Реферати українською » Менеджмент » Основи стратегії розвитку інноваційної діяльності


Реферат Основи стратегії розвитку інноваційної діяльності

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Міністерство освіти і науки РФ

Федеральне агентство за освітоюГОУВПО

Всеросійський заочний фінансово-економічний інститут

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

з дисципліни «Інноваційний менеджмент»

Варіант № 6


Зміст

Питання 1. Види стратегій інноваційної діяльності

Питання 2. Оцінка ефективності інноваційних процесів

Список використаної літератури


Питання 1. Види стратегій інноваційної діяльності

Сьогодні цим ніхто не сумнівається, що це основні сфери життєдіяльності суспільства розвиваються з допомогою інноваційних технологій, причому, що далі, тим залежність економіки відстають від науки сильнішає і очевидніше.

Інноваційна діяльність — складна динамічна система дії і взаємодії різних методів, факторів, і органів управління, котрі займаються науковими дослідженнями, створення нових видів продукції, удосконаленням устаткування й предметів праці, технологічних процесів і форм організації виробництва з урахуванням новітніх досягнень науки, техніки і передового досвіду, плануванням, фінансуванням і координацією науково-технічного прогресу, удосконаленням економічних важелів і стимулів, розробкою системи заходів для регулювання комплексу взаємообумовлених заходів, вкладених у прискорення інтенсивному розвиткові науково-технічного прогресу і підвищення його соціально-економічної ефективності.

Термін "стратегія (від грецького "stratos" - військо і ">ago" - веду) стосовно інноваційного менеджменту, як одного з напрямів стратегічного управління у економіці, означає програму довгострокового планування, досягнення та її реалізації цілей в різних ієрархічних рівнях економічної системи.

Для підприємницької діяльності лише на рівні фірми найбільше зацікавлення представляє стратегічне планування і реалізація наступних цілей:

- ефективне розподіл і обмежених ресурсів;

- зміна економічних, політичних, демографічних та інших. чинників;

- зростання прибутку з допомогою модернізації технологій і відновлення продукції;

- забезпечення конкурентоспроможності товарів шляхом значного підвищення рівня інноваційного розвитку;

- просування товарів налаштувалася на нові ринки збуту чи збільшення вже охопленого сегмента ринку;

- оптимізація структури фінансових ресурсів: співвідношення власної родини та позикового капіталу, розмірів обігового капіталу;

- на збільшення обсягів випуску нова продукція, продуктивності устаткування й виробничих потужностей;

- поліпшення співвідношення кількості персоналу, зайнятого в НДДКР, готові до впровадженню обсягів нова продукція, технологій (замість застарілих), і величин витрат за інноваційну діяльність й ін.

Малюнок 1. Структура цілей і ієрархія інноваційних стратегій

Задля реалізації цього використовуються такі типи інноваційних стратегій.

Традиційна. Фірма рветься нічого іншому, крім підвищення якості існуючих продуктів. Для діяльності фірми характерно стабільне становище над ринком, виробництво традиційних продуктів, можливості витіснення яких і було конкуренція незначні. Перевагами є неухильне підвищення якості продукції і на зміцнення цій основі ринкових позицій. До вад можна віднести загрозу відставання в в довгостроковій перспективі, обмеження можливостей диверсифікації.

>Оппортунистическая. Підприємство зайнято пошуками цього продукту, який вимагають великих витрат на НДДКР, але забезпечує одноосібне присутність над ринком. Задля реалізації даної стратегії необхідний високий рівень знання ринкової ситуації, високий рівень розвитку і адаптаційні можливості. До переваг слід віднести низькі видатки НДДКР. Недоліки полягають у обмеження можливостей розвитку власної фінансової бази НДДКР.

Імітаційна чи ліцензійна. Нова технологія купується в інших фірм і розробників. І тут мається на увазі швидке освоєння ринку, наявність високоефективних ліцензійних технологій і на придбання ліцензії. Перевагами є швидке входження ринку, можливості використання ліцензійних технологій у подальших власних НДДКР. Проте, недоліком є науково-технічна залежність від продавця ліцензій і можливість придбання недостатньогоконкурентно-способних технологій (з урахуваннямустаревания у процесі адаптації)

Оборонна чи захисна. Дослідження і розробки ведуться без орієнтації на заняття провідних позицій.Преследуется мета не відставати з інших фірм у сфері науково-технологічного розвитку. На світовому ринку має бути сильних конкурентів (як фірм, і продуктів). Вихідний науково-технічний рівень має бути досить високий. Відсутність ризику "першопрохідників" і зокрема можливість використання вже апробованих над ринком технологій і продуктів можна зарахувати до переваг даної стратегії. Недоліки полягають у ймовірності прогаяти важливе нововведення, яка йде змінюють продукту фірми, яка застосовує оборонну стратегію.

Залежна. Використовується дрібними підприємствами, тісно пов'язані з великими фірмами. Ця стратегія передбачає наявність великих підприємств - розробників, готових передати свої продукцію та технології. До переваг ставляться економія витрат за НДДКР, маркетинг, підготовку виробництва. Проте невдачі великого можуть позначитися на залежною від цього малої фірмі. Можливі і труднощі в диверсифікації продукції.

Наступальна. З цією стратегії характерно прагнення бути першим над ринком продукції і на технології. Необхідно наявність сильної бази НДДКР, значних фінансових ресурсів, творчий потенціал керівництва, схильність до ризику і нових ідей; гарне знання ринку нафтопродуктів та розвинена служба маркетингу. Перевагою є своєчасне реагування на поява "технологічних розривів", лідерство над ринком. Проте присутній ризик, пов'язані з можливої невдачею нововведення.

Проміжна. Характерно запобігання прямий конфронтації з конкурентами, пошук "ніші". Потрібна високий рівень розвитку маркетингових служб. Можливо використання сильних позицій у вибраній "ніші", яку, проте, триватиме більша фірма.

Стратегія створення нової ринку. Здійснюється вихід ринку з продуктом, який більше хто б виробляє. Необхідний високий рівень розвитку маркетингових служб, високий рівень творчу активність, схильність до новизни. Достоїнствами є можливості швидкої окупності витрат, заняття монопольного становища над ринком. Проте, присутній високий рівень ризику.

">Разбойничья" стратегія. Використовується вторгнення нового ринок, що зумовлює зменшенню його розмірів. Потрібна наявність продуктів, що потенційно можуть конкурувати на ринках, у яких раніше дана фірма не працювала. Можливо отримання прибутку з допомогою переорієнтації споживачів із традиційного нового продукт. Недоліком є досвіду роботи з незнайомому ринку.

На початковому етапі знають розвитку фірма, зазвичай, неспроможна обрати наступальну стратегію. Реальною є стратегія традиційного типу. Потім, вже від динаміки розвитку фірми, від правильного керівництва залежить, як швидко вона зуміє можливість перейти до наступальної стратегії, заснованої у власних творчих можливостях.

Наступальна інноваційна стратегія грунтується не так на окремої, разової інновації, але в цілої серії інновацій. Вона орієнтується не так на реалізацію короткострокових чи середньострокових інтересів, але в досягнення довгостроковіших цілей.

Ця стратегія є складну управлінську завдання, що супроводжується великим ризиком і труднощами. Однак якщо послідовної реалізації, вони можуть призвести до видатних результатів. Саме таке стратегія найкраще відповідає сучасних умовам динамічного технічного прогресу.

Обравши її, фірма має можливість успішно долати "технологічні розриви".

Яка ж зв'язок між удосконаленням технологій і успіхами фірми? Успіх виникає у початку повільно, потім набирає темп, пришвидшується, а згодом неминуче сходить на «немає», технологія занепадає.Фирмам важливо знати про такий понятті, як технологічний межа, щоб вчасно можливість перейти до нову технологію.

"Технологічний розрив" - це або ділянка переходу від однієї технології до якісно інший (чи то з жодного продукту до якісному іншому, задовольняючому таку ж потреба). Правильне прогнозування моменту настання його технологічного розриву має надзвичайно важливе значення як у мікрорівні (для окремої фірми), і на макрорівні галузі чи держави.

З приходом сучасного етапу науково-технічної революції, фірми високорозвинених країн вступили, за словами П.Друкера, у XXI століття розриву безперервності", тобто. зростає частота технологічних розривів. Виникають нових умов конкуренції. Усе це потребує нових підходів менеджерів задля забезпечення успішного функціонування фірми. Наступальна інноваційна стратегія більше відповідає цій ситуації. Проте й у разі успіх великою мірою залежить від інтуїції менеджерів, їх спроможність на ризик, від рішення багатьох інших організаційних, управлінських проблем.

Протягом останніх десятиліть дають чимало прикладів, коли технологічні розриви означали зникнення як окремих видів продукції, а й деяких галузей і призводили до падіння і навіть банкрутства одних фірм і злету інших.

Технологічні розриви - це сьогодні один із найбільш серйозних загроз, ігнорувати що її можуть і самі благополучні, процвітаючі фірми. Зростання частоти технологічних розривів ставить перед менеджерами ряд складних проблем, пов'язаних і з організацією організаційної діяльності, і коїться з іншими аспектами функціонування фірми.

Ініціатори інновацій працюють у умовах підвищений ризик, але за вдалою реалізації нововведень, які мають випереджаючого характер, мають запас "економічної міцності", що виражається у наявності портфеля нової конкурентоспроможної продукції, нижчих порівняно з середніми питомими витратами виробництва.

Наступальна стратегія виключно складна себто завоювання і збереження позицій, пов'язані з ризиком. Вона відшкодовується під час виборів підходящої перспективної області виробництва, де підприємство зосереджує всі свої сили (ресурси, науково-технічний потенціал). Правильний вибір області й ділянки діяльності (сегмента ринку) дає можливість стратегічно запланувати прорив з новою продукцією певному сегменті котрі прагнуть перебороти бар'єр високих витрат у інновацій. На даному сегменті ринку на протягом щодо короткого періоду (2-3 року) підприємству необхідно домінувати, утримувати передові позиції. Після цього, коли конкуруючі підприємства мусять прагнути завоювати широке коло споживачів даних товарів, необхідно переорієнтуватися або інші можливі інновації, або боротися за збут за умов жорсткій конкуренції. Основний стратегією наступальних ринкових дій фірм, які домагаються переважної переваги на ринку, є орієнтація на перевага в інноваційної діяльності над своїми конкурентами і сталий нарощування цього розриву.

Для визначення місця, який посів фірма над ринком і формування відповідної стратегії інноваційного розвитку, використовується підхід, заснований на теорії життєвого циклу продукту. У цьому можуть враховуватися такі стадії: розвиток, зростання, зрілість та занепад. Для інноваційної стратегії, спрямованої розробці нових продуктів і технологій може бути встановлене таке відповідність:

Стадія життєвого циклу Вигляд інновації
Розвиток >Продуктовая інновація (створення, доопрацювання і налагодження)
Зростання Технологічна інновація (відпрацювання технологій і організація виробництва)
Зрілість Оптимізація витрат, поліпшення якості, зниження витрат
Занепад Падіння виробництва, зниження прибутку

Б.Твисс для стадій розвитку та зростання рекомендує використовувати наступальну стратегію, а стадій зростання ринку виробництва і зрілості - захисну і ліцензійну. У цьому вибір інноваційної стратегії залежить через зміну функцій фірми і його продукції, що у різних фазах свого життєвого циклу.

На стадії зародження створюютьсяфирми-експлеренти, т. е. фірми, які спеціалізуються утворенні нових сегментів чи радикальному перетворення старих сегментів ринку.Фирми-експлеренти працюють із початку випуску продукції, коли винахідницька активність сягає максимуму.

На стадії народженняфирма-експлерент починає перетворення нафирму-патиент, т. е. фірму, працюючу на вузький сегмент ринку нафтопродуктів та що б існуючі у ньому специфічні потреби.Фирми-патиенти діють на етапах зростання випуску продукції і на одночасно на стадії падіння винахідницької активності. Вимоги до якості й обсягів продукції У цих фірм пов'язані з вадами завоювання нові й розширення старих ринків.

На стадіях затвердження, ідучи стабілізаціїфирма-патиент перетворюється нафирму-виолент. Це фірма з "силовий" стратегією, що має великим капіталом і високий рівень освоєння нових технологій.Фирми-виоленти діють у сфері великого бізнесу, т. е. займаютьсякрупносерийним і масовим виробництвом продукції для кола споживачів.Виоленти працюють у "околицях" максимуму випуску продукції, виходять світовий ринок, утворюють дочірні відділення і філії інших країнах.

Стадії спрощення, падіння і результату характеризуються перетвореннямфирми-виолента в транснаціональну компанію (ТНК), кому надалі розпадом ТНК на цілий рядполуобособленнихфирм-коммутантов. Ці фірми діють на етапі падіння циклу випуску продукції і на орієнтовані середній та малий бізнес задоволення обмеженого попиту, заснованого на раніше створенихфирмами-виолентами досягнень.

З урахуванням сказаного зробимо такі висновки:

Інноваційна стратегія фірми включає вироблення науково-технічної політики підприємства (фірми), навіщо необхідно старанно відстежувати вітчизняні і якщо світові тенденції розвитку науку й техніки. Щоб успішно виконати завдання, потрібно аналізувати процеси інноваційного розвитку, включаючи дифузію інновацій. Для підприємницької діяльності фірми використовують такі типи інноваційних стратегій:

1. Наступальна - й у малих інноваційних фірм (>експлерентов іпатиентов),основивающих своєї діяльності за принципами підприємницької конкуренції, та завоювання ринку.

2. Оборонна - використовуєтьсяфирмами-виолентами для утримання конкурентних позицій цього разу вже наявних ринках.

3. Імітаційна - спрямовано використання раніше досягнутих завоювань шляхом копіювання інновацій, створених іншими фірмами,распавшимися нафирми-коммутанти.

Використання теорії життєвого циклу продукту і методів аналізу інформаційних потоків документів дає можливість підприємствам вирішувати такі питання: висувати концепції нових товарів; застосовувати новітні, гнучкі, еколого-безпечні, енерго- і ресурсозберігаючі технології; оперативно знімати з ринку застарілі товари; забезпечувати високих темпів перебудови виробничо-збутової стратегії фірми; швидко виходити налаштувалася на нові ринки; концентрувати зусилля на рішенні проблем обраних груп споживачів (спеціалізація); поширювати своєї діяльності інші країни.

Усе це дозволяє вибирати таку інноваційну стратегію фірми, що спирається на вдосконалення структури витрат, необхідні проведення проведення науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт, які забезпечують підвищення конкурентоспроможності фірми у її сегменті ринку.


Питання 2. Оцінка ефективності інноваційних процесів

Здійснення інноваційної, як будь-який інший, діяльності завжди пов'язані з різними внутрішніми зовнішніми витратами. Тому, аби визначити економічну ефективність інноваційної діяльності, необхідно оцінити ефективність витрат за неї.

Проблема комплексної оцінки ефективності капітальних вкладень постійно перебувала й перебуває перебуває у центрі уваги вчених-економістів іруководителей-практиков різних рівнів і рангів. І як розпочати розгляд конкретних методик оцінки інноваційних проектів, доцільно зупинитися що на деяких методологічних питаннях у сфері капітальних вкладень, орієнтуючись у своїй на сучасний стан та перспективи розвитку економіки країни. У випадку проблема оцінки ефективності інвестицій виникає перед потенційним інвестором, тобто. до того господарюючим суб'єктом, у розпорядженні котрого зберігаються капітальні ресурси, інвестування яких може дати їх власнику деяку вигоду.

Реалізації будь-якого інноваційного проекту на умовах ринкової економіки має передувати рішення двох взаємозалежних методичних завдань: 1) оцінка вигідності кожного із можливих варіантів реалізації проекту; 2) порівняння варіантів і вибір найкращого їх.

Ефективність проекту характеризується системою показників, що відбивають співвідношення витрат і результатів. До складу витрат проекту включаються передбачені у проекті й необхідні щодо його реалізації поточні і одноразові витрати всіх учасників реалізації

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація