Реферати українською » Менеджмент » Система управління персоналом на прикладі японського менеджменту


Реферат Система управління персоналом на прикладі японського менеджменту

Страница 1 из 4 | Следующая страница

>СОДЕРЖАНИЕ

Запровадження

Глава 1. Особливості японської системи управління

1.1 Мотивація трудовий активності працівників

1.2 Гуртки якості

1.3 Встановлення взаємин у робочої групі

1.4 Прийняття управлінські рішення

Глава 2. Аналіз японської системи управління з прикладу роботи організаційЗаводоуковского міського округу

2.1 Аналіз організаційних структурИПБертрам В.В., ТОВ «Побутова техніка» і ЗАТ «Центральне»г.Заводоуковска

2.2 Аналіз можливості впровадження елементів японської системи управління з прикладу діяльностіИПБертрам В.В, ТОВ «Побутова електроніка» і ЗАТ «Центральне»

2.3 Розроблені рекомендації по поліпшення системам управління з урахуванням досвіду японського менеджменту

Укладання

Список літератури

Додаток


Запровадження

 

Економічний ривок, який продемонструвала Японія в післявоєнний час, вже багато десятиліть викликає незмінний інтерес у менеджерів і хоча у світі.

Шлях, пройдений японська промисловість, вражає масштабами і щодо коротким терміном, і перше, що згадують, говорячи про причини такого прориву, це високі технологічні інновації й створення роботизованого виробництва. Японська система, яку менеджери багатьох країн намагаються зрозуміти й вивчити, змушують переосмислити роль людини у організації. І всі досягнення японського менеджменту, однак, пов'язані зі створенням максимально комфортних умов праці співробітників, і навіть виділяють важливість та відповідальність ролі лідера виробництва - його керівництва, управлінського апарату.

У Росії її то моделях ведення менеджменту почали говорити порівняно недавно.Повишающийся інтерес пояснюється тієї складної економічної ситуацією, що склалася у Росії на сьогодні. Стратегія японського менеджменту відкриває можливості російському бізнесу побудувати процес провадження з акцентом на людини, як головний актив і цінність підприємства. Росії зараз потрібен прорив у економіці, потрібно буквально створити «російське економічного дива», аби повернути статус по-справжньому великої країни. Щоб здатним конкурувати і соціалістів впевнено перемагати на світовому ринку. Щоб стати як сильної, а й багатою країною. У цьому полягає актуальність цієї теми.

Метою роботи є підставою розробка комплексу рекомендацій практичного характеру, вкладених у удосконалення системи керування персоналом з урахуванням досвіду японського менеджменту.

З поставленої мети, формуються такі дослідження:1.раскрить суть і ідеологію японської системи управління;2.проанализировать причину труднощі впровадження японської системи управління з прикладу роботи організаційЗаводоуковского міського округу;3.проанализировать роботу індивідуального підприємцяБертрама В.В., ТОВ «Побутова техніка» і ЗАТ «Центральне» відповідно до концепцією японського менеджменту;4.разработать необхідні рекомендації підвищення системам управління зниження проблем впровадження японської системи управління.

Аби вирішити поставлених завдань використовувався системний метод що дозволило розглянути японську систему управління і соціокультурний підхід, що дозволило розглянути японську менеджмент і започаткувати аналіз проблем її впровадження на Російських підприємствах.

Причина вибору цих організацій, на відміну їх організаційних структур і системам управління. Розглядається малий бізнес з прикладу діяльності індивідуального підприємцяБертрама В.В. як і організація які перебувають з ринку понад 10 років із більш сформованої і стійкою системою управління Суспільство з ОбмеженоїОтветственностью «Побутова електроніка» і Закрите Акціонерне Суспільство «Центральне», який стоїть ринку вже 13-й років. Всі представлені організації займаються різними видами діяльності: торгівля, послуги, виробництво.

Під час написання даної курсової роботи використовувалася література, приміром таких авторів як: ПантелєєваЕ.Е.,Пронников В.А.,СтарибовскийЭ.М. і ще.


Глава 1. Особливості японського управління

 

1.1 Мотивація трудовий активності працівників

японський менеджмент управління

Мотивація у закордонній теорії управління належить до основним функцій діяльності менеджера. Поруч із функціями планування, організації та контролю мотивація становить каркас теорії та практики менеджменту. Функція мотивації, будучи найбільш «олюдненої», предмет особливої уваги будь-якого теоретика, працював у сфері управління. Під мотивацією у країнах, соціальній та Японії розуміють таке регулювання спонукальних чинників людини, у якому в нього виникає прагнення працювати те щоб сприяти досягнення цілейорганизации.[1]

Система “ довічного найму “

Японія відома своєї унікальної системою довічного найму. Довічний наймання – це юридичне право. Його твердження – данина традиції. Довічний наймання – скоріш спосіб мислення обох сторін – і найманого і наймача і загальнодосяжний спосіб їх взаємодії. Наприклад, коли прибутку фірми падають, вони можуть приймати найрізноманітніші зниження витрат до скорочення дивідендів, але до останнього нічого очікувати звільняти працівників.

Система довічного найму, коли він працівники перебувають у однієї фірмі з першого виходу ринок праці та до виходу пенсію, початку складатися у Японії наприкінці уже минулого століття, коли з урахуванням дрібних виробничих майстерень стали створюватися великі підприємства. Японським ділових кіл потрібна була віддані справі і підприємству працівники, зацікавлені у досягненні й не так сьогохвилинних, тактичних, скільки більш-менш віддалених, стратегічних цілей. Принцип орієнтування з перспективи спонукав японський капітал звернутися до методу найму, мало яка мала аналога ні з Європі, ні з Америці.

Слід відразу помітити, що довічний оренду характерний лише крупних фірм. У дрібних фірмах його, природно, перестав бути домінуючим. У Японії на впровадження довічного найму були цілком конкретні соціально-психологічні умови, іменовані патерналізмом, з урахуванням якого всі суспільні відносини складалися раніше, та й багато в чому розвиваються й тепер.

Довічний оренду персоналу дає підприємцям активних і відданих трудівників, готових трудитися, не покладаючи рук. Щоправда, над його специфічністю приховується найсправжнісінька капіталістична експлуатація. Мета фірми полягає ані в, щоб у можливій повноті задовольняти потреби своїх працівників, суть у тому, щоб одержувати максимальну прибуток. Але хоч об'єктивно довічний наймання вигідний, передусім, капіталістам, суб'єктивно це вигоду відчувають самі працівники. [2]

Довічно найнятий працівник від перших днів роботи у фірмі починає відчувати рівень своєї положення у життя. Він переймається упевненістю у цьому, що, якщо фірма функціонує, його зайнятість гарантується. Після досягнення55(а у деяких фірмах 60) років він пенсію, і фірма виплатить йому вихідну допомогу. Як було зазначено раніше, у крупних японських фірмах практикуються різні методи виходу з спаду, але до звільнення робочих намагаються вдаватися. Для пересічного працівника таке стан справ є стимулюючим чинником.

Крім відчуття впевненості, що саме собі дуже важливо, людина відчуває та матеріальні блага довічного найму: його вести стає дедалі більше. У Японії, як відомо, старший віком чи ветеран фірми отримує більше молодшого чи новачка. Такий підхід до оцінці працівника бере початок у традиції японського суспільства – поважати старших.

Принцип старшості.

Відповідно до узвичаєної думки, у сфері виробництва, як й у житті, взагалі людинамудреет із віком, здібності його отримують всі більш різнобічніша більш розвинутою є. “Старшого, - говорить японська мудрість, - треба поважати”. Повага старшого у Японії завжди і залишається непохитної нормою регуляції поведінки. У зв'язку з цим японські промисловці поклали принцип старшості основою стимуляції трудовий активності своїх працівників всіх рівнях ієрархії. Принцип старшості служить мірилом всіх нюансів при нарахуванні зарплати.

Підвищення заробітної плати у японських фірмах здійснюється щорічно. У цьому враховуються, звісно, професійну майстерність, посада і освіту працівника. Проте, визначальними чинниками залишаються вік і вислуга років у фірмі. Наприклад, працівник у віці 25 років отримує майже 2,5 рази більше двадцятирічного. Ці самі чинники визначають і посадова підвищення працівника.

Отже, принцип старшості, загалом, і в цілому виконує мотиваційну роль. Цей принцип забезпечує стійке підтримку добробут працівника: з роками то здобуває надто велику зарплатню, що йому можливість покривати наростаючі витрати, пов'язані на підвищення вартість життя і з ростучими особистими (обзаведення сім'єю, виховання, спорудження будинку тощо.).

Культивування корпоративного духу фірми.

Корпоративний дух фірми є цементуючою силою елементів японського менеджменту. Поняття «корпоративний дух» – показник єдності, відданості ідеалам організації та почуття прихильності їй. Корпоративний дух фірми виховується системою залучення працівника до справ фірми, її атмосфері, завданням, місії. Кожна фірма має власну форму, девізи всього, нерідко гімни, практикуються різноманітні конференції. Усе це дає великий ідеологічний ефект. Наприклад, коли новачок вдягає форму, він починає відчувати себе іншим людиною. Японці твердо впевнений, що форму для як така дисциплінує людини. Форма ж конкретної фірми загострює відчуття до до фірми. Наприклад, у такому формі працівник почувається людиною “Мацусита”, людиною “Соні” чи людиною “>Сумимото“, і це наповнює його гордістю. Це обумовлюється, зокрема тим, що індивідуум у Японії сприймають більше в тому як і організації він працює. Так само важливу функцію виконують фірмові ритуали.

У фірмах, мають свої гімни, робочі щоранку виконують їх. Зміст фірмових гімнів приблизно однаково: у яких говориться продобродетелях фірми та військово-політичні завдання працівників. Ось уривок гімну компанії ”>Мацуситаденки”: [3]

Об'єднаймо наші сили та розум,

Зробимо всі у ім'я розквіту виробництва,

Нехай наші товари плинуть народам усього світу,

Нехай течуть вони безперервно й постійно,

Як воду з нескінченного фонтана.

Расті, індустрія, зростати, зростати!

Хай живе гармонія і чесність!

Хай живе “>Мацуситаденки”!

Робочий день, на японських підприємствах, зазвичай, починається з побудови працівників і напуття керівництва. За свідченням самих японців, такі напуття часто досить розпливчасті. Проте, вони відіграють стимулюючу роль. Слухала їхні, працівники концентруються на засобах рішення майбутніх завдань.Опозданий на що така побудови, можна сказати, немає. На погляд таких процедур видаються силуваними, зайвими, проте японці сприймають їх як належне.

Значну увагу керівництво фірми приділяє заходам встановленню довірчих відносин із працівниками. Довіра, вважають японці, породжує у відповідь довіру. Адміністрація японських фірм, спонукаючи працівників до власних дій, довіряючи їм, спричиняють вони позитивні поведінкові реакції. Це стосується і до великого і до малому. Наскільки керівництву фірми вдається домагатися своєї мети, свідчить ставлення працівників до виробничій гімнастиці. Факти показують, що виробнича гімнастика у державних установах і підприємствах Японії сприймається як важливу і потрібна справа. На неї виходять усе й вправи виконуються із завидною запопадливістю. Такі дрібниці, як регулярна зарядка всім колективом, спів гімнів, прослуховування коротких повідомлень керівництва та т.д., вносять суттєвий внесок у підтримці дисципліни. А дисципліна, як вважають японці, є фундаментом корпоративного духу.

Чималий внесок у культивування корпоративного духу фірми є організація дозвілля працівників. Більшість японських фірм практикують різні розважальні заходи, групові виїзди, різного роду вечора, сприяють організації сімейних урочистостей – весіль, ювілеїв, спільних прогулянок. за рахунок фірми часто проводяться різноманітні змагання, відвідин театрів, масові зустрічі. Усе це створює в працівників відчуття причетності до фірми, і з не мислять свого життя поза межами. Перебуваючи відпустці, деякі лише з за кілька днів відриваються від атмосфери фірми. Зазначається багато випадків, коли працівники в повному обсязі використовують належні їм позбавлені роботи дні і вечори. Життя фірми повністю поглинає їх. І це відбувається в що свідчить оскільки японський менеджмент окрім суто виробничого аспекти хіба що вбирає у межі власних інтересів особистісних проблем працівників. Японські менеджери не проводять різкій риси між виробничу краще й споживчої життям працівників.

Кожна фірма вважає своєї найпершим обов'язком нести певні витрати з метою створення в працівників певного настрою. Вважається, що цього корпоративний дух не піднімеш.

Керівництво японських фірм твердо переконана у цьому, що витрачені на робочих кошти й увагу з лихвою компенсуються тієї віддачею, яку фірма одержує вигоду від робочого, просоченого корпоративним духом.

Усе це дає можливість японському бізнесу гнучко маневрувати робочої силою і інтенсифікувати трудовий процес, не викликаючи надмірних протестів із боку працівників. [4]

1.2 Гуртки якості

Тільки завдяки панування корпоративного духу японці могли створення у фірмах систему добровільних “гуртків якості”, які втягують робітників у діяльність за підвищення якості продукції, до їїбездефектность, за зниження рівня виробничого травматизму, й т. буд. Гуртки якості діють у всіх великих фірмах і як в 50% дрібних фірм. У Японії діють близько 1 мільйона гуртків якості, у яких беруть участь близько 20 мільйонів.

Перші подібні гуртки з'явилися торік у початку 1960-х років на підприємствах “ Кобесейко” і “Ниппонкокан”. Але вони іменувалися гуртками “контролю якості продукції”. На початковому етапі вони нагадували американські групи “ забездефектность ”, діючі без підтримки або навіть всупереч бажанням основної маси робочих. Проте незабаром японські гуртки контролю якості продукції отримали широке визнання серед пересічних працівників. Керівництво фірм невпинно розвивало діяльність гуртків, всіляко заохочувала їх учасників. На підприємствах з'явилися гасла: “Борися за викорінення похибки в 0.1 міліметра”, “>Своди нанівець похибка в 0.1 секунди”, “>Включайся в рух за кращу технологію у світі” тощо. буд. [5]

Діяльність Калнишевського як гуртків якості останнім часом було виявлено дві основні тенденції. По-перше, їх функції переросли виробничі рамки, почали проникати у сферу повсякденні. По-друге, гуртки “ з якості” і “бездефектность” продукції стали виконувати завдання, пов'язані на підвищення “якості” і забезпеченням “>бездефектности” праці. До зони компетентності гуртків включаються нині проблеми підвищення продуктивність праці, зниження витрат, вдосконалення технологічних процесів.

Гуртки якості об'єднують, зазвичай, 6-10 працівників рівня ієрархії, виконують подібну роботу. Вони збираються 1-2 рази на тиждень. Кожна група має лідера й доповідає керівництву отримані рішеннях.Рационализаторским пропозицій, яке від робочих віддається особливо важливе значення. На кожного працівника доводиться 18-22 раціоналізаторських пропозиції на рік. Корисні пропозиції часто винагороджуються як ручок, медальйонів, пам'ятних значків. Грошові винагороду отримує гурток якості і порівну розподіляє їх між своїми членами. У концепції гуртків якості як практичного інструмента розв'язання проблем якості важливий набір методик, що використовуються розв'язання проблеми продуктивність праці, зниження витрат, вдосконалення технологічних процесів. Часто застосовується діаграма про причини і наслідків, звана графікомИсикави (нині провідний фахівець у Японії з питань управління якістю продукції) чи ”риб'ячим скелетом”


1.3 Встановлення

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація