Реферати українською » Менеджмент » Сучасна політика управління персоналом в закладах охорони здоров'я України


Реферат Сучасна політика управління персоналом в закладах охорони здоров'я України

>ЛьвівськийДержавниймедичний коледж

ім. А.Крупинського

>Самостійна робота

на задану тему

>Сучасна політикауправління персоналом в заставахохорониздоров'я України

>Підготували:

Студентка

грн. IV.MC 21

Львів, 2011


>Загальна характеристика Управлінням персоналу

 

>Управліннятрудовими ресурсамискладається іздев'ятиетапів:

1.Плануванняресурсів -розробка планузадоволеннямайбутніх потреб улюдських ресурсах.

2.Набір персоналу -створення резервупотенційнихкандидатів по всіх посадах.

3.Відбір -оцінкакандидатів наробочімісця йвідбіркращих із резерву,створеного вході набору.

4.Визначеннязаробітної плати йпільг -розробкаструктуризаробітної плати йпільг ізметоюзалучення,наймання йзбереженняслужбовців.

5.Профорієнтація іадаптація -уведеннянайнятихпрацівників ворганізацію йїїпідрозділи,розвиток упрацівниківрозуміння того, щоочікує віднього організація й Якапраця внійодержуєзаслуженуоцінку.

6.Навчання -розробкапрограм длянавчаннятрудовимнавичкам, щовимагаються дляефективноговиконання роботи.

7.Оцінкатрудовоїдіяльності -розробка методикоцінкитрудовоїдіяльності йдоведенняїї доспівробітника.

8.Підвищення,зниження,переведення,звільнення -розробкаметодівпереміщенняпрацівників напосаді ізбільшою чименшоювідповідальністю ,розвиткуїхньогопрофесійногодосвіду шляхомпереведення наінші посади чи ділянки роботи, атакож процедурприпинення договору пронайом.

9.Підготовкакерівнихкадрів,управлінняпросуванням послужбі -розробкапрограм,спрямованих нарозвитокздібностей йпідвищенняефективності роботикерівнихкадрів.

 

>Формуваннятрудовихресурсів

>Плануванняпотреби втрудових ресурсахскладається ізтрьохетапів:

1.Оцінканаявнихтрудовихресурсів;

2.Оцінкамайбутніх потреб;

3.Розробкапрограм ізрозвиткутрудовихресурсів.

>Деякіфірми СШАрозробили системуінвентаризаціїтрудовихнавичок чиспеціальностей, Якапередбачаєреєстраціюпрофесійнихнавичокслужбовців звказівкоюкількостіпрацівників, що нимиволодіють.

>Наступнийетап -прогнозуваннячисельності персоналу,необхідного дляреалізаціїкороткострокових йперспективнихцілей.

>Економічнізміни узовнішньомусередовищізначновпливають наперспективніпотребиорганізації втрудових ресурсах.

Програмуформуваннятрудовихресурсів:графік й заходьщодозалучення,наймання,підготовки йпросуванняпрацівників,потрібних дляреалізаціїцілейорганізації.

>Аналіззмісту роботи -спостереження запрацівником,реєстраціявиконуваних нимдій (>посадоваінструкція).

>Набірполягає вствореннінеобхідного резервукандидатів на усі посади йспеціальності.

>Зовнішнійнабір -оголошення в газетах,звертання доагентів ізпрацевлаштування.

>Внутрішнійнабір - усамійорганізації (>дешевше,підвищеназацікавленість).

>Відповідно дотеоріїочікуваннястосовномотивації:якщопрацівникивірять віснуваннязалежностіїхньогослужбового зростанню відступеняефективності роботи, то смердоті будутьзацікавлені впродуктивнішій роботи.

>Недолікпідходу довирішенняпроблемивинятково зарахуноквнутрішніхрезервів у бо неприходятьнові людизісвіжимипоглядами, ацеможепризвести до застою.


>Підбіркадрів

>Керівництвовідбираєнайбільшпридатнихкандидатів із резерву,створеного вході набору.

>Найширшезастосовуються триметодизборуінформації:

>іспит:вимірздатностівиконання завдань,оцінкапсихологічних характеристик; бланкизаяв зуказівкоюконкретнихзведень;

>центриоцінки:оцінюютьздатність довиконанняпов'язаних ізроботою завдань методамимоделювання: а) кандидатуролікерівника, 6)імітаціязборів безголовуючого, в)виконаннязаданоїролі, р)психологічні тесті;

>співбесіди:найзастосовуваніший методдоборукадрів.

>Підбіркерівникависокого рангуможевимагатидесятківспівбесід, щозаймаютькількамісяців.

>Співбесіда якінструментдоборукадрівмає ряд проблем:емоційний йпсихологічний характер -існуєтенденціяприйняттярішення наоснові Першоговраження; упорівнянні ізпопереднім кандидатом.

>Ефективністьспівбесідипідвищується приструктурованому інтерв'юзістандартизованимизаписанимизапитаннями.

>Рекомендації:

а)установитивзаєморозуміння із кандидатом;

б)зосереджуватиувагу навимогах до роботи;

неоцінювати запершимвраженням;

р) матір комплектструктурованихпитань, але й бутигнучким.

 

>Визначеннязарплати йпільг

Вигляд йкількістьвинагородмаютьважливезначення дляоцінкиякості трудового життя.

>Заробітна плата -грошовавинагорода;

>Додатковіпільги - до 1/3усієїзаробітної плати;

>Оплачуванівідпустки;

>Страхування;

Оплаталікарняних;

>Пенсійне забезпечення;

>Позички нанавчаннядітейспівробітників;

>Колективнігаражі.

Не усіпрацівникиоднаковооцінюютьціпільги.Цінністьдодатковихпільгзалежить відвіку,родинного стану,розміру родини тощо.

>Гнучкіпрограминаданняпільг: "Системавинагороди за принципомкафетерію" -працівникудозволяється самомувибрати увстановленихмежах тієї пакетпільг, щонайбільше йоговлаштовує.

>Недолікицієїсистеми:

>загальнавартістьпільгпідвищується, боспричиняєдодатковіадміністративнінакладнівитрати;

>необхіднопояснювати працівникам запитаннящодонаміченого й наборупільг йпотенційногозначенняцихпільг їм умайбутньому йсьогоденні.

>Розвитоктрудовихресурсів

>Набірпридатних людей -лише вушко.Керівництво виннепостійнопрацювати надусілякимпідвищеннямпотенціалукадрів.

 

>Професійнаорієнтація йсоціальнаадаптація вколективі

Програму длявихованняпотрібноїкорпоративної культури ворганізації: щоочікує організація відсвоїхслужбовців, котраповедінкавідповідаєіміджукорпорації'.

>Неофіційнеспілкування -інформація пронорми йставлення до роботи, про ціностіорганізації.


>Підготовкакадрів. >Турбота проякістьтрудовихресурсів

Програмисистематичногонавчання йпідготовкипрацівників, щодопомагаютьповномурозкриттюїхніхможливостей.Навчаннякорисне втрьохвипадках:

> коли ворганізацію приходити нова людина;

> колислужбовцяпризначають нанову посаду;

> колиперевірка встановити, що улюдини невистачаєвизначенихнавичок дляефективноговиконаннясвоєї роботи.

Длянавчаннянеобхідно:

>мотивація;

> потрібенклімат,сприятливий длянавчання;

>послідовністьнавчання йвідпрацьовування напрактицінавичок;

>потрібензворотнийзв'язоквідноснорезультатівнавчання -схвалення,визнанняуспіхів.

 

>Оцінкарезультатівдіяльності

>Оцінкарезультатівдіяльностіпотребує,щобкерівникизбиралиінформацію про ті, як доброкоженпрацівниквиконуєделегованійомуобов'язки.Оцінкарезультатів служититрьомцілям:

>адміністративній;

>інформаційній;

>мотиваційній.

>Адміністративніфункції:підвищення послужбі,зниження,переведення,припинення трудового договору.

>Інформаційніфункції: щоєсильною таслабкою .сторонамиспівробітника?

>Мотиваційніфункції:систематичнепозитивнепідкріпленняповедінки, котраасоціюється ізвисокоюпродуктивністю.

Критика ні зефективним способомінформуванняпідлеглих пронедоліки вїхнійроботі. Критика частовикликаєзахиснуреакціюповедінки. Длядосягненнякорисної діїпотрібно,щобпрацівники булиготові довзаємногоспілкування йхотіли бобговорити свою роботу, незаймаючи при цьомуоборонноїпозиції. Критика -спілкування в одному напрямі.

 

>Підготовкакерівнихкадрів

>Підготовказводиться дорозвиткунавичок йумінь, необходимихслужбовцем дляефективноговиконаннясвоїхпосадових обовязків чивиробничихзавдань умайбутньому.

Дляуспішноїпідготовкикерівнихкадрівпотрібніретельнийаналіз йпланування.Підготовкакерівнихкадрівведеться для:

>щобкерівникиопанувалиуміння йнавички, щовимагаються дляреалізаціїцілейорганізації;

>задоволення потребвищогорівня:професійного зростанню,успіху,випробовуваннясвоїх сил.Якщоціочікуваннямають длялюдинивеликезначення, але й невиправдуються усправі, то воназвільняється.

>Методипідготовкиуправлінськихкадрів:

> організаціялекцій,дискусій,розгляданняконкретнихділовихситуацій,читаннялітератури,проведенняділовихігор йрольовоготренінгу;

>щорічнікурси йсемінари із проблемуправління;

>ротація послужбі:переміщеннякерівниканизової ланки із відділення увідділ натермін відтрьохмісяців до одного року (>знайомство ізрізними сторонамидіяльності, звзаємозв'язкомміжцілямирізнихпідрозділів);

>підготовкакерівнихкадрів упроцесіїхньої роботи:розробляютьсяпрограми,відповідно до якіперспективнимновимкерівникам з самого початкудоручаютьнетривіальну,доситьвідповідальну роботу, щоєвипробовуваннямїхніхздібностей.

Встановленотіснийзв'язокміжрівнемвимог упроцесінавчання новихменеджерів йїхнімнаступнимпросуванням послужбі.Тобто особини, передякими з самого початкуставилисяскладнішізадачі,виробилисобі болеевисокіробочіякості йвиявилисякращепідготовленими домайбутніх завдань, ніж тих,котримдавалисяменшскладні заподіяння. Послужбішвидшепросуваласяперша групаменеджерів.

>управління персоналмедичнийколектив

>Управлінняпросуванням послужбі

>Управлінняпросування послужбідають людямможливістьсприйматиїхню роботу ворганізації як ">серіюпереміщень порізних посадах, щосприяєрозвитку якорганізації, то йособистості".

Результатомпрогрампросування послужбіє:

> великавідданістьінтересаморганізації;

>підвищеннямотивації;

>підвищенняпродуктивності роботи;

>зменшенняплинностікадрів;

>повнішевикористанняздібностейпрацівників.

 

>Підвищенняякості трудового життя

>Задоволенняпрацівникасвоєюпрацею.

>Найважливішіостанні розробки вгалузіуправліннялюдськими ресурсами -створенняпрограм йметодівпідвищенняякості трудового життя.

>Високаякість трудового життя виннахарактеризуватисянаступним:

> робота винна бутицікавою.

>робітникиповинніодержуватисправедливувинагороду йвизнаннясвоєї роботи.

>робітничесередовищеповинне бути чистимо, ізнизькимрівнем галасу йгарноюосвітленістю.

>нагляд із боцікерівника винен бутимінімальним, але йздійснюватисязавжди, коли вньомувиникаєнеобхідність.

>робітникиповиннібрати доля вприйняттірішень, щостосуються їхнього йїхньої роботи.

>повинні бутизабезпеченігарантія роботи йрозвитокдружніхвзаємин ізколегами.

>повинні бутизабезпеченізасобипобутового ймедичногообслуговування.

 

>Удосконаленняорганізації роботи

>Реорганізація роботи ізметоюпідвищенняїїякості. Дванайбільш широкозастосовуванихметоди:

>Розширенняобсягу роботи.

>Збагаченнязмісту роботи.

>Обсягробіт -цекількістьрізнихоперацій,виконуванихробітником, й частота їхньогоповторення.Вузькийобсяг -якщоробітниквиконуєлишекількаоперацій йповторює їхнього часто. Широкийобсяг - багатооперацій.

>Змістовністьробіт -цевідноснийступінь того,наскількиробітникможевплинути на саму роботу йробітничесередовище.Сюди належати:

>самостійність уплануванні йвиконанні роботи;

>визначення ритму роботи;

> доля вприйняттірішень.

>Процесвтратиінтересу до роботискладається із 6стадій.

>Стадія 1:Розгубленість.

Тутпомічаютьсясимптомистресового стану, щопочинаєвідчуватиновийпрацівник.Вониєнаслідкомрозгубленості.Працівникперестаєрозуміти, щойомупотрібноробити йчому робота не ладитись.Вінзадаєсобі запитання про ті, чизв'язанеце із них самих , із начальником, ізроботою.

>Нервовізусилляпрацівникапоки непозначаються нароботі.Він легкоконтактує ізпрацівниками послужбі, аінодінавітьнамагаєтьсясправитися ізтруднощами зарахунок болееінтенсивної роботи, що у своючергуможе лишепідсилитистрес.

>Стадія 2:Роздратування.

>Суперечливівказівкикерівника,невизначеністьситуаціїнезабаромвикликаютьроздратуванняпрацівника,зв'язане ізвідчуттямвласногобезсилля.

>Поведінкапрацівниказдобуваєдемонстративніриси.Він подчеркиваетсвоєневдоволення всполученні ізпідвищеноюпродуктивністю.Отутвінпереслідуєдвіцілі —зарекомендувати собі ізкращоїсторони, атакожпідкреслити насвоємутлібездіяльністькерівництва.

>Стадія 3:Підсвідомінадії.

>Незабаромпідлеглийперестаєсумніватися втім,хтовинуватий увиниклих вньоготруднощах.Тепервінсподівається на промах начальника, послеякого можнааргументоване довестиправильністьсвоєї точкизору.

Цевиражається вутаюванніслужбовоїінформації,необхідної длярішення завданьданогопідрозділу.Підлеглийпочинаєуникати начальника.Продуктивність йякість роботизалишаються внормі.

>Стадія 4:Розчарування.

Наційстадіївідновитипідірванийінтерес до роботинабагатоскладніше.Продуктивність роботизнижується домінімальноприпустимої. Алі не так наційстадії ізпрацівникще невтративостанньоїнадії.

>Він поводитись якмаленькадитина,вінгадає, що вразіякщо якщо «>поводитись зле», начальникзверне наньогоувагу. Уцейперіодстраждаютьтакіпочуттяпрацівника, яквпевненість уповазі із боціпідлеглих,свідомості свого авторитету,звичка додобрихстосунків ізіншимиспівробітниками.


>Стадія 5:Втратаготовності доспівробітництва.

>Симптомомцієїстадіїєпідкресленняпрацівникоммежісвоїхобов’язків,звуження їхнього домінімуму.Деякіпочинаютьзухвалонехтуватироботою, бо йзганятидурнийнастрій наколегах,знаходячизадоволення вприниженніінших. Сутьцієїстадії - неборотьба зазбереженняінтересу до роботи, аспробазберегтисамоповагу.

>Стадія 6:Заключна.

>Остаточнорозчарувавшись усвоїйроботі,співробітникперейде наіншемісце, чи якщоставитися до роботи як до каторги. Одинтакийпрацівникможезіграти вгрупі ролькаталізатора, привести довиплескуванняназовніприхованогопочуттяневдоволеннявсього колективу.

>Непомітний процесвтратиінтересупрацівника до роботи, йогопасивність приносититаківідчутнірезультати, якплинністькадрів.Керівниквиявляє, щойому доводитисявникати вусідеталібудь-якої справ,виконуваноїпідлеглими, котрі, у своючергу, невиявляють анінайменшоїініціативи.Ефективність роботиорганізаціїпадає.

 

>Управління персоналом вмедичних заставах

 

>Визначеністьчисельностіпрацівників.

Привизначеннічисельностісереднього ймолодшогомедичного персоналувиходять ізкількостіліжок занормою такількості посад однієюцілодобовий посаду (табл. 1).

>Кількість посадмедичного персоналу однієючерговий посадувизначаютьвиходячи іззагальноїкількостіробочих часів нарік тарічноїнормиробочого години.Загальнакількістьробочих часівстановить 365днів x 24 рік. = 8760,робочихднів нарік (завиняткомнедільних,святкових тавідпускнихднів) 365 — 52 — 7 — 24 = 282.Розрахуноккількості посад однією посаду наведено втаблиці 2.

>Аналогічнорозраховуютькількість посад применшійтривалостівідпустки. Штатадміністративно-господарського персоналувизначаютьзалежно відкатегоріїлікарні затиповимиштатнимирозписами.

>Чисельність персоналукожноїгрупирозраховують на вухо,кінець року, атакожсередньорічну.Середньорічнукількістьобчислюють то й за фондомлікарнянихліжок.

>Кількістьлікарських посад —показник, щовикористовується длявизначеннявитрат ізамбулаторно-поліклінічногообслуговування населення.Згідно іздіючими нормами на 10 тис.міського населення передбачене 11,8 посадилікаря, арайоннихполіклініксільськихрайонів — 17,2.

Длядитячихполіклінік встановлено норма: 1лікар-педіатр на 1000дітей до 14 років, атакож 0,3 посадилікаряіншихспеціальностей на 1000дітей.

>Кількістьсереднього ймолодшогомедичного персоналувстановлюють уполіклініках за нормами однієюлікарську посаду. Так, на одну посадулікаряпередбачається одна посадусередньогомедичного персоналу тадві посади однією посадухірурга.Кількістьмолодшогомедичного персоналуобчислюють ізрозрахунку одна посаду накожну посадулікаря-хірурга та одна посаду надві посадилікарівіншихспеціальностей.

>Лікарська посадуєтакожрозрахунковоюодиницею длявизначеннявитрат наутриманнястанційшвидкоїмедичноїдопомоги,лікарськихздорово-пунктів тощо.

 

>Формивстановленнязаробітної плати

>Посадовіоклади (>тарифні ставки)встановлюються ізурахуваннямкваліфікаційнихвимогпрацівників йтарифнихрозрядівробітниківвідповідноїкваліфікації напідставі штатногорозпису йвідображаються утарифікаційному списку.

Оплата роботипрацівниківздійснюється зафактичновідпрацьований годину,виходячи ізпосадового окладу чи взалежності відвиробітку йвідряднихрозцінок ізурахуванням доплат,підвищень та надбавок,передбаченихдіючимзаконодавством.Заробітна платапрацівникаграничнимирозмірами необмежується.

>Розміри доплат за роботу внічний годину,суміщення посад (>професій) таіншихвиплатвизначаютьсяадміністрацієюзакладів,установ запогодженням ізпрофспілковимикомітетами зарахунок й вмежах фондузаробітної плати тавідображаються врозрахункових відомостях навиплатузаробітної плати.Визначеннярозмірузаробітної плати проводитися у всіхвипадкахокремо заосновну посаду,суміщення та завиконання обовязківтимчасововідсутньогопрацівника.

>Схемніпосадовіокладилікарів-хірургів всіхспеціалізацій,лікарів-анестезіологів талікарів-ендоскопістівпідвищуються заздійсненняоперативнихвтручань узалежності відобсягу,складності і характеру їхні роботи прироботі вамбулаторно-поліклінічномузакладі (>відділенні) — до 15%схемногопосадового окладу,денномустаціонаріхірургічногопрофілю — до 25%,стаціонарі — до 40%.

>Лікарям всіхспеціальностей, котріотримали диплом ізвідзнакою послезакінченнямедичнихінститутів (>університетів,академій),схемнийпосадовий окладпідвищуєтьсяпротягом 5 років п'ять%.

>Лікарям —керівникамструктурнихпідрозділів (>відділень,кабінетів,лабораторій,відділів тощо)схемніпосадовіокладивстановлюються зурахуваннямкваліфікаційноїкатегорії ізпідвищеннямїхньогорозміру на 10% — 25% узалежності відобсягуробіт,кількостілікарських посад, згідно зштатнимрозписом ізурахуванням посадзавідувачів урозмірах:

> на 10% — прикількостілікарських посад до Зодиниць (>включно);

> на 20% — прикількостілікарських посад понад З до 6одиниць (>включно);

> на 25% — прикількостілікарських посад понад 6одиниць.

>Визначеннясхемнихпосадовихокладівсередньогомедичного персоналу наведено втаблиці 4.

Старшим:медичним сестрам, фельдшерам, акушеркам,зубнимтехнікам таіншимфахівцямсхемніпосадовіокладивстановлюються ізурахуваннямвідповідноїкваліфікаційноїкатегорії ізпідвищенням на 10відсотків.

>Схемніпосадовіокладипрацівників, котріобіймають посадинезалежно від їхнінайменування у заставахохорониздоров'я таустановахсоціальногозахисту населення ймають науковийступінь доктора наук,підвищуються на 25%, а науковийступінь кандидата конкретних наук — на 15%.

>Схемніпосадовіокладипрацівниківзакладівохорониздоров’я таустановсоціальногозахисту населення,працівниківаптечнихзакладівпідвищуються занаявностіпочесногозвання України, СРСР,союзнихреспублік СРСР: ">заслужений" — на 20%, ">народний" — на 40%.

>Схемніпосадовіокладипідвищуютьсятакож:

> працівникамзакладів тапідрозділів длялікуваннялепрозних тапсихічниххворих,хворих наалкоголізм,наркоманію таіншихзакладів йпідрозділів із особливонебезпечними дляздоров'я та особливоважкимиумовами роботи — на 25 й 15%;

> працівникам, котріпрацюють ізвірусомімунодефіцитулюдини — на 60%;

> працівникам,зайнятимоглядом танаданняммедичноїдопомоги тім,хтопостраждав у зв'язку ізаварією наЧорнобильській АЕС, — на 25%.

>Передбачаєтьсящецілий рядіншихпідвищеньсхемнихпосадовихокладів згідно ізУмовами оплати роботипрацівниківзакладівохорониздоров'я тасоціальногозахисту населення.

>Крім того,передбачаютьсярізнівиди доплат:

>доплати за роботу внічний годину — завдовжки тридцять п'ять%годинноїтарифної ставки (окладу) закожну годину роботи внічний годину.Нічнимуважається годину із 10годинивечора до 6години ранку.

>доплати засуміщенняпрофесій (посад),розширення зонобслуговування чи збільшенняобсягувиконуванихробіт — до 50відсотківпосадового окладувідсутньогопрацівника;

>доплати завиконання обовязківтимчасововідсутньогопрацівника — до 50відсотківпосадового окладувідсутньогопрацівника таінші.

>Основним документом, згідно ізякимустановлюютьсяпосадовіокладимедичнихпрацівників,єтарифікаційний список,якийскладаютьодночасно ізкошторисом.

>Заробітну платуадміністративно-господарського персоналурозраховують згідно ззатвердженимипосадовими окладами.

>Працівникиустановохорониздоров'яможутьпреміюватися задосягненнякращихрезультатів уроботі завстановленимипоказниками. Назазначеніцілікерівникустановиохорониздоров'ямає правовикористовувативизначений дляустанови закошторисом фондзаробітної плати.

 

>Підготовкаспеціалістів

Системапідготовкилікарівпередбачає триступені:лікарзагальногофаху,спеціаліст послеінтернатури,магістрмедицини. Напіслядипломномуетапі вобов'язковій для всіх ">випускниківмедичних тафармацевтичнихфакультетіввищихнавчальнихзакладівIII—IVрівнівакредитації одне- чидворічнійінтернатуріспеціалістиотримуютьспеціалізацію зп'ятдесятилікарських тапровізорськихспеціальностей.

У 1996—1998 рр.створеноновінавчальніплани йпрограмиінтернатури із всіхлікарськихспеціальностей, ізпідвищеннякваліфікаціїлікарів напередатестаційних циклах — більше, ніжзі 100спеціальностей.Розроблено йзатверджено ВАК України 82програмикандидатськихіспитів змедичних йбіологічнихфахів. •

>Практичновідпрацьованопланищодосуттєвогоподальшогореформуванняінтернатури, але й наційосвітнійпіслядипломнійділянцієщечимало проблем.Вонипереважнопов'язані іздужераннімдержавнимрозподілом на роботувипускниківвищихнавчальнихзакладів.Студентів теперрозподіляють длямайбутньогопрацевлаштування на початкувипускного курсу, в основному за заявкамиуправліньохорониздоров'яобласнихдержавнихадміністрацій, а до роботи смердотіприступаютьлише через 2—-3 рокта — послезакінченняінтернатури.

Зацей годинувідбуваєтьсядуже багатозмін й всистеміохорониздоров'я (>змінюються таскорочуються посади), й всімейномустанімайбутніхлікарів.Випускниківпотімперерозподіляють. Тому частоінтернатура проходити формально,аджедуже багатоінтернів невпевнені, чи будуть смердотіпрацювати за своїмфахом.Немаєтакож єдиноївідповідальності заякістьпідготовкиінтернів,бо їхньогокурують йпрактикуючілікарізакладівохорониздоров'я, йнауково-педагогічніпрацівникивищихнавчальнихзакладів.

>Пріоритетомзалишаєтьсясімейна медицина. Дляпідготовкисімейних медсестервпровадженодворічний бакалаврат набазізагальносестринськоїосвіти.Підготовкасімейнихлікарів проводитися удворічнійінтернатурі,шестимісячних циклахперепідготовкипрацюючихлікарів та черезпівтора-дворічніочно-заочніформинавчання, коликожен кварталлікарприїжджає на 1міс начерговийнавчальний цикл.Водночасєважливим процесреструктуризаціїлікарських посад йвведення врегіональних,медичних заставах посадсімейнихлікарів/лікарівзагальної практики.

Увищихнавчальних заставахгалузіохорониздоров'явперше в стране,ще в 1993 р., введеномагістратуру як формупідготовкифахівцівнайвищоїкваліфікації. З 1997 р.магістратурапоєднана ізінтернатурою.Інтерни, котріодночаснозакінчуютьмагістратуру ззахистоммагістерської роботи,отримують правовступу доаспірантури наклінічнікафедри безнеобхідногодворічноголікарського практичного стажу.

Усистемімедичноїпіслядипломноїосвіти Українипротягомбагатьох роківіснуєспеціальнадворічнаочна формапідвищеннякваліфікаціїспеціалістів надержбюджетнійоснові —клінічна ординатура, котра із 1998 р.діє завдосконаленимположенням проїїпроведення.

>Продовжуютьрозвиватисьаспірантура та докторантура якформипідготовкинауково-педагогічнихкадрів.

>Уведено системубезперервноїпіслядипломноїмедичноїосвіти, заякоїкоженфахівецьзобов'язанийкожніп'ять роківпроходитипротягом 1міспідготовку наспеціальномупередатестаційномуциклі в заставах й факультетипіслядипломноїосвіти.Такапідготовказавершуєтьсяскладаннямуніфікованого тестовогоекзамену навідповідністьпевнійлікарськійкваліфікаційнійкатегорії.

 

>Освіта йклінічна робота

Введено вдію у 1997 р.новеположення проклінічнулікарню.Вонорегулює запитання намісцяхщодозакриття таперепрофілізаціїклінічних кафедр.Нині 342лікарням, центрам,поліклінікам та диспансерамрізногопідпорядкування наказомміністраохорониздоров'я Українинадано статусклінічних.Вартозауважити, що запитанняперепрофілізаціїклінічнихліжок чи їхніскорочення неможутьтеперсамовільновирішуватися намісцях. Для цогонеобхідне згоди МОЗ,щобуникнутиможливого волюнтаризму йсуб'єктивізму окремихкерівників.

>Чітковизначено,хто вклінічнійлікарнієвідповідальним залікувальний процес.Відповідно до п. 4.2Положення проклінічнулікарнюкерівникклініки —завідувачпрофільноїкафедринарівні іззавідувачамивідділеньнесе відповідальність зарівень,обсяг таякістьлікувально-діагностичної роботи на всіхклінічних базахкафедри. Іце справедливо,аджепрацівникикафедризобов'язані вестилікувально-діагностичний процесобсягом до 50 % віднорминавантаженнялікаря-ординатора (п. 5.3.1Положення), за що смердоті увищомунавчальномузакладіотримуютьвідповіднузаробітну плату.

>Керівникклініки разом зголовнимлікаремвідповідноїклінічноїбазизатверджуєграфікчергуваньспівробітниківкафедри іординаторіввідділень (п. 4.7Положення). Доречі,завідувачівідділеньповинніпризначатисялише запогодженням зкерівникомклініки (п. 2.5.1Положення).

Дляпосиленнягромадського контролю занаданняммедичноїдопомоги тарозширенняролімедичноїгромадськості унормотворчомупроцесіствореноНаціональнуфедераціюпрофесійнихмедичнихоб'єднань (>добровільнеоб'єднання понаддвадцятилікарськихасоціацій країни) таасоціаціюмедичних сестер України.

 

>Підготовкалікарів унепрофільних вузах

>Тенденціярозширенняпідготовкилікарів восвітніх заставах поза межамиМіністерстваохорониздоров'яз'явилася на початку 90-х років у такзванихкласичнихуніверситетахМіністерстваосвіти та вприватнихінститутах. Хоча в 1996—1997 рр. йприпинилисвоєіснуванняп'ятьприватних ">самостійних"вищихмедичнихнавчальнихзакладів (уДрогобичі,Рівному,Чернівцях,Полтаві таХаркові),поки щопроблемоюєпідготовкалікарів длясфериохорониздоров'я, але й беззамовлення МОЗ України вуніверситетахсистемиМіносвіти й науки, особливо вХаркові таДніпропетровську.


Списоквикористаноїлітератури

 

1. Василик Про. Д., Павлюк До. У. «>Державніфінанси України» //Підручник – До.: Центрнавчальноїлітератури, 2004. –688с.

2.Підаєв А. У., Пономаренко У. М., Вороненко Ю. У.Медичнаосвіта такадрове забезпечення всистеміохорониздоров'я. – До.:Здоров’я, 2003 – 162 з.

3. Крамаренка У. І. Менеджмент:Навчальнийпосібник. – До.: ЦУМ, 2000. – 248 з.

4.Хміль Ф. І. Основи менеджменту:Підручник – До.:Академвидав, 2003. – 608 з.


Схожі реферати:

Навігація