Реферати українською » Менеджмент » Визначення основних джерел залучення кандидатів для роботи в компанії


Реферат Визначення основних джерел залучення кандидатів для роботи в компанії

Страница 1 из 4 | Следующая страница

>Оглавление

 

1. Визначення потреби у кадрах

Планування кількості персоналу

Методи діагностики потреби у персоналі у різних підрозділах компанії

Дії фахівців відділу персоналу з аналізу потреби у кадрах і планування процедури пошуку це й відбору співробітників

2. Аналіз і проектування робочого місця (посади)

Аналіз посади (роботи)

Контактний метод — аналіз посади (роботи) з допомогою структурованого інтерв'ю

Підготовка до структурованому співрозмови для аналізу робіт

3. Визначення основні джерела залучення кандидатів

Особливості пошуку це й добору керівників

Постановка завдання. Формування портрета ідеального кандидата

Джерела пошуку керівників

Технології пошуку це й добору керівників

Фахівці з добору керівників

Залучення кандидатів

Проведення рекламних кампаній у ЗМІ

Електроннийрекрутмент — пошук персоналу через Інтернет

Технології роботи з консультантами за наймом і відбору персоналу

4. Правила роботи з кадровимагенством

5. Технології первинної діагностику і відбору кандидатів

Рекомендації з аналізу попередньої інформації та документів

6. Укладання

7. Список використаних джерел

 


1. Визначення потреби у кадрах

 

Планування кількості персоналу

Відомо, що всі компанії відчувають потребу у підборі персоналу. Для одних це одиниці співробітників, й інших - десятки і сотні. Залежно від кількості персоналу всі компанії вирішують проблеми добору індивідуально. Завдання менеджера персоналу — знайти й оцінити кандидатів цю вакансію. Підбір персоналу починається з описи позиції. Без чіткого розуміння кадрової потреби пошуки кандидата втрачають сенс. Правильна завдання у пошуку персоналу є чинником,предопределяющим успішний перебіг процесу. Інформації про вимоги до кандидату на вакантну позицію мусить бути структурована, зведена на єдину систему критеріїв й виконання вимог — як професійних, і особистісних, з урахуванням корпоративної культури підприємства, кадрової політики і біомеханічних особливостей робочого місця.

Профіль вакансії — це опис компетенцій, досвіду, і навіть анкетних даних кандидата, необхідні виконання даної роботи у цієї організації.Компетенции розуміють якиндивидуально-личностние характеристики (креативність,стрессоустойчивость, схильність до роботи у команді й ін.), і стійкі навички (знання англійської мови, вміння обумовити, проводити презентації тощо.).

У формуванні профілю обов'язково мають брати участь безпосередній керівник майбутнього працівника можна й менеджер персоналу. Причому безпосередній керівник краще представляє поточні завдання, а менеджер персоналу — загальні тенденції у компанії із ситуацією ринку праці. Коли ж ідеться про ті аспекти профілю, важливі з погляду системи цінностей компанії, бажано, щоб їх визначенні брали участь представники топ-менеджменту.

Коли складання профілю позаду, і руках менеджера персоналу вже зараз є формально опис майбутнього працівника, можна переходити до наступного етапу — пошуку кандидатів. Процедура добору персоналу, попри різноманітті використовуваних технологій, має низку стандартних етапів.

Планування кількісних потреб у персоналі — виходячи з прийнятого плану стратегічного розвитку компанії заявок лінійних і функціональних служб про очікуваних вакансії;

Побудова моделі компетенцій вакантних посад, опис профілю вакансії і посадовий інструкції;

Організація пошуку кандидатів з допомогою внутрішніх та зовнішніх джерел, і навіть нестандартних підходів;

Первинний відбір кандидатів (аналіз резюме, телефонне інтерв'ю, аналіз анкет);

Вторинний відбір (тестування, співбесіду,кейс-методи тощо.);

Прийняття рішення про наймання співробітника;

Оформлення трудового договору, зарахування до штату, підготовка і проведення програми адаптації.

При плануванні людських ресурсів необхідно встановити:

мети, яких повинна домогтися компанія у визначений термін;

функції співробітників, які б максимально ефективному досягненню поставленої мети. Після цього необхідно оцінити, наскільки рівномірно функції розподілені між підрозділами, чи немає їх дублювання чи, навпаки, втрати будь-якої. За необхідності можна навести процедуру перерозподілу функцій.


Методи діагностики потреби у персоналі у різних підрозділах компанії

Після визначення завдань кожного підрозділу визначений термін і переліку функцій, з допомогою що вони вирішуватимуться, рекомендується з'ясувати, скільки людина зможуть виконати цих функцій в визначений термін та яка мусить бути їх кваліфікація.

Щоб вирішити опікується цими питаннями, необхідно визначити обсяг праці кожному відділенні і норми його виконання.

Набагато складніше визначити чисельність управлінців і кількість службовців, праця яких дуже складно піддається нормуванню. І тому необхідно розробити і затвердити: для керівників — норми керованості, для службовців — норми праці, або критерії оцінки їхньої діяльності у певний проміжок часу.

Крім збору заявок на персонал від керівників всіх відділів до методів діагностики потреби у персоналі кожного з підрозділів ставляться:

· вивчення і коригування норм праці та управління;

· вивчення і коригування існуючих завдань та зняття функцій відділи у відповідність до загальними цілями підприємства;

· оцінка компетенцій персоналу;

· оцінка результатів діяльності;

· вивчення альтернатив (можливо, замість збільшення чисельності співробітників необхідно підвищити їх кваліфікацію чи перерозподілити обов'язки, змінити мотивацію тощо. буд.).


Дії фахівців відділу персоналу з аналізу потреби у кадрах і планування процедури пошуку істини та відбору співробітників

Працівники служби управління персоналом щодо аналізу перспективної потреби у кадрах повинні:

1. Розробити бланк заявок для підрозділів зумисне фахівців.

2. Розіслати їх керівникам відділів із зазначенням терміну збору інформації.

3. Зібрати і проаналізувати заявки відповідно до цілями підприємства міста і завданнями кожного підрозділу.

4. З'ясувати справжню причину невиконання завдань відділу (на чи справі причина відставання — брак кадрів). У разі доречні: проведення "фотографії" робочого дня, коригування норм праці, оцінка компетентності персоналу, розробка програми підвищення кваліфікації.

5. У разі підтвердження необхідності додаткового набору персоналу працівники кадрової служби що з керівником підрозділи повинні проаналізувати розподіл функцій співробітників запобігання їх дублювання чи втрату якійсь із них.

6. Сформувати перелік вакансій і список осіб, відповідальних за добір.

7. Підготувати опис посади (робочого місця) й узгодити з керівником підрозділи.

8. За необхідності скласти нове штатний розклад.

9. Розробити відповідність кваліфікаційним вимогам.

10. Проаналізувати стан ринку праці, виявити потрібні сегменти ринку пошуку мови кандидатів і методи їхньої організації залучення (розміщення оголошень, проведення "днів відкритих дверей", 'днів кар'єри", роботу з навчальними закладами тощо.), сформувати й утвердити бюджет зумисне.

11. Підготувати тексти рекламних оголошень ЗМІ.

12. Розробити і затвердити методику відбору необхідних фахівців (підготувати бланки анкет, тести, визначити способи випробувань, брифінгів, і навіть час співбесід, узгодити процедуру з керівниками підрозділів).

13. Разом з начальниками відділів розробити програми адаптації й мотивації нових працівників.

При плануванні пошуку це й відборі персоналу працівники кадрової служби мають виконувати такі основні питання:

· Які знання, навички, кваліфікація, поведінкові характеристики необхідні майбутнім співробітникам?

· Де шукати фахівців відповідного рівня?

· Як можна зацікавити роботою у даної компанії?

· Скільки кандидатів на вакантну посаду необхідне проведення відбору?

· Як вибрати кращих із підхожих кандидатів?

· Як із першого дня змогли ефективно використати нового співробітника?

· Коли вважати процес підбору і відбору завершеним?

· Наскільки ефективна процедура добору, і добору персоналу у цій компанії?

· Наскільки, і як лінійні керівники беруть участь у цьому процесі?


2. Аналіз і проектування робочого місця (посади)

Аналіз посади (роботи)

Коли підприємстві немає паспортів робочих місць (описи посад), необхідно провести роботу з їх складання. Це потрібно й у випадку запровадження нового позиції. Готові документи — незамінні помічники під час упорядкування посадових інструкцій, освітніх програм, визначенні систем мотивації і той роботи з персоналом. Опис складається з урахуванням аналізу посади, що включає у собі з'ясування наступних даних про ній: місце у організаційну структуру, завдання, вимоги, способи стимулювання праці співробітників у цій посаді.

З допомогою досліджень, методика яких описана нижче, можна визначити найважливіші складові роботи.

Контактний метод — аналіз посади (роботи) з допомогою структурованого інтерв'ю

 

Ця методика аналізу роботи передбачає пошук відповіді питання анкети, які поділено за групами. Такий спосіб простий при застосуванні, вимагає небагато часу і освоєння, одночасно дозволяє з'ясувати вичерпні відомості про про характер праці.

Підготовка до структурованому співрозмови для аналізу робіт

Перед розмовою з співробітником аналітик (експерт) має виконати ряд підготовчих дій:

1. Вивчити матеріал для співбесіди, проаналізувати підготовлені питання, визначити техніку оформлення відповідей.

2. Попередньо ознайомитися з досліджуваної роботою для уточнення списку положень, які мають вивчити, й у професійного ведення співбесіди. Це полегшить наступну обробку інформації. У ідеальному разі слід також поспостерігати за виконавцями у процесі їхній трудовий діяльності.

3. Підібрати адекватні фігури людей для інтерв'ю — щонайменше двох чоловік за позицією. Вони повинні бути хорошими працівниками плюс стаж щонайменше року.

4. А, щоб розмова була ефективної, потрібно пояснити мета співбесіди і тим самим уникати ймовірних неправильних уявлень співробітника.


3. Визначення основні джерела залучення кандидатів

персонал керівник кадровий агентство кандидат

Пошук кадрів на наявні вакансії може здійснюватися в двох напрямах: поза організації, або в ній (зовнішній і внутрішнійрекрутинг).

Нижче наводиться перелік зовнішніх й наявність внутрішніх джерел залучення персоналу, їх сильні й слабкі боку, перелік методів роботи із нею.

Зовнішні джерела

До зовнішніх джерелам залучення кадрів до роботи на компанії можна віднести:

- державні та приватні служби зайнятості / агенції із працевлаштування:

- агенції із добору персоналу:

- навчальними закладами:

- інші компанії;

- молодіжні громадські організації;

- професійні клуби.

Аби привабити кандидатів з зовнішніх джерел, рекомендуються такі методи:

- проведення виставок/ конференцій, ярмарків вакансій, семінарів;

- робота з засобами масової інформації (преса, радіо, телебачення, Інтернет);

- проведення «днів кар'єри» і факультативних профорієнтаційних заходів у навчальних закладах;

- членство менеджерів персоналу у різних професійних клубах і громадських організацій організаціях;

- активнийРR компанії;

- конкурси професійного майстерності.

Внутрішні джерела компанії

До внутрішнім джерелам ставляться:

- кадровий резерв організації;

- «ініціативні» кандидати;

- інші співробітники компанії;

- коло спілкування персоналу /безпосередні особисті контакти,

- колишні працівники фірми.

Для активізації внутрішніх джерел необхідно досить енергійна робота кадрових менеджерів з організації: днів «відкритих дверей»

- практики і стажувань;

-внутрикорпоративних дощок оголошень/ Інтернету / корпоративної газети;

- «днів кар'єри»;

- програми «швидкої» кар'єри;

- інформаційних нарад;

- корпоративних професійних конкурсів

Внутрішні джерела — це працю самої організації. У разі можливі різноманітні методи добору персоналу.

Внутрішній конкурс. Кадрова служба може проінформувати усі підрозділи про відкритих вакансії, сповістити звідси всіх працюючих, запропонувати їм порекомендувати працювати своїх на друзів і знайомих.

Внутрішній джерело персоналу використав три випадки:

- при прагненні керівництво до мінімальної чисельності штату (співробітники частково вивільняються і перерозподіляються, кадрова служба повністю цурається зовнішнього набору кадрів);

- при горизонтальному перерозподілі працівників;

- при вертикальному переміщенні персоналу, наприклад, те що людини з посади, відповідної певному щаблі ієрархічної драбини, компенсується підвищенням співробітника з позиції рівнем нижче.

Поєднання професій працівниками фірми. Цього варіанта доцільний, якщо виконавець потрібно короткий час до виконання невеликого обсягу роботи.

Ротація. Дуже ефективним декому організацій, особливо що на стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, розцінила як переміщення керівників.

Можливі такі варіанти:

- підвищення (чи зниження) на посаді з певним зміною кола посадових обов'язків і;

- підвищення рівня кваліфікації, і доручення керівнику складніших завдань, що ні тягне у себе підвищення на посаді, але супроводжується підвищенням зарплати;

- зміна завдань і управлінських обов'язків, не викликане підвищенням кваліфікації, не після якої робляться у себе підвищення на посаді та зростання зарплати.

Такого типу ротації призводять до розширенню їхнього кругозору, підвищенню управлінської кваліфікації, й у кінцевомусчете супроводжуються посадовим зростанням працівників організації.

Внутрішнійрекрутинг — це одне з складових частин кадрової політики, яка орієнтована розвиток працівників й одержання від нього максимальної віддачі. Внутрішнійрекрутинг проти зовнішнім має як плюси, і мінуси.

Переваги

· Поява шансів для службового зростання (підвищення ступеня симпатії до організації, поліпшення соціально-психологічного клімату з виробництва).

· Низькі видатки залучення кадрів.

· Претендент посаду знає цю організацію.

· Збереження рівня оплати праці, наявного у цій організації (претендент із боку може пред'явити вищі вимоги щодо зарплати з ситуації ринку праці).

· Можливість зростання молодих кадрів цієї організації.

· Бистре заповнення звільнилася штатної посади без тривалої адаптації.

· «Прозорість» кадрової політики.

· Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу.

· Можливість уникнути плинність кадрів.

· Зростання продуктивність праці (якщо переклад нові посаду збігаються з бажанням претендента).

· Вирішується проблема зайнятості власних кадрів.

· Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею.

· Керівництво з'являється можливість краще оцінити здібності "внутрішніх" претендентів.

Недоліки

· Обмежений вибір кадрів.

· Можливі напруженість чи суперництво у колективі при появі кількох претендентів посаду керівника.

· Поява панібратства під час вирішення ділових питань (який ще вчора претендент посаду керівника був у одному рівні за колегами).

· Небажання відмовити у чомусь співробітнику має великий стаж роботи у цієї організації.

· Зниження активності пересічного працівника, претендує посаду керівника.

· Переклади налаштувалася на нові позиції не задовольняють потреба у кадрах.

· Навчання (перепідготовка, на підвищення кваліфікації) для перекладу більш посаду пов'язані з додатковими витратами.

· З'являються проблеми в тих працівників, яких "обійшли" на підвищення.

· Коли забирають співробітники одного підрозділи, для заповнення вакансію артиста-мудреця у іншому, може ">оголиться" окремий ділянку роботи.

Особливості пошуку істини та добору керівників

Підбір керівників має важливе місце у діяльності служби персоналові та має безліч особливостей, які від найму фахівців на рядові позиції.

Постановка завдання. Формування портрета ідеального кандидата

Головний етап, що закладає фундамент майбутньої успіху будь-якого проекту, що з пошуком співробітника на вакантну посаду, — це завдання — формування портрета ідеального кандидата. При доборі керівні кадри вона багаторазово ускладнюється, бо крім визначення необхідних особистісних характеристик претендента, відповідних корпоративної культурі компанії, треба розуміти роль даного начальника у розвитку бізнесу, стратегічному чи оперативному управлінні.

Процес найму, зазвичай, здійснюється за завданням власника чи когось із перших осіб компанії. У цьому воно часто вже не деталізовано, наголос робиться на особистісних аспектах, який завжди пояснюються мети діяльності майбутнього керівника. У цій ситуаціїHR-директор чи консультант мусить уміти формулювати питання, які чи допомогли б становити понад докладний портрет майбутнього керівника.

Однією з основних моментів є знання завдання, на яку запрошується фахівець, чи це

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація