість чиїх робіт і приваблювало клієнтів) заявила про свою відставку і вони справді могли піти.

Багатьох керівників підрозділів хвилюють проблеми, пов'язані з обсягом робіт, виконуваних підлеглими, дотриманням термінів і якістю, як у цьому сенсі краще спонукати працівників. Тобто мислення керівників йде з ланцюжку "необхідна до виконання робота - її стимулювання". Працівники підрозділів розглядають ці проблеми, у іншому ключі: як із існуючої системи матеріальним стимулюванням (розмір зарплати, доплати, надбавки і цьогорічної премії), яка, на думку, відповідає всеувеличивающемуся обсягу робіт, "учорашнім термінів" і необхідному рівню якості, забезпечувати необхідні результати.Мишлению підлеглих працівників властива зворотна послідовність: "стимулювання - робота, виконувана при даному рівні матеріальним стимулюванням". Отже, з якого боку ні розглядати дані проблеми, ключовою позицією виявляється використовувана система стимулювання. Річ у тім, що істинні обсяги і продовжити терміни виконання праці є більш рухливими всоотнесении з темпами зростання зарплати, доплат і надбавок. Тому основний інтерес роботодавця у тому, щоб "взяти праці" більше й якісніше, а заплатити менше, або неадекватно. Робітник, у принципі, розуміє ці процеси. Він починає "від" співвідносити наявні матеріальні стимули і отримала показники роботи. І він мимоволі дійшов необхідності відповідності: скільки мені платять, настільки й виконуватиметься робота. Тому основний інтерес працівника у тому, щоб "дати праці" стільки й такий, скільки фактично оцінюють його.

У разі низьку ціну праці працівник дотримується стратегії відповідних успіхів у свою роботу. У той самий саме час у цієї проблеми залежить від конкретної людини й співвідношення у ньому внутрішньої і до зовнішньої мотивації. Практика показує, що, залежно від імені цієї співвідношення можна назвати два типу працівників.

Перший тип працівника - назвемо йогоекстрамотивируемий, яка має зовнішня мотивація переважає над внутрішньої, - вразливий до системи стимулювання, і зокрема до рівня оцінки й оплати його. Такий тип працівників у незначною мері може знаходити і використовувати методи самостимулювання. Другий тип працівників - назвемо йогоинтрамотивируемий, яка має внутрішня мотивація домінує над зовнішньої, - менш чутливий до системи стимулювання, оскільки великої ваги він надає змісту виконуваної роботи. Він цікава робота як така є сильним стимулом. Цей тип працівників знаходить і який використовує різні методи самостимулювання і модифікує наявну зовнішню систему стимулів під себе. Семінари показали також досить поширене явище, існуюче під управлінням персоналом і зване перенесенням мотивації і стимулювання: які мотиви має керівник і він оцінює систему стимулювання, - отже, таку ж мотиви з оцінкою властиві та його підлеглим. Проте використання спеціальних оціночних ісамооценочних методик в тренінговому режимі показує, кожен працівник індивідуальний зі своєї мотиваційної структурі та стосовно системі стимулювання. Хоча що більше інформації ми маємо, тим більше коштів можливостей її угруповання, усереднення і влучення "в коридор" типового і нетипового.

Отже, практичної закономірністю у сфері мотивації і стимулювання роботи персоналу служить наявність ширшого спектра зовнішніх й міністр внутрішніх мотивів, і навіть методів стимулювання, ніж офіційно використовується для підприємства. І це пов'язано з індивідуальними особливостями як керівників, і підлеглих. Тому, як не банально це навіть звучить, знання індивідуальних особливостей кожного працівника допомагає краще зрозуміти його мотиваційний і стимулюючий полі, і навіть стратегії поведінки.

Управління мотивацією продовжує залишатися наріжним каменем у роботі менеджерів компаній, і служб персоналу.

За даними дослідження, проведеногоКадровим агентством Казані «Бізнес і Кар'єра», близько 27 % респондентів (як яких виступили працюючі громадяни дітей віком із 24 до 45 років) вважають, що їх компаніях управління мотивацією немає зовсім. У цьому інші 66 % розподілилися у порядку:

- дії моєї компанії, створені задля підвищення умотивованості персоналу, проводять у режимі «пожежної команди», як на фактичне загострення ситуації, коли ефективність таких дій мізерно мала і має короткочасний ефект – 19 %,

- дії моєї компанії, створені задля підвищення умотивованості персоналу, мають певну періодичність, та їх якість (результативність) залишає бажати кращого -25 %,

- моя компанія робить усе необхідне підтримки високої мотивації своїм співробітникам, але завжди вибираються правильні кошти й інструменти впливу – 16 %,

- я повністю задоволений політикою своєї компанії, у сфері управління мотивацією персоналу – 6 %,

- жодного з зазначених варіантів мені підходить – 3 %,

- важко відповісти – 4 %.

Дослідження проводили період із10.04.2009г. по28.04.2009г.

У опитуванні взяли участь 442 людини, зайняті у таких галузях народного господарства, секторах ринку виробництва і сферах діяльності: автомобільний бізнес, агропромисловий комплекс, архітектура і дизайн, охорона і безпека, готелі та ресторани, державний сектор, видобуток й сировини, IT і зв'язок, консалтинг, машинобудування, охорону здоров'я, металургія, наука й освіту, нерухомість, некомерційні організації, оптової торгівлі, роздрібна торгівля, виробництво, маркетинг і реклама, сільському господарстві, ЗМІ й медіа-бізнес, страхування, будівництво, сфера послуг, транспорт і логістика, туризм, фінансові та банківські послуги, хімічна промисловості, енергетика і паливний комплекс, юриспруденція.

Більшість опитуваних відзначають фрагментарний, епізодичний характер зроблених керівництвом зусиль у області мотивації персоналу. Відсутня комплексний підхід. Якість відповідних рішень дуже низька. Моніторинг рівняудовлетворенности/неудовлетворенности персоналу майже проводиться. Ні чітких методів організації та здійснення заходів і процедур, вкладених у вивчення мотиваційної сфери співробітників.

Як наслідок, рівень лояльності працівників своїм компаніям у Росії залишається дуже низьким.

1.2 Короткий огляд класичних теорій мотивації персоналу

У суспільстві мотивація полягає в знаннях й механізми психології. Різні теорії мотивації поділяють на дві категорії: змістовними процесуальні.Содержательние теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), що змушують людей діяти так, а чи не інакше. У цьому будуть описані цікаві для нас деякі аспекти теорій Абрахама Маслоу, ДевідаМак-Клелланда, ФредерікаГерцберга та інших дослідників. Сучасніші процесуальні теорії мотивації грунтуються насамперед у тому, як поводяться котрі мають урахуванням їхньої сприйняття й пізнання. Основні процесуальні теорії, які ми розглядати, - це теорія очікуванняВрума, теорія справедливості і модель мотиваціїПортера-Лоулера. Першими поступово переорієнтовуватися під психологічні характеристики діяльності почали орієнтуватися змістовні теорії мотивації, виниклі невдовзі після теорій "батога і "медяника" і взагалі подібних. З на той час теорії мотивації прагнуть якнайбільшої ступеня обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові, і переважні спонукання, мотиви й потреби. Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найсучаснішими теоріями мотивації, вони як і визнають мотивуючу роль потреб, проте, сама мотивація у їх із огляду на те, що змушує людини спрямовувати зусилля для досягнення різних цілей. Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу,МакКлелланда іГерцберга.

Теорія мотивації поАбрахаму Маслоу

Перша з аналізованих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її полягає зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прибічники, зокрема і Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а чи не свідомість людини. У основі ж поведінки лежатьпотре6ности людини, які можна розділити п'ять груп:

l фізіологічні потреби, необхідних виживання людини: в їжі, у питній воді, відпочити тощо.;

l потреби у безпеки і відчуття впевненості у майбутньому - захист від фізичних та інших небезпек із боку навколишнього світу і у тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться у майбутньому,

l соціальні потреби - потреба у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» й підтримка;

l потреби у повазі, визнання навколишніх лісів і прагнення до особистим досягненням;

l потреба самовираження, тобто. потреба у власному зростанні й у своїх потенційні можливості.

Перші дві групи потреб первинні, а такі три вторинні. Відповідно до теорії Маслоу, всі ці

Страница 1 из 9 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація