Реферати українською » Менеджмент » Аналіз існуючих організаційних структур управління підприємством та особливостей їх застосування в російській економіці


Реферат Аналіз існуючих організаційних структур управління підприємством та особливостей їх застосування в російській економіці

Страница 1 из 3 | Следующая страница

>СОДЕРЖАНИЕ

ЗАПРОВАДЖЕННЯ

ПОДІЛ 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ АНАЛІЗУ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯФИРМОЙ

1.1 Чинники проектування організації

1.2 Елементи проектування організації

1.3 Основні види організаційних структур управління фірмою

ПОДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУР НА РОСІЙСЬКИХПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 Порівняльний аналіз змін організаційних структур російських німецьких підприємств

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства з прикладу компанії «>Комплект-Сервис»

>ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛІТЕРАТУРИ

>ПРИЛОЖЕНИЯ


ЗАПРОВАДЖЕННЯ

Організаційна структура колишніх державних російських підприємств, зазвичай, будувалася на функціональному принципі, де рішення і планування здійснювалися централізовано. Така систему було прийнятна за умов відносно стабільній планової економіки.

У разі ринку збереження конкурентоспроможності підприємства його організаційну структуру має бути іншою, і всі зусилля співробітників мають бути спрямовані на виготовлення конкретної продукції і на обслуговування кінцевого споживача.

Наведені обставини визначили актуальність обраної теми курсової роботи. Метою написання роботи є підставою аналіз існуючих організаційних структур управління підприємством, і особливостей їх застосування у російській економіці.

Досягнення мети праці були поставлені і вирішені завдання:

розглянуті основні чинники та елементи проектування організаційних структур управління фірмою;

вивчені моделі структур управління підприємством, їхні переваги й недоліки;

зроблено аналізу організаційної структури для підприємства.

Предметом дослідження даної курсової праці є організаційні структури управління підприємством, а об'єктом – компанія «>Комплект-Сервис».

Під час написання курсової роботи було використані роботи вітчизняних і зарубіжних економістів, періодичних видань по менеджменту, і навіть інформацію про структурі та розвитку компанії «>Комплект-Сервис».


ПОДІЛ 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ АНАЛІЗУ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯФИРМОЙ

 

1.1 Чинники проектування організації

Проектування організації – це постійний пошук найефективнішого поєднання організаційних змінних. Чинники, мають вплив саме на це, як показали численні дослідження, носять ситуаційний характер. Виділяється чотири групи ситуаційних чинників:

зовнішня середовище, тобто. усе те, що оточує організацію;

технологія роботи у організації;

стратегічний вибір керівництва організації у відношенні її цілей;

поведінка працівників.

Зображені на рис. 1.1 чинники можуть у окремішності чи комбінації проводити рішення з проектування організації через ті компоненти, укладених нині у кожному їх.

Нерідко відмінність однієї організації одної пояснюється відмінностями середовища, у якій їм доводиться функціонувати. Зовнішня стосовно організації середовище і двох рівнів: загальне оточення і безпосереднє оточення.

Керівники повинні постійно аналізувати поточну і, майбутню розстановку наснаги в реалізації загальному оточенні й вимоги, які пред'являють до розвитку окремих частин чи підрозділів організації інститути безпосереднього дотику.


>Рис. 1.1.Ситуационние чинники проектування організації

Першим кроком у проектуванні організації є виявлення зовнішніх інститутів, із якими взаємодіє організація. Це в нагоді накинути у першому наближенні основні функціональні частини, або підрозділи організації, які, зазвичай, здійснюють прямий контакти з тим чи іншим «посередником» із зовнішнього середовища.

Таким кроком є оцінка характеристик цих інститутів та їх відносної важливості в організацію. Зовнішню середу характеризують складність ідинамизм[1].

Складність зовнішнього оточення залежить від того, як багато чинників впливає проектування організації та наскільки ці чинники схожі між собою. Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим, як швидко змінюється чинники, що впливають проектування організації.

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. У цьому контексті під технологією роботи розуміються як дії працівника, а й матеріали, устаткування, що він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язані з технологією роботи з двох напрямах: поділ праці і угруповання робіт, тобто. створення підрозділів. Рівень знання про дії з перетворення об'єкта праці та використання відповідної технології багато чому визначають ефективність організації. Розвиток технології останніми роками носить вибуховий характер (ЕОМ, верстати з ЧПУ, ДПС, роботи). Це посилило керівників до взаємозв'язку між структурою організації та технологією роботи.

У 1962 р. А.Чандлер сформулював принцип, за яким проектування організації має відповідати стратегії, обраної фірмою. Їм дійшли висновку у тому, що зі зміною стратегії перед організацією виникають проблеми, вирішення яких безпосередньо з проектуванням нової організаційної системи для фірми. Відмова від перепроектування організації призводить до того, що фірму не здатен досягти прийнятих нею цілей.

Пізніше, в 1977 р. Дж.Гелбрейт із своїми колегами визначив елементи сучасного організаційного проектування, і навіть вплив стратегії на дизайн організації та вплив дизайну на стратегію організації (рис. 1.2).

Вибір вище керівництво тій чи іншій стратегії надає безпосереднє вплив на багато рішень щодо проектування організації. Можна розглянути три можливі галузі стратегічного вибору. Перша стосується тієї ідеології управління, якої дотримується найвище керівництво.

>Рис. 1.2. Взаємозв'язок між стратегією і організаційним дизайном

проектування організаційний управління


Друга область стратегічного вибору має відношення до тому, які споживачі обслуговуватимуться організацією. Якщо в організації є індивідуальні і «організовані» споживачі, ця двоїстість має знайти відбиток у її проектуванні переважають у всіх елементах. Так, підприємство, яке виробляє машини та обладнання та товари народного споживання одночасно неспроможна звужувати свою структуру лише до обслуговування споживачів.

Третє у стратегічному виборі – це ринки збуту і територіальне розміщення виробництва. Вихід компанії з розміщення виробництва або продажу продукції далеко за межі національних кордонів зажадає обліку під час проектування її організаційної системи, обліку чинника інтернаціоналізації і глобалізації у бізнесі. Природно, зробить структуру організації громіздкішою та дуже складною. Проте що у тому випадку дублювання структурних підрозділів різних рівнях є необхідною, якщо організація хоче зберегти себе, немов єдине ціле на міжнародній арені.

 

1.2 Елементи проектування організації

Проектування організації пов'язані з прийняттям її керівництвом рішень, ставитимуться багатьом областям життєдіяльності організації:

поділу праці та спеціалізації;

>департаментизации і кооперації;

зв'язкам між частинами і координації;

масштабу керованості і контролю;

ієрархії організації та їїзвенности;

розподілу правий і відповідальності;

централізації і децентралізації;

диференціації і інтеграції.

У будь-якій організації існує розподіл праці між її членами чи частинами. Уся десятилітня робота у створенні ділиться деякі ділянки, у межах які людина повинен почати працювати і завершувати певний цикл дій, їхнім виокремленням той чи інший роботу. Поділ праці організації відбувається за двома напрямам:

>постадийное поділ робіт у організації, починаючи з надходження у неї ресурсів немає і закінчуючи виходом із неї продукції або послуги (постачання, планування, виробництво, збут). Таке поділ робіт називається горизонтальній спеціалізацією;

поділ робіт з рівням ієрархії у створенні як загалом, і у її окремих частинах. Цей шлях спеціалізації має вертикальну природу.

Визначення спрямованості і глибини спеціалізації є в проектуванні організації.

Зростання спеціалізації окремих робіт у організації обмежується можливостями з їхньої координації. Цю то можна, якщо розпочати групувати схожі праці та їх виконавців, тобто. розпочати здійснювати їхню певне організаційне відокремлення виконавців схожих робіт.

Цей процес організаційного відокремлення називаєтьсядепартаментизацией. З допомогоюдепартаментизации організація може розширюватися практично безмежно. Приклад цього єкорпорации-гиганти типу «>Экссон», «Дженерал моторс», IBM та інших.

У організації, що з багатьох частин, має здійснюватися належним чином координація своєї діяльності. Ця координація виступає основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків ворганизации[2].

Без зв'язків і фактичного взаємодії частин може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, визначальним можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації. Види зв'язків відповідають видам тих відносин між частинами організації, які об'єднують частини вчених у єдине ціле.

Щоб співаку визначити оптимальний масштаб (чи діапазон) керованості чи контролю, відбулася велика кількість досліджень.

Нині визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, основу якого аналіз чинників, які впливають визначення масштабу керованості. До враховуються чинникам ставляться:

чинники, пов'язані з виконуваної роботою (схожість робіт, територіальна віддаленість робіт, складність робіт);

чинники, пов'язані з тими, ким керують і хто (рівень підготовки підлеглих, рівень професіоналізму керівника);

чинників, пов'язані із самою керівництвом України й організацією (ступінь ясності у делегуванні правий і відповідальності, ступінь чіткості у постановці цілей, ступінь стабільності (частота змін) у створенні тощо.).

Ієрархія загалом означає розташування частин цілого гаразд від вищого до найнижчого, а організації – це структура влади, чизвенность.

Рівнем управління у організації вважається значна її частина, у межах якої була й щодо якої можуть прийматися самостійних рішень і їх обов'язкового погодження з вище- чинижерасположенними частинами. Приміром, цех є частиною заводу і начальника цеху проти неї приймати рішення, які стосуються роботі останнього. Аналогічна ситуація існує лише на рівні виробничого дільниці і бригади. У разі заводі буде лише чотири рівні управління, завод матимечетирехзвенную систему управління.

У практиці управління у організаціях застосовуються дві системи розподілу правий і відповідальності чи повноважень із рівням ієрархії. Перша система будується з урахуванням принципу єдності підпорядкування, та її схема чимось справляє враження «ялинку».

Принцип єдності підпорядкування у тому, що працівник повинен одержувати розпорядження, стосується виконуваної роботі, лише від однієї начальника. Виходячи з цього система «ялинка» побудована отже правничий та відповідальність вищого керівника поглинають тільки п'яту частину правий і відповідальності нижчестоящого керівника.

Друга система – система подвійного чи множинного підпорядкування («матрьошка») – історично будувалася на комбінації відносин спільної чи державної власності на грішну землю і стосунків, відтворювальних у сім'ях з азіатською культурою.

Централізація – це концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні вищого керівництва організації. Централізація є організованою системи, спрямованої на запобігання спотворення інформації під час передачі її крізь ці збільшення кількості рівнів управління.

Децентралізація – це передача чи делегування відповідальності за ряд ключових рішень, отже, і передачі відповідних цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не від виключають одне одного. Вони виступають лише у різний спосіб розв'язання проблеми спотворення інформації при переміщенні її з рівня до рівня, засобами розв'язання цієї проблеми через різну міру розподілу правий і відповідальності по «вертикалі» управління.

Важливе місце у проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відносин між частинами чи підрозділами організації. Намежподразделенческие відносини, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь різницю між підрозділами (диференціація) і рівень необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Такий підхід до організації, нерідко званий теорією диференціації і інтеграції, є частиною більш загальній теорії ситуаційного підходи до управлінню організацією.

Диференціація означає розподіл у створенні робіт між її частинами чи підрозділами в такий спосіб, щоб кожна гілка робіт отримала певний рівень завершеності у межах цього підрозділу. Диференціація – виділивши частин у організації, кожна з яких пропонує б у у відповідь попит, пропонований довкіллям і зокрема, її інститутами, які у безпосередньому поєднанні з організацією.

Інтеграція означає рівень співробітництва, існуючого між частинами організації та забезпечує досягнення їх цілей у рамках вимог, пропонованих зовнішнім оточенням. Потреба інтеграції спочатку створюється поділом і взаємозалежністю робіт у організації.

 

1.3 Основні види організаційних структур управління фірмою

Організаційна структура – це елементи, із яких складається організація, і знаходять способи взаємодії з-поміж них. За всього різноманіття форм організаційних структур, вони тяжіють до чотирьох основним типам: функціональної (чилинейно-функциональной),дивизиональной, проектної і матричної.

Функціональна структура організації – це структура, у якій посадові позиції групуються в організаційні ланки за ознакою виконуваних ними функцій. Перше наукове опис функцій підприємства це було дано на початку XX в. класиком менеджменту А.Файолем. Він виділяв шість функцій організації, серед них:

технічна функція (виробництво);

комерційна функція (закупівля, продаж);

облікова функція;

фінансова функція;

забезпечення безпеки (схоронність матеріальних благ і персоналу);

адміністративна функція.

Функціональна структура добре відома росіянам. Більшість промислових підприємств у радянські часи було структуроване по функціональному ознакою, на підприємствах цій формі організаційної структури ефективна досі.

Основними достоїнствами функціональної структури є легкість координації в функціональних областях та їхнє ефективне рішення стандартних професійних проблем (повторюваних завдань, що у сфері компетенції кожного окремо взятої функціональногодепартамента)[3].

Схема функціональної організаційної структури представлена на рис. 1.3.

>Рис. 1.3. Схема функціональної організаційної структури

Нині класичні функціональні структури властиві лише дрібним і більшості середнім компаніям. Вони нечасто використовуються лише на рівні транснаціональних корпорацій, частіше – лише на рівні їх підрозділів там. Для великих компаній домінуючим ставдивизиональний підхід побудувати організаційних структур управління.

>Дивизиональние (>отделенческие) структури управління (від анг. словаdivision – відділення, підрозділ компанії) є досконалої різновидом організаційних структур ієрархічного типу, і навіть часом їх не вважають щось середнє між бюрократичними (>механистическими) і адаптивними структурами. Нерідко ці структури у літературі можна зустріти під назвою “дробових структур”.

Впершедивизиональние структури управління з'явилися наприкінці 20-х на підприємствах “Дженерал моторс”, а найбільшого поширення вони у 60-70-ті роки нашого століття. За деякими оцінками, від функціональних структур додивизиональним до середини 80-х США перейшли 80% всіх диверсифікованих і спеціалізованих компаній, зокрема з 500 найбільших – 95%. У Японії такий її різновид структури застосовують 45% всіх компаній.

>Дивизиональние структури виникли як упущеннялинейно-функциональних структур. Необхідність реорганізації спричинило різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією і інтернаціоналізацією своєї діяльності. У разі динамічно мінливих довкілля не можна було управляти з центру несхожими друг на друга чи географічно віддаленими підрозділамикомпании[4].

>Дивизиональние структури – структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і лобіювання відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничій самостійності з перенесенням цей рівень відповідальності отримання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційнатоварно-риночная одиниця, має всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції і на отримання прибутку, у результаті управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільняється на вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, концентруючись з виробництва конкретного продукту чи здійсненні діяльності на певній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за зростання та розвитку компанії, у цілому. Зазвичай, у вищого керівництва фірми залишається трохи більше

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація