Реферати українською » Менеджмент » Хронометраж: концепції Франкліна і Любищева


Реферат Хронометраж: концепції Франкліна і Любищева

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Євген БорисовичМopгyнoв, кандидат психологічних наук, доцент кафедри організації управління Державного університету управління (>ГУУ).

Чимало дослідників зазначають, що першим кроком до ефективної управлінню часом є те, що неможливо виконати завдання, що у повсякденної практиці. Єдиний вихід може бути розстановка пріоритетів і виконання лише найнеобхідніших справ. На противагу поширеному міфу, що від виконання частини справ негайно призведе до пропорційному падіння ефективності, можна навести відоме правило, запропоноване У. Парето.

Правило «80/20» говорить: Якщо всі предмети розмістити у порядку їх цінності, то 80% цінності посідає предмети, складові 20% від їх загальної числа, тоді як 20% цінності посідає предмети, складові 80% від їх загальної числа. З правила 80/20, у списку з десяти справ 2 справи можуть забезпечити 80% успіху. Отже, завдання зводиться до пошуку цих двох справ. Навіть якщо його вісім інших залишаться не зробленими, цінність їх результатів буде зацікавлений у 4 рази менше, ніж в двох, найбільш плідних.

Класичне правило розстановки пріоритетів належить американського президента Д. Ейзенхауеру. Відповідно до цього правилу пріоритети встановлюються за двома критеріями — терміновості й важливості. Поєднання цих параметрів дає матрицю, що складається з цих двох рядків і двох шпальт:

Справи термінові >несрочние
важливі I. II.
погані III. IV.

Таку систему, що складається, щоправда, ні з чотирьох, та якщо з трьох категорій, пропонував ще Бенджамін Франклін:

Як першочергові завдання він вважав завдання, нетерпящие зволікання.

>Второстепенними є завдання, які теж бажано вирішити, як би якнайшвидше, якщо, в у крайньому випадку, їх відкласти на день-два, страшного не станеться, (втім, якщо зволікати з рішенням другорядною завдання занадто довго, вони можуть перейти до розряду першочергових).

Нарешті, малозначними вважаються завдання, котрі колись необхідно вирішити (хоча б, звісно, сьогодні), але терміни не тиснуть і, якщо вже немає часу, можна відкласти їх у завтра, на післязавтра чи початок наступного місяці.

Приблизно те саме описував АланЛакейн, пропонуючи ділити завдання на категорії А, Б і У. Тепер, використовуючи цю модель, розглянемо рекомендації з виконання справ різних типів.

I. Важливі і термінові. Їх доводиться робити негайно, хоча саме про них сказано, що треба жити те щоб важливі справи не перетворювалися на термінові. Інакше життя керівника перетворюється на безперервний стрес і валютна криза. За словами Про. Азарової, «постійний стрес вбиває спочатку здібності й аналізувати, потім й виникають проблеми зі здоров'ям. Надія, що з квадранта I закінчаться і потім розпочнеться нова, наповнена здоровим глуздом і більш розмірене життя, нічим іншим, як порожній звук. Стрес і валютна криза це спосіб життя, вони переходить до звичку, людина стає залежатиме від неї і почувається непотрібним, якщо постійне тиск цих двох чинників раптом із якихось причин закінчується певний час».

II. Важливі інесрочние. Це були найбільш скривджені, найбільш що утискуються справи, пов'язаних із власною розвитком, навчанням тощо. Часто справи типу I з'являються через нехтування справами типу II, що робить керівник змушений мати справу з наслідками, натомість, аби впливати на причини. Оскільки активності квадранта I вимагають негайних прийняття рішень та негайних дій, вони відводять керівнику роль пасивного виконавця поставленої термінової і важливішої завдання. У квадраті II ситуація змінюється на діаметрально протилежну: то вона може сам проводити спосіб розв'язання завдання, вибір методу, встановлення аркуша пріоритетів, визначення команди виконавців.

III.Неважние і термінові. Ці справи легко маскуються під справи з квадранта I. Людині властиво плутати терміновість і важливість: всяке термінове він автоматично вважає важливою. Здебільшого саме справи з осередки III створюють на фірмах атмосферу безперервногокризис-менеджмента, авралу, метушні, що нерідко належать до ознаками ефективної організації. Якщо завдання є важливим, що його точно слід делегувати, бо її виконання не вимагає будь-яких особливих якостей.

IV.Неважние інесрочние. У ідеалі ці справи потрібно «фінансувати по залишковим принципом» чи відмовитися від із них загалом. Причин, якими справи цієї групи стаютьпожирателями часу, дві:

Вони часто приємні й цікаві (перегляд особистої пошти, новин, читання газет та часописів), тому з нього починають робочого дня, вбиваючи ними кращі робочий день.

Вони з соціальними зобов'язаннями.

На думку Ейзенхауера, від виконання потрібно утримуватися.

АланЛакейн з цього приводу пише, що цієї групи також можуть бути джерелом кризи, якщо їх відкладати на невизначено довгий час. Справи цієї групи рідко досягають кризової стадії без попередження. Вони поступово змінюються певною мірою важливості. Тому правильним ставленням до них не виконання їхніх про всяк випадок, а очікування додаткового сигналу, котрі можуть підказати небезпека його перетворення на криза. Після цього сигналу потрібно швидко запобігти його розвитку, разом вирішивши проблему.

Марно виконувати чужі справи категорії I з допомогою свого часу. Ви повинні розподіляти пріоритети залежно від значимості прохача і зважувати наслідки те, що станеться, коли ви не зробите те, що вас просять. Якщо людина звертається із проханням, але він немає вам значення, ви можете відкласти її виконання (у разі, після першої прохання).

Коли це пояснити неможливо, слід вдатися до взаємні поступки. У обмін те, що ви зробите її - річ А своєю справою (яке, з погляду, не має великий цінністю), попросіть його, щоб і він зробив вас одне стосується А. Можливий і зворотний компроміс: я - не буду тебе просити зробити це, і коли ти не будеш просити мене зробити це.

Посилаючись на дослідженняЖаке (>Jaques, 1982), Едгар Шейн звертає увагу, що справжній рівень компетенції управлінців можна оцінити у тій, працює цей менеджер з періодами прогнозування, відповідними рівню тією роботи. Робітник виробництва, думою осяжний роки, чи старший менеджер,пекущийся про годиннику і днях, одно неефективні, у яких б не полягала їхньої роботи. Сходження службовими східцями чи потенціал менеджера визначається її здатністю керуватися дедалі більше тривалими планами.

У цьому сенсі для менеджерів найбільше підходить концепція Франкліна, оскільки він розрахована на максимальний проміжок часу — протягом усього життя. Такі підходи використовуються багатьма сучасними дослідниками проблеми управління часом, але вихідної всім них концепція Франкліна, джерело якої в ієрархічному розбивці (декомпозиції) всіх тимчасових інтервалів, починаючи з усього життя і цілей, які людина у ній хоче досягти, і завершуючи робочим вдень і його плануванням.

Хронометраж: концепціяЛюбищева

Якщо цю систему Франкліна працює із тим, що має зроблено, то головна мета системиЛюбищева — облік вже використаного часу. Найкращі результати досягаються під час використання обох систем одночасно.

З 1916 року (йому тоді було 26 років) Любіщев він почав вести погодинної облікрасходуемого часу. Протягом 56 років він щодня записував: скільки часу витрачено основну наукову працю, скільки на додаткову, які були ще роботи, скільки часу втрачено і чому. Щомісяця створювалася зведення, щороку проводився річний баланс. Точність обліку — 10 хвилин. Слід вкотре підкреслити: облік вівся щодня протягом 56 років.

Насамперед, такий облік виявляє втрати часу, робить ясними їх причини. Це дозволяє значно підвищити коефіцієнт корисної використання часу. П. Друкер рекомендує кожному керівнику вести точну реєстрацію свого часу, змовляючись, що це дуже важко знайти й більшість людей такий реєстрації не витримує. «Я примушую себе поводження з проханням до мого секретарю через кожні дев'ять місяців вести облік мого часу, протягом три тижні... Я обіцяю собі і привабливий обіцяю їй письмово (вона наполягає у цьому), що не звільню її, коли він принесе результати. І, тим щонайменше, хоча я роблю це протягом п'яти чи у віці, я щоразувскрикиваю: «Цього може бути, мені відомо, що втрачаю чимало часу, однак може бути, щоб дуже багато...» Хотів би витратити я побачити когось з іншими результатами подібного обліку».

Підсумовуючи досягнення системиЛюбищева, З. Козловський розбиває програму управління часом проти кілька етапів, кожен із яких характеризується своїми цілями і тактикою:

Розвідка.

>Перегруппировка сил.

Наступ.

1. Розвідка. З економією часу справи такі ж, як і з економією грошей: насамперед слід налагодити ретельний облік кожної витрати. Перший крок у обліку часу — складання переліку найзначніших робіт. Їх реєструють в таблицях принаймні виконання. Можна користуватися скороченими позначками робіт. Форма таблиць може варіюватися в межах, від містять небагато позицій, і рукописних, до дуже дробових класифікаторів. Місяць для обліку слід вибирати звичайний — не відпускної; краще навесні чи восени. Після накопичення даних протягом місяця його потрібно проаналізувати. Треба лише скласти три списку навантажень:

У список (умовно — основну роботу зосередили) ввійдуть над тими видами діяльності, які є пошуку чи досягненню гідної мети життя та палестинці час куди хочеться збільшити.

У другій список ( нав'язана робота) ввійдуть над тими видами діяльності, які нав'язані зовнішніми чи внутрішніми обставинами та палестинці час куди бажано скоротити.

Нарешті, втретє список, що можна назвати нейтральній роботою, ввійдуть над тими видами діяльності, час куди бажано залишити не змінювалась.

2.Перегруппировка. До цілям цього етапу ставляться:

продовження пошуку чи досягнення гідної мети життя;

освоєння технології планування;

зменшення нерівномірності навантаження;

збільшення корисною роботи з допомогою нав'язаної роботи;

освоєння управління резервами.

Рада: не прагнете підвищити сумарну вироблення. Найважливішим засобом досягнення мети на 2 етапі є зменшення частки нав'язаної праці та збільшення основний роботи з допомогою нав'язаної. Також починає враховуватися побутове час. Спочатку такі записи ведуться для дуже укрупнених термінів особистому житті. Різні характером витрати часу (працювати, відпочинок, непродуктивні втрати) доцільно вписувати різними олівцями. Застосування символічних позначень робить картку дуже компактній. У ідеальному разі для обліку добової діяльності досить вузької смужки папери з 48 квадратиками, які по-різному затушовані.

3. Наступ. На початку цього етапу треба мати упевненість у виборі тих робіт, які належать до основним. Наголос на 3 етапі робиться на планування і виконання планів. Якщо перші етапи пройшли успішно, то обсяг виконуваних робіт неминуче має зрости.

Критика класичних концепцій

Якщо відкинути зауваження на адресу традиційних системам управління часом, пов'язані із зазначенням з їхньої високу трудомісткість, низьку ефективність яких і т.д., можна виокремити декілька напрямів загалом обгрунтованою критики:

Традиційні системи перетворюють людини у агресивного раціоналізатора, позбавленого здорової спонтанності, не котрий використовує можливості інтуїції і надзвичайно мало цікавиться життям близьких. Наприклад, Данило Гранін у книзі «Ця дивна життя» говорить про тому, що Любіщев вів запис тимчасових витрат під час діалогу з дочками. У одному із його річних звітів міститься співчуття з іронічних нарікань, що був відкласти написання наукової статті через хворобу дочок .>А.Лакейн описує три одіозні постаті, які становлять результат крайнього захопленнятайм-менеджментом.Сверхорганизованний ісверхактивний людина, який постійно становить списки, виявляється настільки зайнятий справами, що немає часу те що, щоб зважити, наскільки цінні і значимі. Увага людини, помішаного на хронометражі, постійно поглинене циферблатом годин.

Більшість методик організації часу розраховані визначений тип особистості: упорядкований, аналітичний тощо. Такий стан перестав бути нормальним і це створює упередження, що є такі, схильні до організації власного часу й не схильні.

Класичні техніки планування не враховують такі чинники, як обмеження людській голові, розуму, мотивації; перебільшують можливості контролю та планування подій. Проблема мотивації займає, мабуть, найважливішу позицію: люди схильні відкладати важливі соціальні йнесрочние справи заради менш важливі, оскільки: вони потребують значних витрат час і. До того ж, досить великий ймовірності невдача Італії й висока її ціна, що ставить під загрозу самооцінку.

Класичні підходи слабко враховують специфікуапериодичних і нестійких видів робіт, кількість яких стає дедалі більше за умов нової економіки та підприємницького ставлення до управлінню.

Особисті техніки планування часу

Однією з причин їхнього нестачі часу є схильність чи звичка відкладати справи, вчинки, дії до якогось терміну, який найчастіше невизначений. Зволікання приносить стурбованість із двом причин:

Відкладання справ призводить до зовнішнім наслідків.

>Промедлитель страждають від внутрішніх наслідків, відчуваючи негативні почуття від легкої дратівливості й переживання до розпачу.

Серед технік подолання зволікання можна назвати:

Метод «швейцарського сиру».Лакейн говорить про тому, що найкращий спосіб зрушити з місця непідйомна справа — це проробити у ньому «дірки». Такими дірками є завдання негайного виконання. Головною передумовою реалізації методу швейцарського сиру є можливість розпочати щось робити, коли цього є лише п'ять хвилин. Як ви почали працювати, то з'явилася можливість продовжувати його. Важливо, аби справу було легким: ніж легше, краще, і навіть пов'язана з тим самим непідйомним справою. У цьому немає жодного значення ступінь вкладу цього завдання реалізацію основного справи. Потрібна здійснити багато завдань негайного виконання колись, ніж основне справа набере інерцію руху.

Ставлення до складності. Дослідження засвідчили, що, котрі сподівалися (й намагалися) домогтися успіху, були щасливими, і досягли більшого, ніж, хто боявся, і очікував провалів. Якщо здається важким чи неможливим, мотивація для її виконання нижче проти легшим.Лакейн пише, що таке враження народжене почуттями, а чи не фактами. Оскільки ви можете не знати напевно, наскільки важким виявиться ту чи іншу справа, вам краще виходити із припущення, що його не важке, й з ним впораєтеся.

Список

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація