Реферати українською » Менеджмент » Дослідження системам управління


Реферат Дослідження системам управління

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Зміст

Запровадження

1. Основні закони теорії організації

2. Основні підходи до та реструктуризації ТОВ «Весткомп»

Укладання

Список використаної літератури


Запровадження

Власне кажучи, є велика кількість публікацій, статей і наукових робіт, присвячених реструктуризації підприємств. Але вони, зазвичай, або описують досвід роботи консультаційних компаній, вітчизняних чи іноземними, або представляють думку російських теоретиків від менеджменту.

На жаль, переважна більшість таких публікацій відрізняється відсутністю методології, системності, цілісності і несуперечливості, що дуже знижує їх практичну цінність. Тому, використовуючи матеріали цих робіт, менеджери підприємств отримають більше рекламних заяв, ніж практичних підходів і інструментів реструктуризації бізнес систем.

Справжня робота, коротко описує основні закони теорії організації та заснований ними практичний науково-методичний підхід, у якого можна успішно реструктуризуватися кількох підприємства.

Мета роботи – описати методологію однієї з можливих підходів до реструктурування підприємств із погляду практичного менеджменту.

У першому параграфі ми розглянемо основні засади і закони загальної теорії організації. У другому розглянемо з прикладу IT-компанії ТОВ «Весткомп» основні методи лікування й практику реструктуризації компанії, а третьому – звернімося результатам, які отримала компанія, провівши реструктуризацію за запропонованою схемою.


1. Основні закони теорії організації

У будь-якій системі, чи це природна чи штучна, закрита чи відкрита, панують свої принципи. Системи управління не виняток. Розглянемо основні їх:

1. Синергія

2. Поінформованість – упорядкованість

3. Самосохранение

4. Єдність аналізу

5. Розвиток

6. Композиції і пропорційності

7. Специфічні закони соціальної організації

8. Принципи статичної організації

9. Принципи динамічної організації

За підсумками цих принципів діють закони, котрі пов'язують теорію організації та практику управління нею.

Основними за силою впливу на систему управління, як невід'ємну частину організації є такі закони:

1. Закон збереження організації – організація йти до зростанню упорядкованості, тобто. стосовно керуючої системі. Організація йти до стійкості, що є основою збереження організації. В усіх випадках системам управління можна спостерігати протиріччя між внутрішньої і до зовнішньої мотивуванням. Якщо внутрішня мотивування суб'єкта управління приблизно збігаються з потенційними можливостями, а взаємодію Космосу з об'єктами управління, відповідним які є прав і ресурсів, то цьому випадку можна казати про гармонії у системі керування. Це спричиняє висновку про наявність двох критеріїв.

a. домагатися внутрішню стабільність системи управління

b. стабільності взаємодії системи управління із зовнішнього середовищем.

2. Закон розмаїття говорить, що ефективність управління може бути гарантована в тому разі, якщо розмаїтість коштів управляючого, хоча би менше, ніж розмаїтість коштів керованої ситуації.

3. Закон доповнень говорить у тому, що організовані ті системи управління, де частини доповнюють одне одного

4. Закон мінімуму – стійкість системи управління залежить від найменшого опору всіх його частин у кожен час. Інакше висловлюючись, сумарна стійкість вважається з самого слабкій ланці у ланцюзі системи.

5. Закон взаємодії з довкіллям та її критичний рівень стверджує, що більш мінлива середовище, проте стійка система. Чим середовище консервативней, то стійкішим система. У цьому структура об'єкта управління повторює коливання середовища. У взаємодія системи з середовищем існує певний критичний рівень управляючих впливів середовища. Якщо інформації перевищить його, то прийде не відповідність до принципами всередині системи. Постійно ростучі інформаційні потоки протягом довгого часу що неспроможні витримати навіть найбільш досвідчені керівники.

6. Закон зворотний зв'язок говорить, що зворотний це об'єктивне явище властивість системи, що дозволяє регулювати майбутнє поведінка минулим і розглядати, як вхідний сигнал різницю між заданим і фактичним результатом, що змушує друге зближуватися з цим.

7. Закон тотожності організації та інформації стверджує, організація породжує інформацію, що є поштовхом до організації. Інформація розуміється тут як ядро організації. Однією з умов управління системою є дотримання цієї закону. Отже, зовнішні та внутрішні інформаційні потоки, пов'язані зі станом підприємства міста і довкіллям, і навіть, взаємозалежні із нею, внутрісистемні інформаційні потоки утворюють базові інформаційні потоки, яка є основою розробки керуючої інформації, як головного продукту діяльності системи управління у організації.

2. Основні підходи до та реструктуризації ТОВ «Весткомп»

Компанія

ТОВ «Весткомп» - велика компанія, що дає послуги, у сфері інформаційну безпеку і постачання устаткування систем комп'ютерної безпеки даних ніяких звань РФ. Вона поставляє і обслуговує устаткування в найбільші банки і запровадження державних органах Калінінградській області. На початок 2008 року у ній налічувалося 117 співробітників, а річний прибуток оцінювався у 15 млн. $.

Але за умови кризи попит послуги помітно упав, та самої компанії знадобилося реструктуризуватися. Про методи, які вона здійснювалась і йтиметься у тому параграфі.

Цілі реструктуризації

Мета реструктуризації, що стояла для компанії, можна з'ясувати, як рішення комплексу двох основних цілей, завдань, які менеджментом:

· приведення бізнес-системи у відповідність із очікуваннями власників;

· підвищення вартості бізнес-системи.

Розглянемо деякі основні приницпы, якими керувалися менеджери ТОВ «Весткомп»

Отже, підприємство має власники, які вправі – як власники – вимагати від бізнес-системи бажаного стану, яке ними і замислюється над. Власність передбачає повне розпорядження об'єктом володіння.

З іншого боку, є певний універсальний показник ефективності бізнесу – його, підвищення якого є неодмінний атрибут успішного менеджменту – незалежно від цього, розглядається продаж підприємства у майбутньому чи ні. Розглянемо докладніше ці завдання нижче.

На жаль, якщо найманий персонал диктує мети реструктуризації, власники вже не володіють – вимоги до бизнес-системе виробляють це зовсім інші люди. Тому, за визначенні цілей реструктуризації, необхідно грунтуватися лише з цілях власників.

Існуюча практика застосування «клаптевою» реструктуризації, коли змінами у функціональних областях займаються розрізнені залучені функціональні експерти, міг призвести до локальних позитивним результатам, але з мала загального логічного обгрунтування, центральної ідеї змін. Саме тому «клаптеві» рішення, годі було й призвести до очікуваному ефекту у межах всієї бізнес-системи.

Також малоефективна, з погляду бізнес-системи, практика реструктуризації «знизу вгору». Прикладом може бути практично будь-яке впровадження відомих корпоративних IT – систем. Практика роботи «інтеграторів» передбачає проведення «консалтингу» як першим етапом своєї діяльності. Зазвичай, мета такого консалтингу полягає у приведення системи управління підприємством в вид, відповідний типовим моделям автоматизації, тобто. зручний для «автоматизаторов». Природно, що заодно втрачається цілеспрямованість елементів системи управління, бизнес-система стає яка орієнтована рішення того кола завдань, котрий однозначно закладений у програмне забезпечення, але з того, який бизнес-система має вирішувати у житті.

І це, що називається «реструктуризацією» чи «реинжинирингом», повинен мати наскрізну, спільну мету, якому мають бути підпорядковані всі з зміни підприємства. Для успішної реструктуризації бізнес-систем необхідно застосовувати інструменти, і методології, дозволяють виробляти системні, комплексні і несуперечливі рішення.

Приведення бізнес-системи у відповідність із очікуваннями власників

Загалом, очікування власників були відбитком їх прагнення до досягнення універсальної цінності – статусу. Цілі власників може бути описані комплексом очікувань від володіння бизнес-системой, у якого вирізняються такі:

· Фінансові очікування, що визначають дохідність і подальшу вартість бізнес системи як чинники, що характеризують успішність власника як бізнесмена;

· Системні очікування, що визначають конфігурацію і інфраструктуру бізнес-системи, що визначають ефективність власника як «архітектора» певної економічної моделі, відбитком якої (чи складовою) бизнес-система є;

· Морально-етичні очікування, що визначають поведінка бізнес-системи стосовно навколишнього світу і внутрішньої соціальному середовищі, відбивають власні уявлення про власника про ефективне і правильному устрої світу.

Вочевидь, що це три типу очікувань власників глибоко індивідуальні, і розглядалися, як основний елемент щодо напрями реструктуризації компаній.

Підвищення вартості бізнес-системи

Зблизька вартості бізнес-системи як універсального показника ефективності компанії, її менеджменту, її інфраструктури, тощо., слід зазначити, у Росії, як що розвивається країні, поняття «вартості бізнесу» то, можливо трьох типів:

· Ринкова капіталізація – вартість бізнес-системи з погляду портфельного інвестора.

· Вартість бізнес-системи з погляду прямого інвестора – як наведена вартість очікуваних грошових потоків.

· Вартість з погляду галузевого інвестора. Цей тип вартості передбачає наявність майбутніх потенційних іноземних галузевих інвесторів, які зацікавлені у купівлі бізнес-системи разом з її зв'язками, партнерами, споживачами тощо.

Вочевидь, що підходи до визначення вартості бізнес-систем, суперечать одна одній. Проте, вони теж мають під собою підстави, і залежно від довгострокових фінансових і системних очікувань власників, повинні враховуватися під час проведення реструктуризації.

Формування стратегій розвитку

Сподівання власників і напрям підвищення вартості ТОВ «Весткомп» визначили набір цілей «верхнього рівня», яка є основою на формування стратегій розвитку компанії. Практично, формування стратегії складалася з трьох основних фаз:

· Стратегічний аналіз;

· SWOT – аналіз;

· Вироблення стратегічних альтернатив.

Набір вибраних стратегічних альтернатив сформував загальнокорпоративні «правил гри», що дозволило бизнес-системе досягти цілей власників та потрібного рівня вартості.

Стратегічний аналіз

Стратегічний аналіз був розвиток аналітичного описи зовнішньою і внутрішньою середовищ компанії, визначення принципів поведінки компанії стосовно цим середах. Розглянемо основні методи лікування й прийоми, застосовували практиці реструктуризації ТОВ «Весткомп»:

· Аналіз груп впливу. Під групами впливу розуміються професійні або соціальні групи, що впливають діяльність його компанії, та його ставлення до визначених раніше цілям власників. Як груп виділили: менеджмент компанії різного рівня; робочі; владні структури; громадські руху; преса; партнери і контрагенти; жителі околишніх будинків, тощо., тобто, мовою маркетингу контактні аудиторії. Із кожної з груп визначили її основну мета, відповідність цього цілям власників, і те, як дана група впливу може спричинити досягнення цілей власників, реакція компанії.

· Аналіз макроекономічних чинників. У нинішньому вигляді макроекономічних чинників розглянули: економічні, політичні, правові, зовнішньоекономічні, технологічні тощо. чинники. При аналізі розглядалися тенденції макроекономічної ситуації та можливі заходи компанії з нейтралізації негативних та використання позитивних чинників.

· Аналіз конкурентної позиції. Тут доречне застосовувалася найвідоміша модель «5-ти сил Портера», яка описувала конкурентне середовище через взаємодію Космосу з постачальниками, взаємодію Космосу з споживачами, можливість появи товаров-заменителей, ймовірність входу й аж виходу зі сфери великих гравців.

· Аналіз ключових чинників успіху (КФУ). Це – галузевої аналіз, у якого визначаються ті характерні риси, що притаманні всім успішним підприємствам цієї галузі.

· Аналіз внутрішнього середовища. З методів та аналізу внутрішнього середовища підприємства використовувалися: аналіз рівня компетенцій, аналіз лояльності персоналу, аналіз відповідності повноважень і персональної відповідальності.

SWOT – аналіз

Використання SWOT – аналізу полягає у попередньому (можливо – нинішнього року, за певних стратегіях компанії) формуванні політик чи «функціональних стратегій», визначальних «правил гри» у найважливіших для бізнес-системи напрямах діяльності.

Вироблення стратегічних альтернатив

Подальша вироблення стратегічних альтернатив була потрібна для агрегирования, формалізації і уточнення стратегій розвитку підприємства міста і вироблення головною стратегічну мету, які ляжуть, надалі, основою процесу реструктуризації.

Через війну вироблення стратегічних альтернатив, було формалізовано і уточнені стратегічні цілі підприємства, деталізовані якісні ці цільові параметри, які бизнес-система повинна досягти. У ТОВ «Весткомп» було використано такі моделі:

· «Поле конкурентної боротьби М.Портера», що дозволяє формалізувати цільове (очікуване) конкурентне стан бізнес-системи;

· «Матриця И.Ансоффа», як інструмент визначення маркетингової стратегії, дозволяє формалізувати портфельні стратегії й ризики розвитку бізнес-системи;

Дерево цілей компанії

Стратегічні цілі заходу було поділено на мети нижчого рівня, отже, було побудовано зване «дерево цілей» чи ієрархія цілей підприємства, у якій досягнення цілей нижнього гатунку є необхідним і достатня умова досягнення мети верхнього рівня.

У межах перший крок реструктуризації було побудовано ієрархія результатів ефективності діяльності підприємства, відповідні «дереву цілей».

У цілому нині, визначення «дерева цілей» компанії дозволило вибудувати універсальний (у межах бізнес-системи) і несуперечливі комплекс ієрархій: завдань; результатів робіт; критеріїв досягнення мети; компетенцій тощо. Це дозволило б вибудувати такої системи управління підприємством, що відповідатиме универсальному критерію системності – несуперечливості елементів системи:

Малюнок 1. Системність елементів менеджменту ТОВ «Весткомп»

Отже, діяльність його компанії було описано з допомогою п'яти типів визначень:

· результатів, одержуваних у процесі діяльності (продукти, послуги, інформація, матеріальні кошти, документи тощо.);

· ресурсів (продуктів, послуг, коштів тощо.) необхідні отримання необхідних успіхів у рамках діяльності;

· управління (контролю, обмежень, регламентів), які регулюють діяльність із переробки ресурсів у результат;

· механізмів і компетенцій, необхідні переробки ресурсів у необхідний результат;

· формального описи основний діяльність у межах процесу.

У аналогічному форматі описувалися елементи, складові основний описуваний процес, як і показано на ілюстрації.

При описі і проектуванні бізнес-системи застосовувався так званий процессный підхід – підхід, описує діяльність підприємства не через функції (предметні галузі діяльності), а ще через явно формалізовані процеси діяльності.

Під процесами треба розуміти «цілеспрямована діяльність із послідовності робіт із переробки чітко визначених ресурсів у чітко визначені результати по заданим регламентів (технологіям), обмежена в часі та у просторі». Отже, кожне таке опис відповідає на стандартний під час проектування систем питання «4W» – «хто?, що?, де?, як?».

Застосована для підприємства універсальна модель BKG Profit Technology описує основні види діяльності підприємства, які можна обмежені. За такого підходу виділили 6 загальних, типових видів (процесів) діяльності:

· «Вироблення узгоджених умов діяльності» – стратегічне планування, політики, регламенти діяльності, зокрема організаційну структуру компанії. Результат діяльності процесу – регламенти системи управління;

· «Розвиток» – всі види діяльності з розробці нового продукту, виробленні виробничих технологій, зокрема вимог системи якості. Результат діяльності – виробничі регламенти;

· «Продажі» – всі види діяльності, пов'язані з формуванням потоку зобов'язань між бизнес-системой й навколишнім середовищем, націлених про надання навколишньому середовищі цінностей, востребуемых нею. Результат процесу – потік зобов'язань, загалом;

· «Виробництво» – всі види діяльності, пов'язані з переробкою ресурсів у готової продукції обсягом, якості і кількість, відповідних вимогам довкілля. Результат процесу – готову продукцію;

· «Відтворення ресурсів» – всі види діяльності, створені задля з довкілля виробничих ресурсів у

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація