Реферати українською » Менеджмент » Антикризове планування


Реферат Антикризове планування

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Зміст

 

Запровадження

1. Процес антикризового планування

2. Команда антикризового планування та управління

3. Фундаментальна обізнаність із планом АКУ

4. Організація і проведення антикризових тренінгів

5. Антикризова стратегія «ЗОРІ»

Укладання

Список літератури

 


Запровадження

 

Кожна компанія, хоч би яким виглядом роботи і у якій галузі вона займалася, має здійснювати планування проблемних ситуацій і криз. Кризові ситуації є природною, органічною частиною процесу розвитку, і ключі до успіху у бізнесі — це вміння ефективно переборювати їх. Найуспішніші підприємства — це у здебільшого ті, які мали план дій у разі наступу неминучого кризи і діти пройшли через був цей шлях, знайшовши новий досвід минулого і нової сили. Надзвичайно успішні організації — ті, які завдяки плануванню й використанню своїх сильних сторін змогли перетворити загрозливі проблеми, у позитивні можливості.

Основні причини, якими організації мають здійснювати антикризове планування:

· кризові ситуації виходять у кожної компанії;

· багато кризи можна запобігти чи значно зменшити їхню вплив доти, як вони заподіють серйозних збитків;

· правильно підготовлена організація діятиме більшсфокусированно, рішуче і ефективно у разі наступу кризи;

· коли відбувається криза, потрібно ухвалити безліч рішень, зробити значну кількість діянь П.Лазаренка та підготувати багато інформаційних матеріалів. Більша частина цієї роботи можна проробити заздалегідь, без поспіху, старанно обговоривши і зваживши усі альтернативи;

· внесок персоналу організації у прийняття антикризових рішень буде істотним, якщо наперед створити при цьому необхідні умови.

Відмови від антикризового планування може завдати не поправний збитки бізнесу та організації у цілому.


1. Процес антикризового планування

>Антикризисное планування — це раціональний, формальний, перманентний і системний процес. «Раціональний» у разі означає, що його з урахуванням логіки, аргументації, на причинно-наслідковому розумінні які у організації процесів. Раціональне антикризове планування не протистоїть інтуїції, осяянню, обліку минулого досвіду. Воно прагне логічно обгрунтувати такі ірраціональні чинники, виробити процедури і нові методи оцінки й відбору ідей.

Коли говорять про формальному плануванні, мають на увазі таке планування, яке враховує (чи, по крайнього заходу, прагне до цього) усі важливі чинники та дозволяє сфокусуватися як у наслідки найближчого майбутнього чи ранніх етапах розвитку кризи, і на віддалених, посткризових етапах, коли аналіз організаційного поводження під час кризи стає початковим етапом наступного циклу планування. Така безперервність планування характеризує його як перманентний процес. Нарешті, антикризове планування передбачає розгляд організації, як системи, все підсистеми і елементи якої безпосередньо чи опосередковано зазнають впливу кризи і може внести свій внесок у його подолання.

Дослідження свідчать, що організації, у яких здійснюється формальне антикризове планування, рідше зіштовхуються з гострим кризою, легше долають його негативні наслідки. До іншим переваг формального планування те, що менеджери різних рівнів управління змушені участь у процесі антикризового планування вже у силу те, що цього них вимагають вищі керівники. Неформальне антикризове планування не носить загальнообов'язкового характеру: керівники деяких підрозділів під різними приводами можуть у принципі відмовитися від участі у ньому. Отже, процес формального планування неминуче вимагає залучення значної частини менеджерів. Отже, виникає більше ідей, вагомішими стають зобов'язання в реалізації запланованих дій під час кризи.

Інше перевагу формального антикризового планування у тому, що його практично виключає ситуацію, коли важливі аспекти діяльності організації, або її частки залишаться поза увагою планувальників. Якщо формалізація відсутня, менеджери й фахівці можуть проігнорувати деякі аспекти аналізу через наявність термінових, здавалося б, не терплять зволікання справ.

Формальне антикризове планування забезпечує менеджерів конкретним набором загальних правив і припущень, у яких можуть базуватисясоставляемие плани. Але й неможливо скласти універсальний повний перелік таких правил, внаслідок суттєвих відмінностей між організаціями та їх середовищем нижче спробуємо сформулювати загальних положень, які корисними для налагодження процесу антикризового планування у будь-якій компанії.

· Чітке визначення того, хто із працівників відповідальний обличчям за антикризове планування. Програма нічого очікувати розроблятися, поки хтось нічого очікувати призначений відповідальних неї.

· Розробка окремого бюджету проведення робіт з планування. Хоча антикризове планування повинно бути дорогим, воно передбачає деякі витрати часу та коштів. Робота з планування піде набагато простіше, швидше, і успішніше, коли його бюджет буде створено заздалегідь.

· Включення АКУ в щорічний бізнес-план організації. АКУ і планування мають стати основними пріоритетами із зазначенням особи, відповідального право їх впровадження контроль.

· Створення у створенні команди по АКУ. Має бути сформована окрема команда із працівників компанії до роботи поантикризисному плануванню й здійсненню супутніх комунікацій.

· Проведення, по крайнього заходу, раз на року аналізу слабких сторін організації. Як засвідчили попередні роки розділах, аналіз слабких сторін допоможе визначити, каші кризи можуть відбутися із найбільшою ймовірністю як і краще здійснювати антикризове планування.

· Підготовка можливих сценаріїв найгіршого розвитку подій для трьох-п'яти самих ймовірних криз, що потенційно можуть статися у створенні. Це означає необхідність розгляду криз, які можуть опинитися трапитись із найбільшої ймовірністю і заподіяти найбільшої шкоди репутації організації, та засобами визначення шляхів мінімізації потенційного шкоди.

· Перегляд і їх удосконалення плану антикризового управління разів на рік. План ні бути застарілим і відповідним зміненій зовнішньою і внутрішньою обстановки у створенні. Інакше буде непотрібним.

· Щорічне відновлення індивідуальних пам'яток щодо поведінки при кризу тим співробітників, які будуть відповідальними над його стримування та усунення. Особи, відповідальні управління кризової ситуацією, ви повинні достеменно знати, якою буде їхня поведінка у разі кризи. Керівництва дією під час кризи мають розроблятися і регулярно оновлюватися кожного з них.

· Розробка моделей, шаблонів, макетів всіх документів, плакатів, листів, пам'яток, і послань, які можна буде скоро доопрацювати у разі кризи. Необхідно визначити, які друковані матеріали можуть знадобитися при кризу. Чимало їх ми можна підготувати заздалегідь, перш ніж криза стався. Попри те що, що матеріали потрібно буде доопрацювати, коли проясниться специфіка конкретного кризи, їх попередня розробка заощадить час і дозволить швидко і цілеспрямовано включитися у роботу з інформаційному забезпечення АКУ.

· Забезпечення участі й консультацій із боку зовнішніх спеціалістів у галузі правничий та антикризового управління. >Привлечете доантикризисному планування юристів й професіоналів АКУ сприятиме виникненню від керівництва компанії впевненості, що вона ефективно підготувалася до найімовірнішим криз.

· Проведення, по крайнього заходу, на рік тренінг імітації кризової ситуації. Вона здійснюється шляхом симуляції кризової ситуації з участю тих співробітників, що братимуть участь під управлінням реальним кризою. І тому проектується ситуація реального кризи і організується підготовка співробітників у відповідність до результатами тренінгу. Краще помилятися при тренуванні, ніж у справжньої кризової ситуації.

Проведення упродовж як мінімум разу ніяк тренінгу взаємодії з пресою. Люди, які представлятимуть організацію у разі контактів з пресою під час кризи, повинні вміти робити це професійно. Такі тренінги дозволять керівництву переконатися, що працівники, відповідальні зв'язки з громадськістю, знають, як правильно відповідати найбільш складні і питання що вони відчувають дискомфорту при інтерв'ю. (Докладніше ми зупинимося цих проблемах нижче).

Як зазначалося, систематичне, раціональне антикризове планування вимагає витрати ресурсів. Скільки і яких знадобиться ресурсів — конкретний, практичний питання. Відповідь нею залежить від цього, як керівництво організації визначить собі, що входить у поняття підготовленості компанії. Рівень необхідної підготовки визначається кількістю виявлених слабких місць, обставин подолання компанією попередніх криз і рівня ймовірності їх повторення у майбутньому. Якщо всі ці чинники покажуть, що необхідна серйозна, обгрунтована підготовка, потрібно постаратися не пропустити це попередження і витратити сили, час і гроші, щоб гідно зустріти випробування.

 

2. Команда антикризового планування та управління

Формальне, систематичне антикризове планування передбачає, що буде, досягнуто тому випадку, якщо вірити цим займаються спеціально підготовлені люди, мають доступу до всієї необхідної інформації, які мають необхідним досвідом та знаннями. Великі організації може дозволити собі мати спеціальне групу, яку краще назвати командою, оскільки він володітиме усіма ознаками командної роботи — розподілом ролей і державних функцій, ефектом синергії, що дозволяє, працюючи у команді, досягати більшої результативності, командним духом, що об'єднує покупців, безліч мобілізуючим їх творчий потенціал,взаимопомощью івзаимозаменяемостью її учасників.

Членами такій невеликій групи людей будуть ті, чий внесок важливий на стадії антикризового планування і буде вирішальним процесі управління, якщо криза станеться.

Злагоджено діюча команда антикризового управління дозволяє організації вирішити такі:

· забезпечити максимальний внесок керівників компанії та працівників різних фахів, у АКУ;

· підтримувати готовність людей організації докладати зусиль для проблем, викликаних кризою, і навіть жертвувати власних інтересів;

· акумулювати додаткові ресурси для діагностику і ідентифікації слабких сторін організації та їх лікування;

· забезпечити розробку документів, шаблонів, буклетів, процедурних форматів та інших матеріалів, необхідні ефективного спілкування з ЗМІ йстейкхолдерами, що під час кризи;

· залучати консультантів і організовувати навчання менеджерів і фахівців поведінці під час кризи.

Склад такий команди жорстко невизначений і буде різним до різних організацій, залежно кількості рівнів рівняння, ієрархії посад у компанії, її ж розмірів та структури.

Команда повинна бути спроможна працювати з обсягом інформації та ситуаціями, відповідними розміру і труднощі організації. Проте недоцільно проводити занадто великий — це утрудняє обмін ідеями й від. Оптимальний членів команди становить 3-7 чоловік, або навіть менші надходження до відносно невеликий компанії.

Підвищує авторитет, дієвість команди присутність у її складі генеральний директор, то зазвичай дозволяє наголосити на ролі і значення антикризового самонаведення організації. В багатьох випадках його активна допомагає прийняти важливі стратегічні рішення і розподілити обов'язки. Проте у великих корпораціях з роботою може успішно впоратися кожен топ-менеджер.

Якщо голова компанії перестав бути безпосереднім членом команди, він має бути присутнім на ролі «гостя» їхньому зборах, по крайнього заходу, на рік, щоб із планом і дати рекомендації. З іншого боку, директор повинен одержувати копії протоколів нарад й положення прийнятих ними рішень.

Зрозуміло, який завжди і всі колишні працівники організації прагнуть брати участь у антикризовому плануванні і потребу керувати. По вже зазначені причини частина їх вважає, що ні слід марнувати час й зусилля підготовку до малоймовірним подій. Але треба прагнути долати такі тенденції. І тому може стати корисними такі дії:

· включати менеджерів, фахівців у процес планування, наприклад, у аналіз слабких місць, до команди кризового управління чи тренінги;

· нагадувати топ-менеджерів про слабкі сторони та кроки потенційних кризових ситуаціях, і навіть про які рекомендуються шляхах з їхньої запобігання та управління ними;

· розповідати їм приклади погано керованих криз та їх наслідки, наявних у інших організаціях, які у галузі.

Команда кризового управління приймає він основне навантаження для розробки антикризового плану, і навіть виконує низку інших важливих для АКУ дій, складових ситуаційний контекст стратегічного планування, зокрема наступних:

· визначає об'єкти АКУ, стратегію і тактику;

· аналізує слабкі боку організації та визначає пріоритети АКУ;

· приймає рішення про послідовності планування і безкомпромісність дій АКУ, визначає обов'язки керівників організації та інших її, встановлює час проведення планування;

· переглядає, обновляє і схвалює план антикризового управління і роздавальні матеріали;

· розглядає кандидатуру і призначає прес-секретаря компанії;

· забезпечує главу компанії, рада директорів, і топ-менеджерів інформацією, зворотної зв'язком та консультаціями.

Команда антикризового управління має збиратися нерідко, як і необхідно, з того, які обов'язки, і заходи дії для неї визначено й заплановані. Протягом першого роки існування типова команда кризового управління збирається зазвичай зо шість раз, якщо дійсний криза не станеться і ніколи не призведе до потреби більш частих зборів. Після 1991 року чи два роки роботи вони можуть збиратися і чотири рази на рік. Але це значить, робота по АКУ відбувається лише три-чотири рази на рік. Вона йде безупинно, як і, як безупинно взаємодіють члени команди, зборів проводяться у тому, щоб взяти важливі компанії рішення, санкціоновані до виконання присутністю у команді перших осіб організації.

 

3. Фундаментальна обізнаність із планом АКУ

 

План антикризового управління у основному описує кроки, які організації потрібно буде зробити успішного управління кризової ситуацією, яких і визначає обов'язки співробітників у кожної сфери. Акцент робиться на звітах й комунікації, щоб гарантувати, що ключові особи компанії дають ролі й обов'язки. План також виділяє найважливіші цільові аудиторії організації та те, як з кожною з них здійснюватися контакти.

Добре складений і використовуваний план АКУ забезпечує організації ряд переваг, зокрема:

· визначає порядок дій в кризової ситуації, котрі можуть коригуватися у зв'язку з зміною зовнішньою і внутрішньою обстановки;

· встановлює і переустановлює, пріоритети в ранжируванні кризових ситуацій принаймні важливості й визначає, як, з допомогою яких інструментів, і методів можна якнайефективніше керувати ними;

· розподіляє конкретні ролі й обов'язки керівників вищої ланки, менеджерів і спеціалістів у час кризи і період подолання його наслідки;

· визначає, яких цільовим аудиторіям слід звернутися під час кризи і як;

· встановлює важливі номери телефонів, факсів, пейджерів ключових співробітників, відділів, преси, органів внутрішніх справ України та пожежної служби до швидшого контакту у разі кризи.

Плани антикризового управління відрізняються за змістом, формату і стилю, проте більшість їх включатиме такі елементи:

· організаційну філософію у сфері кризового управління та встановлення щодо важливості плану (можливо, у спеціальній меморандумі чи тому-таки листі від імені глави компанії як передмови до

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація