Реферати українською » Менеджмент » Проблеми впровадження засобів електронного документообігу


Реферат Проблеми впровадження засобів електронного документообігу

Страница 1 из 3 | Следующая страница

>Реферат

з дисципліниДокументирование управлінської діяльності

на задану тему

Проблеми впровадженняСЭД


Запровадження

Проблема запровадження нових коштів електронного документообігу (>СЭД), як і і проблему їх стандартизації безперечно актуальна нашій країні. Це, мабуть, найактуальніше напрям ринкуИнформационних Технологій. Російський сегмент ринку документообігу нині становить 160 тис. доларів, ринку присутні близько 50 компаній, і постійно з'являються нові. Кожна компанія рішенням проблеми впровадженняСЭД і всі разом намагаються дійти консенсусу щодо стандартизаціїСЭД.

Мета цієї роботи – показати виявлені проблеми впровадженняСЭД і підсумувати результати пошуку їх стандарту.


1. Проблеми впровадження коштів електронного документообігу

У цьому главі представлені проблеми впровадженняСЭД з погляду директорів двох найбільших представників російського ринку систем документообігу: ABBYY Software House і ЕлектронніОфисние Системи.

1.1 Класифікація проблеми з погляду компаніїЭОС

Процеси документообігу традиційні і консервативні, і, що й котрі працюють з документами, звикли до цих процесам, зжилися з ними самі почали трохи консервативних — по крайнього заходу, стосовно змісту і способу виконання своїх службовими обов'язками. А термін «впровадження», що й стійко яка у лексикон ІТ-фахівців, саме з відношення до консерватизму роботи з документами демонструє своюпервобитно-брутальную, силову семантику. Впровадження — це порушення усталеного стану речей, злам звичних стереотипів, вторгнення в тонку матерію бюрократичних «стримування і противаг». Впровадження — це зіткнення різних поглядів, різних звичок, різних манер поведінки, різних прийомів роботи. І, де відбувається зіткнення фізичних чи метафізичних субстанцій, неминучі проблеми.

Проблема перша. «Надмірна наукоподібність»

Отже, проект починається, і розпочинається разом з консалтингової «класики» з обстеження описи бізнес-процесів, які підлягають автоматизації. Саме, на старті проекту,внедренци найчастіше припускаються помилки, яка закладає міну уповільненої дії під весь процес впровадження. Йдеться широко поширилася практиці формалізованого описи бізнес-процесів з допомогою нотацій типуIDEFx,ARIS чиUML. Не можна заперечити принципову корисності інструментів у великих проектах, які передбачають розробку чи надстройку складних програмних систем. Проте застосування формальних нотацій в проектах по автоматизації ОРД — коли йдеться, зазвичай, про підстроюванню типового програмного продукту під особливості процесів документообігу конкретного замовника — можна охарактеризувати давно знайомих рідним «з гармати по горобцях». Уявіть таку картину. Начальник канцелярії, ветеран з міністерським минулим, здатний практично з заплющеними очима зареєструвати і розіслати документи з призначенню, дивиться на «картинки», де прямокутниками, ромбами і стрілками зображено те що він займається щодня надувалася протягом багатьох років, — і у цих «картинках» не розуміє. Адже йому, як представнику замовника, необхідно підписатися під технічним завданням читехпроектом, у якому б ці схеми і присутні. Боючись зізнатися у своїй нерозумінні сучасних консалтингових методологій, начальник канцелярії підписуєТЗ і акт завершення обстеження. Час йогосладостной помсти (і почав кошмарів длявнедренцев) прийде пізніше, коли виконавцям потрібно буде оголошено вже не малювати наукоподібні схеми, а реалізовувати у системі особливості процесів цієї канцелярії, «перегинати» стандартні алгоритми під звички цілком конкретної клерка, оскільки:

· він звик працювати протягом багато років;

· працюючи то він забезпечує свого керівника усіма необхідними паперами точно вчасно;

· йому дуже легко разок-іншийприпоздать з паперами до шефа, пославшись з цього безглузду програму".

І де вже не пройдуть аргументи виконавців, що це зроблено на відповідності зі схемами вТЗ. А начебто, що простіше — описати всі нормальним російською мовою, адже документообіг не вища математика.

Проблема друга. «Опір середовища проживання іреинжиниринг навпаки»

Загальновідомо, що зі перших тверджень, з якимERP-консультанти дійдуть замовнику, говорить: «Система Демшевського не дозволяє автоматизувати неефективні бізнес-процеси». Тому класикаERP-консалтинга передбачає, що з впровадженні системи за описом процесів «є» обов'язково випливає опис «як буде», тобто виконуєтьсяреинжиниринг із єдиною метою наступної автоматизації ефективних і оптимізовані процесів. І за описом «як буде» — реалізація «буде так». Алеорганизационно-распорядительний документообіг на відміну процесів, охопленихERP-системой, не належить до процесів основний ланцюжка додавання вартості і є одним із найконсервативніших сфер діяльності будь-який організації.

Насправді це, щовнедренцамСЭД найчастіше доводиться підлаштовувати систему під реалії традиційних процесів документообігу, тобто займатися «>реинжинирингом навпаки». Конче важливо тому, щоб програмна платформаСЭД дозволяла чинити подібне насильство з себе, будучиприспосабливаемой навіть до неефективним бізнес-процесів. І це, своєю чергою, пробуджує до життя «монстракастомизации».

Проблема третя. «>Монстркастомизации»

Більшість відомих автору проектів впровадженняСЭД, котрі зазнали невдачі, «вмирали», не винісши тяжкості додаткової прикладної розробки, якувнедренци намагалися накопичити поверх базових коштів системи. Укастомизированном інтерфейсі лише одна добре — він зовні така, як нам хочеться замовнику. Решта в доопрацюванні погано.

Вихідна система стає менш стабільної, оскільки якістькастомизационного програмного коду, розроблюваного найчастіше під дамокловим мечем проектних термінів, поступається базовому коду.

Продуктивність вихідної системи падає, адже додатковий код є надбудовою над базовим кодом, що зумовлює неминучим недоліків часу виконання програми.

Проект запровадження стає значно більше дорогим. Коли проаналізувати бюджет типового проекту впровадженняСЭД, легко помітити, що укастомизацию йде від 50 до 80% всього бюджету.

>Кастомизация зіпсований і замовнику, і виконавцю хибну у тому, що зробити з системою можна що велять. Головне – знайти хорошу функцію і сконструювати підходящу візуальну форму. І «притягуються за вуха» програмні платформи з можливостямикастомизации до реалізації проектів із цілком непридатних сфер життя. Те, що мікроскопом цвяхи забивати у принципі можна, але потрібно, всі розуміють. І це те що з допомогою класичних систем електронного документообігу непотрібно, наприклад, створювати систему обробки замовлень чи організовувати фінансовий документообіг, очевидно далеко ще не всім. Адже, у принципі, коштикастомизацииСЭД дозволяють спорудити і таке рішення.

Проблема четверта, заключна для цієї статті, проте не остання. «>Недопроект»

Пам'ятаєте, була така приповідка радянські часи: «Курка – не птах, Болгарія – не закордон»? З тим-таки легким зневагою часто ставляться до проектів впровадженняСЭД керівники компаній, у яких такі проекти виконуються.

Дехто думає: «Подумаєш, рух обліку папірців автоматизувати... Навіщо управляючий комітет проекту створювати,бизнес-спонсора призначати, вести всі з «дорослої» проектної методології? Керувати проектом поставимо канцелярії, на допомогу їй виділимо системного адміністратора – однаково цілими днями в серверної просиджує. Дивись, протягом місяця упораємося».

Жоден з керівників подібних монологів не вимовляє. І ось дії та керівні рішення, прийняті у багатьох компаніях у частиніСЭД, є наочної ілюстрацією ставлення до проектам автоматизації процесів організаційно-розпорядчого документообігу як чогось другорядному.

 

1.2 Класифікація проблеми з погляду компанії ABBYY Software House

 

1.2.1  Людський чинник

Консерватизм співробітників

Системи електронного документообігу (>СЭД) мають якусь особливість: система або мусить бути впроваджена повсюдно, усім робочих місць, пов'язані зі створенням, редагуванням і зберіганням інформації, або ефективність від використання буде мінімальної. Така позиція відразу виявляє жодну з основних проблем впровадження: у будь-якій організації знайдуться люди, які прагнуть уникнути чогось нового. Консерватизм персоналу зазвичай обумовлений небажанням навчатися іпереобучаться, і навіть, можливо, низькою освіченістю. Проблема може завести у безвихідь весь процес впровадження. Особливо це теж стосується організацій, у яких сама кадрову політику дуже консервативна і його, навіть керівник, не вільний переміщенні чи відновленні кадрів.

Як розв'язати проблему? Фундаментальна обізнаність із людьми – це політика лише на рівні всієї організації та психологія лише на рівні конкретних осіб. В багатьох випадках потрібно індивідуального підходу до кожної людини, облік його особливостей — як вікових, і професійних та особистих. Слід гадати, що роками звикли до одному способу роботи, а ви пропонуєте різко переключитися в інший, геть незнайомій їм незвичний, причому не знижуючи навантаження. Що зробити, щоб полегшити людям такий перехід?

По-перше, перехід можна зробити поступовим. Наприклад, спочатку впровадити лише електронний пошту. Модель роботи електронної пошти досить зрозуміла, люди легко до неї звикають. Потім можна побудувати нескладнуинтранет-систему та поступово привчати співробітників шукати необхідні собі довідкові матеріали (номери внутрішніх телефонів, дати й повістки нарад, протоколи, накази, розпорядження, внутрішні нормативні документи тощо. п.) на внутрішньомуинтранет-сервере. Завдяки цьому люди потроху звикнуть читати документи з екрана, працювати з електронними документами, роздруковувати тільки те, що потрібно. Такий їхній підхід у разі скоротить тиражування паперових документів, полегшить їх відновлення. Дуже бажано (але, на жаль, який завжди можливо), щоб кошти електронної пошти і доступу до інформації спочатку були частинами майбутньої системи документообігу. У цьому сенсі певну перевагу надає середовище LotusNotes, у якій зазначені компоненти зберігають у базової поставці. Якщо ж ви встановіть, приміром, пошту з урахуванням Outlook Express іSMTP/POP3-сервера, і потім — систему документообігу, у якій є інтегрований клієнт, який працює за протоколуMAPI, доведеться привчати людей до іншого клієнтському ПО з його особливостями, переносити що існують поштові ящики з однієї системи до іншої тощо. буд.

По-друге, на етапі підготовчої роботи треба спробувати знайтисторонников-ентузиастов, які допомагатимуть «відстаючим» освоювати нову безпаперову технологію роботи. Це мали бути зацікавленими дружелюбні люди, мотивовані не прагненням висловити своє перевага над оточуючими, а, навпаки, бажанням допомогти іншим легше освоїти те, що самі вони вже знають. Відповідно до цим принципом організувати курси навчання. Дуже корисно, щоб спочатку курси були добровільними. Співробітники, які прийшли на курси з власної волі, за правильного підходу до організації, досить захоплені, щоб стати вашими вірними прибічниками. Потім, при масове впровадження, навчання має стати обов'язковим, але до доти люди вже виникне інтерес і з'явиться певна інформація, що вони отримали від, хто першим пройшов навчання.

Чинник керівництва

Чинник керівництва – найважливіший. Відсутність волі керівників організації можуть призвести із наслідками різного рівня тяжкості. Зазвичай у своїй система виявляється впровадженої лише у деяких підрозділах, або тільки що на деяких рівнях, або тільки для деякого класу бізнес-процесів. У разі вона буде впроваджено зовсім.

Однією з прихованих причин двоїстого ставлення до впровадженнюСЭД керівника організації та керівників різних рівнів в ієрархії є страх прозорості своєї діяльності як керівництва, так підлеглих, що виникає після запровадження системи електронного документообігу.

Є ще званий чинник директора «на радянський кшталт» – небажання безпосередньо працювати з комп'ютером, переглядати і редагувати документи. Керівники подібного типу воліють поводитися з живі люди, постійно викликаючи їх себе «на килим», а чи не з документами, у зміст котрих необхідно вникати. Але таким керівників стає дедалі більше.

Яке рішення таким проблем? Одне: переконувати керівника. Питання – як. Автор сподівається, що ця стаття допоможе виробити аргументи, здатні переконати керівника і зробити його прихильником упровадження системи документообігу.


1.2.2 Об'єктивні чинники

Нижче наведені справді об'єктивні чинники, на відміну тих, які заведено укладати в лапки і які посилаються у спробі виправдати провал справи. Ці перелічені чинники потрібно враховувати на етапі планування впровадження, інакше тільки у подальшому можуть стати непереборними.

Структурна чехарда

Однією з складних задля подолання чинників є постійні структурні зміни у організації та, як наслідок, слабка формалізація бізнес-процесів. Цікаво, що вони впроваджена система електронного документообігу здатна істотно спростити реалізацію цих структурні зміни. НаявністьСЭД дозволяє уникнути складнощів, які виникають за передачі масивів інформації на папері вже з підрозділу інше, наприклад в знову освічене (всі, хто наштовхувався на таке, знають, яка це тяжка праця), втрати знань, неминуче супроводжує будь-які структурні і кадрові перестановки тощо. буд. Але долученняСЭД живцем, постійно змінюється середу нагадують спробу надіти узду наскачущую кінь.

Проте зазначене означає, що почнеться впровадження системи електронного документообігу у разі неможливо взагалі. Просто необхідно впроваджувати ті компонентиСЭД, які адекватні даному стану організації. Наприклад, навіть за наявності доситьнеформализованной структури організації можна побудувати цілком ефективний електронний архів, що дозволить впорядкувати зберігання документів, версій документів, доступу до них різних співробітників і створити додаткових можливостей, а саме: віддалений доступом до документів, економію дискового простору з допомогою міграції застарілих документів більш дешеві носії тощо. буд. На пізніших етапах можна починати формалізацію документообігу у його підрозділах, які максимально устоялися. При зазначеному підході дуже важливо знайтикомпанию–партнера для впровадження системи, орієнтована на довгострокову роботу, а чи не на одномоментне угоду з максимальної сумою. З іншого боку, обрана система мусить бути модульної, допускає нарощування функціоналу у процесі експлуатації.

Відсутність документообігу

Хіба робити, тоді як організації відсутня документообіг як такої, навіть паперовий? За такого стану є свої переваги. Передусім відсутність необхідності когось переучувати. З іншого боку, є об'єктивні передумова тому, аби переконати керівництво впроваджувати систему документообігу. Зрозуміло, що, якщо ви надасте вибір: впроваджувати архаїчну паперову систему чи сучасну електронну, цілком можливо, що вибрано друге. Серйозна проблема у тому, що велика організація немає узагалі ніякого формалізованого документообігу, то ній постійно породжує безліч проблем, і керівництво який завжди розуміє, що й джерелом є відсутність формалізованої схеми ведення справ. У результаті керівників постійно валиться купу труднощів і не до «якихось-там систем документообігу». Ситуація ця важка, але, як свідчить досвід, який завжди безнадійна.

Рішення на цьому випадку просте. Необхідно запустити пілотний проект. Треба лише проаналізувати діяльність організації та виявити проблемні ділянки, які страждають все від відсутності формалізації у веденні справ. Потім, коли пілотний проект успішно впроваджений і це маєте підтримку керівників підрозділів, проблеми яких вирішені (зауважте, не чином ви їх дозволили, що, завдяки впровадженню системи), можна наполягати на

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація