Реферати українською » Менеджмент » Роль переговорів в управлінні конфліктамі


Реферат Роль переговорів в управлінні конфліктамі

>Міністерствоосвіти й науки України

>Черкаськийдержавнийбізнес-коледж

>Реферат

із предмета: Основи менеджменту

на задану тему: «Рольпереговорів вуправлінніконфліктами»

>Виконав: студентгрупи1К-08

>ТопчійСергійМиколайович

>Перевірила:викладач

РуденкоЮліяОлегівна

>Черкаси 2010


План

>Вступ

1.Сутністьпереговорів.Їхвиди

2.Причиниділовихконфліктів

3. Переговори вконфліктнійситуації

3.1Етапиведенняпереговорів

3.2 Правилаведенняпереговорів

3.3Видипереговорів

3.4Тактичніприйоми переговорів

>Висновок

>Джерела


>Вступ

Переговори -цепошукспособів,шляхіввплинути нарішення,прийнятих партнером, вумовах, количастина вашихінтересівзбігається, ачастина -розходиться.Менеджери,перш на, неповиннітікати відзаперечень, котріможутьдаватиїмпідлеглі,колеги,керівництво,клієнти.Вониповинні їхнівітати.Виявлення всіхможливихзапереченьдопомагаєврахуватислабкісторонивашої роботи,послуги чи товару, апотімзнайтиможливість їхньогоусунути йстворитисобібажанийімідж.

Урозборіконфліктів, вуправлінніповедінкою персоналу, вконфліктнихситуаціяхвинятковим йвирішальнимвважається ролькерівника.

Це обумовлене тім, щокерівникбудь-якого рангу йрівняєособою, із точкизору свогослужбового станузацікавленою впідтримціконфліктівфункціонально-позитивноїспрямованості, котрійдуть накористьзагальнійсправі, то й взапобіганні,якнайшвидшомуподоланнідеструктивнихконфліктів, котрізавдаютьсвоїминегативниминаслідкамишкодиспільнійроботі.

>Керівникзазвичайнаділенийпевнимиповноваженнями,вінволодієпевнимобсягом влади. Аотже,маєможливістьвпливати насвоїхпідлеглих, у томучислівпливати на їхньогоповедінку в конкретномуконфлікті.


1.Сутністьпереговорів.Їхвиди

Переговори -цепошукспособів,шляхіввплинути нарішення,прийняте партнером, вумовах, количастина вашихінтересівзбігається, ачастина -розходиться.Сторониприходять дорозуміннянеобхідностіпереговорів тоді, коликонфронтація недаєрезультатів чистаєневигідною.

>Виділяють двавидипереговорів:ведуться у межахконфліктнихвідносин й вумовах співпрацю. Переговори,орієнтовані наспівпрацю, невиключають того, що усторінможутьз'явитисясерйознірозбіжності й на цьомуґрунтівиникаєконфлікт.

>Можлива йпротилежнаситуація, коли послеврегулюванняконфліктуколишнісуперникипочинаютьспівпрацювати. Переговорипотрібні дляприйняттяспільнихрішень.Коженучасникпереговорів самвирішує,погоджуватися чи ані на тих чиіншіпропозиції.Спільнерішення -цеєдинерішення, якусторонирозглядають якнайкраще вданійситуації.

Переговори непотрібні,якщопротиріччя можнаподолати наосновізаконодавчих чиіншихнормативнихактів. Однак багатопитаньлегше,дешевше йшвидшевирішувати не черезсудовіінстанції, а шляхомпереговорів. У СШАтакіситуаціїстановлять 90 - 95% всіхцивільнихпозовів.

>Існуютьрізніпідходи докласифікаціїпереговорів. Один із нихґрунтується навиділеннірізнихцілей їхніучасників:

1. Переговори пропродовженнядіючихугод.Наприклад,укладеннятимчасової догоди проприпинення військовихдій.

2. Переговори пронормалізацію.Проводяться ізметоюпереведенняконфліктнихвідносин до более конструктивногоспілкуванняопонентів. Частопроводяться заучастютретьоїсторони.

3. Переговори проперерозподіл. Одназісторінвимагаєзмін зважується на власнукористь зарахунокіншої.Цівимоги, як правило,супроводжуютьсяпогрозаминаступаючоїсторони.

4. Переговори простворення нових умів.Їхметоюєформування новихвідносин,укладання новихугод.

5. Переговори подосягненнюпобічнихефектів.Вирішуютьсядругорядні запитання (>демонстраціямиролюбності,з'ясуванняпозицій,відволіканняуваги тощо).

Узалежності від того, котріціліпереслідуютьучасникипереговорів,виділяютьсярізніфункціїпереговорів:

-Інформаційна (>сторонизацікавлені вобмініпоглядами, але й неготові ізяких-небудь причин наспільні дії);

-Комунікативна (>налагодження новихзв'язків,відносин);

-Регуляції йкоординаціїдій;

-Контролю (>наприклад, із приводувиконанняугод);

-Відволіканняуваги (одназісторінпрагневиграти годину дляперегрупування чинарощування сил);

-Пропаганди (>дозволяєоднійзісторінпоказати собі увигідномусвітлі в очахгромадськості);

-Тяганини (одна ізсторін іде на переговори,щобвселитинадію вопонента навирішенняпроблеми,заспокоїтиїї).

>Існує тритиписпільнихрішеньучасниківпереговорів:

-Компромісне, чи «>серединнерішення»;

-Асиметричнерішення,відноснийкомпроміс;

-Знаходженняпринципово новогорішення шляхомспівробітництва.


2.Причиниділовихконфліктів

Уорганізації,установі чифірмі заподійділовихконфліктівможуть бутитакі:обмеженістьлюдських йфінансовихресурсів,взаємозалежністьвиконавців упроцесівиконаннявиробничихзавдань,різніуявлення процілі та ціності,відмінності врівніінтелектуальногорозвитку таосвіченості, атакожневміння людейспілкуватися один із одним .

>Розрізняютьчотириосновнихтипиділовихконфліктів:

-Внутрішньоособистісний;

-Міжособистісний;

-Конфліктміжокремоюособистістю йгрупою;

- Іміжгруповийконфлікт.

>Внунртішньоособистіснийконфліктнайчастішепроявляється якрольовийконфлікт, колиоднійлюдиніподаютьсясуперечливівимогищодоочікуваного результату його роботи.

>Наприклад,завідувачсекцією чивідділом вуніверсальномумагазиніможезажадати,щобпродавець завісься годину перебував увідділі йнадававпокупцямінформацію протовари йпослуги ізвиборупевних промов. При цьомузавідувачможевисловитиневдоволення, щопродавецьвитрачає весьсвійробочий годину напокупців йприділяє малоувагипоповненню відділенняновими товарами.

Уційситуації, як правило,продавецьсприймаєвказівки свого менеджера (зав.секцією чивідділом) яксуперечливі йнесумісні.

>Внутрішньоособистіснийконфлікт частовиникає й в тихийвипадках, коликерівник немаєвнутрішньоїмотивації доздійсненняуправління й контролю задіяльністюпідлеглих, атакожрозглядає свою посаду через призмууявлення, що «>тягар влади»є длянього непосильноважким.

>Гострийвнутрішньоособистіснийконфліктвиникає й тоді, коли вгрупіпрацівниківскладаєтьсяситуація, щовимагає відкерівникаавторитарних,директивнихспособіввпливу, але й засвоїмикомунікативним настановамкерівниквідчуваєвнутрішнійопірсиловим способамуправління йвтрачає контроль надситуацією, щовиникла.

>Багатовнутрішньоособистісніконфліктивиникаютьтакож черезнеузгодженостівиробничихвимог ізособистимипотребами йцінностямипрацівників,функціональнимиперевантаженнями чи,навпаки,недовантаженняробочого години, коли працівникимаютьневиправдано багатовільного години.

Дляпрацюючихжінокактуальнийвнутрішньоособистіснийконфлікт,пов'язаний ізнеможливістюузгодитивиробничі йкар'єрніцілі ізцілямисімейного життя, івихованнядітей.

>Міжособистіснийконфлікт частовиявляється вборотьбікерівників залюдські іфінансовіресурси,можливістьрозробляти йреалізовувативигідні їмпроекти,робочий годину,можливістьвикористовуватиобладнання,виробничіпотужності таконтрольно-вимірювальнуапаратуру.

>Міжособистісніконфліктияскравопроявляються взіткненнірізнихіндивідуально-темпераментнихвластивостейпрацівників.

>Наприклад,психологічнінесуміснимиможуть бути два працівники, щомаютьвираженіхолеричнітипитемпераментів:активні,прагнуть долідерства, що нетерплятьзаперечень, щомаютьвисокушвидкістьприйняттярішень,запальні,конфліктні,маютьслабкий самоконтроль.

>Міжособистісніконфліктивиявляютьсятакож упроцесіконкурентноїборотьби зареальну уладові -звільнилося «>крісло» чи «портфель». Так,більшістьділовихінтриг,стратегічного руху йтактичнихприйомів,тиску на партнера йманіпулюванняїм,наступів йзахистів, щодемонструються йприхованихцілейпов'язанінасамперед зборотьбою заположення, щодозволяє болееефективноуправлятиситуацією,людськими тафінансовими ресурсами, щодозволяєчестолюбномулюдинівідчутизадоволення відпроцесусамоствердження упрофесійній сфері тасистемі влади.

>Конфліктміжособистістю йгрупоювиникає в тихийвипадках, коликонкретнийпрацівниквідмовляєтьсявиконуватигруповівимоги чиотримуватигрупові ціності.Наприклад,хтосьпрагне досолідногозаробітку,перевиконуючинорми йздійснюючипонаднормову роботу.

>Групаможепроявлятивиразненегативнеставлення до «>надмірногоретельності» такогопрацівника через ті, щосвоєюактивністювінсприяєпідвищенню «планки» йможевикликатисерйознепосиленнявимог із боцікерівництва. У цьомувипадкуколектив, як правило,намагається «>триматисередню планку», із тим, щоб забезпечити болеекомфортніумовисвоєї роботи.

>Виникненняконфліктуміжокремоюособистістю йпрацюючоюкомандоюможливо й тоді, колиспівробітникзаймаєпозицію, щопринципововідрізняється відзагальноїпозиціїгрупи.

>Конфліктвиникаєтакож наґрунтііснуючогопротиріччя впосадовихобов'язках менеджера:міжнеобхідністюзабезпечувативідповіднупродуктивність роботи тадотримуватися правил йпроцедуритехніки безпеки.

>Якщокерівникзанадтосхильний дозастосування лишеадміністративних,авторитарних йсиловихспособіввпливу напідлеглих,вінможе статінепопулярним уколективі, й із годиною угрупівиникаєпротидіючийлідер. Урезультаті групаможезнизитипродуктивність роботи аж доповноївідмови від роботи.

>Груповийконфлікт частовиникає черезрозбіжності уцілях.Наприклад,відділпродажів йзбуту частоорієнтований напокупця, в тієї годину яквиробничівідділи понадцікавлятьсяспіввідношеннямвитрат,ефективністю таекономією.

>Міжгруповийконфліктможевиникнутитакож із причинпротистояннякерівника та неформальноголідера вколективі, коли працює група «>розколюється» надвіпідгрупи -прихильниківофіційногокерівництва йоднодумцівлідера.

«>Розкол» трудового колективуможливий й тоді, коликонфліктують двалідери, акерівникреалізуєзанадтом'який стильуправління,втрачаєреальну уладові й неконтролюєситуацію.


3. Переговори вконфліктнійситуації

3.1Етапиведенняпереговорів

>Власне переговорипочинаються із того моменту, колисторониприступають дообговоренняпроблеми. А,щоборієнтуватися вситуаціїпереговорів,необхідно добророзуміти, щоявляє собою процесвзаємодії приведенніпереговорів, із якіетапіввінскладається.

>Можна говорити про триетапиведенняпереговорів:

-Уточненняінтересів,концепцій йпозиційучасників;

-Обговорення (>обґрунтуваннясвоїхпоглядів йпропозицій);

-Узгодженняпозицій йвиробленнядомовленостей.

Уходіуточненняінтересів йпозиційзнімаєтьсяінформаційнаневизначеність ізобговорюваноїпроблеми.Знаходиться «>спільнумову» із партнером по переговорах.

>Обговорюючи запитання,необхіднопереконатися, що под одним й тім жтерміномсторонирозуміютьоднакові, а чи нерізніречі.Етапуточненняпроявляється увикладі сторонамипозицій (>внесенняофіційнихпропозицій) танаданняроз'яснень із ним.

>Вносячипропозиції,сторони тім самимвизначають своїпріоритети,своєрозумінняможливихшляхіввирішенняпроблеми.

>Етапобговорення (>аргументації)спрямований тих,щоб максимальнозрозумілообґрунтувативласнупозицію.Віннабуваєособливогозначення,якщосторониорієнтуються навирішенняпроблеми шляхомкомпромісу.

>Під годинуобговоренняопонентовіпоказують, на що йчому сторона неможепіти.Обговоренняєлогічнимпродовженнямуточненняпозицій.

>Сторони шляхомвисуненняаргументів входідискусії,висловлюванняоцінок на адресоюпропозиційпартнерівпоказують, ізчим йчому смердотіпринципово незгодні • чи,навпаки, щоможе бути предметомподальшогообговорення.

>Якщосторонипрагнутьвирішити проблему шляхомпереговорів, то результатометапуаргументації винне бутивизначення рамокможливоїдомовленості.

>Третійетап -узгодженняпозицій.Виділяютьдвіфазиузгодження:спочаткуузгодженнязагальноїформули, апотім - деталей. Привиробленнізагальноїформули догоди, апотім й приїїдеталізації боціпроходять як бі усі триетапи:уточненняпозицій, їхніобговорення йузгодження.

>Звичайно,виділеніетапи незавждислідують суворо одне одним.Уточнюючипозиції,сторониможуть йузгоджувати запитання чивідстоювати свою точкузору,утворивши для цогоспеціальніекспертнігрупи.

>Наприкінціпереговорівучасникиможутьзнову перейти доуточнення окремихелементівсвоїхпозицій.

>Проте вціломулогікапереговорів винназберігатися.Їїпорушенняможе вести дозатягуванняпереговорів йнавіть їхньогозриву.

3.2 Правилаведенняпереговорів

Правило 1.Забороняєтьсявикористовуватисиловіприйоми (>закиди,тиск, шантаж,маніпулювання).

Правило 2.Учасникизустрічі неповинніприходити із готуєморішенням.Воно винне бутисформовано входіпереговорів. При цьомуважливо, щотакерішеннямаєвиступити «>третімваріантом».

Правило З.Післяпозначення годинипереговорів ані один ізучасниківзустрічі помиляюся облишитицюкімнатуранішеобумовленого години.

>Організація переговорногопроцесу.Почати переговоринеобхідно із фразпривітання, подяки партнеру за йогобажання конструктивноврегулюватиконфлікт,вираженняоптимізму («Усі нашівийде») йвикладупроблеми увідкритій,об'єктивнійформі.

>Відкриті переговориповиннівестися доти моменту,покиміжучасниками, котріперебувалираніше встані «Я йтипроти один одного», невиникло станєдності: «Ми разомпротипроблеми».

>Оформлення «догоди»починається в останній моменткомунікативного,особистісного тазмістовногооб'єднанняпартнерів по переговорах.

Наційфазінеобхідновиробитипрограмудійщодозапобіганняконфлікту. При цьомуважливо,щобзмісттакоїпрограмискладалося ізконкретнихпропозицій, відповідальність зареалізацію якіберуть у собіобидвісторони.

3.3Видипереговорів

>Компроміс.Компроміс -цепошукрішення,якийпередбачає, щокоженпоступаєтьсянебагатьом дляотриманнячогось болеебажаного.Застосовується до тоговипадку, коли:

-Учасникимаютьрівнимоб'ємом влади йрішучезацікавлені вдосягненнірізнихрезультатів;

- Проблемащодо зрозуміла й проста,наприклад,стосуєтьсякритеріюдосягнення результату чикількісного аспектуситуації;

-Часу наприйняттярішення недуже багато:кращешвидкодосягнутитимчасової догоди, апізнішерозібратися із болеесерйозними проблемами;

-Учасники недужестурбовані результатом;

-Спроби співпрацю чинаполягання насвоєму ужерішуче неспрацьовують.

>Співпраця якпошуквзаємозадовільногорішення,застосовується, коли:

-Проблемидоситьскладні й длявиробленнявзаємоприйнятноговирішенняпотребуютьобговорення;

-Проблемидужеважливі для всіхучасників, й ані один нехоче ані вчомупоступитися;

-Договірнізнаходяться вблизьких,тривалих чивзаємозалежнихвідносинах один із одним;

-Сторонихочутьрозібратися ізпроблемою тепер йготовівитратитинеобхідне для цого годину;

-Учасникипереговорівхочутьвступити втривалістосунки, а чи недосягтишвидкоготимчасовогорішення;

-Партнерихочутьдосягтиефектусинергії -багаторазового збільшенняпотенціалупрацездатності,більшого, ніж проста сумапотенціалівучасників.

Колиробити,якщо до васнамагаютьсязастосуватиприхованенасильство -нечесніприйоми?Наприклад:навмисний обман,фальшивіфакти.Якщо ві невпевнені в партнерах,приймайте доуваги лишеперевіреніфакти;неясніповноваження -упевніться вповноваженняхпартнерівперш, ніжпереходити досерйозногообговорення;сумнівнізобов'язання -внесіть в контракт пункт про відповідальність за їхньоговиконання.

>Психологічнавійна:стресовіситуації -якщо вівважаєте, що обстановканесприятлива дляпереговорів -скажіть проце.

>Домовтеся прозустріч у болеезручномуоточенні;особисті нападки -наприклад,інформація про вас, послеякої вівідчуваєте дискомфорт: васзмушуютьчекати,переривають,натякають нанекомпетентність, неслухають йпросятьповторити ужесказане,уникаютьпогляду вочі;поганий партнер - хороший партнер;загрози.

>Реагуйте ними лише после того, якпереконаєтеся в їхніреальності.Можназапропонуватизаписувати переговори намагнітофон.

>Позиційнетиск:відмова відпереговорів -обговоріть йогоміж собою - але й так,щоб "смердоті" проце недізналися.

>Запропонуйтеваріанти: переговори уформілистування, запосередництва;екстремальнівимоги - "смердоті"починають зкрайніхпропозицій;зростаючівимоги -візьміть тайм-аут,щобвирішити: чи вартопродовжувати переговори - й наякійоснові; тактика затвора - партнерзаявляє, щовін "ужеобіцяв" й тому ані на котрізміни непіде.

>Потиснітьплечима:це простонесерйозно; ">непоступливий партнер" -учасникпереговорівзаявляє, що ">він-то,звичайно, бі радій" - але й від його партнер ...

>Поговоріть із партнером;умисназатримка -відкладаютьрішення,чекаючивигідного для собі моменту.

>Використовуйте годину, щозвільнився,щобзробити моментневигідним,наприклад,почніть переговори ізтретьоюособою; "берете чи не берете".Важкозаперечити. Алі можна.

Цеефективний методведеннябізнесу, а чи непереговорів.Перелічіть їхніможливівтрати завідсутності догоди - але йдопоможіть "урятуватиобличчя";наполягання нашвидкомурішенні (>отримати ті, що партнерще невирішиввіддати).

Коли жробити,якщо контрагентвідмовляється відзапропонованого вами конструктивногопідходу допереговорів?

>Найвірнішерішення - неприйматиумовипозиційного торгу. Чи незахищайтеся й не нападайте увідповідь.Дозвольте партнеруробити ті, щовінхоче, ... але й не із вами.

>Дозвольтейому "впасти" там, дейомухочеться,спокійновідійшовши убік.Пам'ятайте: ">зробити із вами", незастосовуючи прямогофізичногонасильства, можналише ті, що ві сам дозволите.

Давайте запитання йробітьпаузи.Твердженням можназаперечувати, але й назапитання доводитисяшукативідповіді. Пауза -одне ізнайпотужнішихпротверезнихкоштів.

3.4Тактичніприйоми переговорів

А.Прийоми, щомаютьширокезастосування на всіхетапах.

1. «>Догляд»пов'язаний ззакриттямпозиції.Прикладом «>відходу»можеслужитипроханнявідкластирозгляд запитання, перенести його наіншузустріч. «>Догляд»може бутипрямим чинепрямим. Упершомувипадку прямопропонуєтьсявідкластице запитання. Принепрямому «>звільнення» назапитаннядаєтьсявкрайневизначенийвідповідь.

2. «>Затягування»застосовується в тихийвипадках, коли сторона ізяких-небудьміркуваньнамагаєтьсязатягнути переговори.Представляєсеріюрізнихвидів «>доглядів».

3. «>Вичікування»виражається впрагненніучасникаспочаткувислухати думкуопонента,щобпотім, взалежності відотриманоїінформації,сформулювати своюпозицію.

4. «>Висловленнязгоди» із вжевисловленими думками партнеранацілене напідкресленняспільності.

5. «>Виразнезгоди» ізвисловлюваннямиопонента -протилежнийприйом.

6. «>Салямі» -дужеповільнепроникненнявласноїпозиції.Сенс прийому до того,щобзатягнути переговори,отриматиякомога понадінформації відопонента.

Б.Прийоми, котрістосуються всіхетапів, але ймають своюспецифіку узастосуванні накожному із них.

1. «>Пакетування»полягає до того, щокільказапитаньпропонуються дорозгляду увигляді «пакету»,тобтообговореннюпідлягають неокремі запитання, а їхнього комплекс.

>Існує двавиди «пакету». Один із нихвідображаєконцепцію торгу,інший -спільний ізопонентоманалізпроблеми.Використання «пакету» у межах торгуприпускаєпогоджуванняпривабливих йнепривабливих дляопонентапропозицій до одного пакет.

Частоподібне «>пакетне»пропозиціяназивається «>продажем внавантаження». «Пакет»,застосовуваний у рамкахспільного ізопонентомобговоренняпроблеми,припускаєрозмін вчинок йув'язування цогорозміну в «>пакеті».

2. «>Висуваннявимог востаннюхвилину».Застосовується в самомукінціпереговорів, коли усі запитаннявирішені йзалишаєтьсяпідписати угоду. Уційситуації одним ізучасниківвисуваютьсяновівимоги.Якщоопонентпрагнезберегтидосягнуте, товінможепіти на вчинку.

3. «>Поступовепідвищенняскладності»обговорюванихпитань.Данийприйомзастосовується приспільномуаналізіпроблеми.

4. «>Поділпроблеми наокреміскладові»полягає увідмові відспробвідразувирішувати всю проблемуцілком йвиділення вній окремихкомпонентів.


>Висновок

З всіхспособівподоланняпротиборствасторін переговориміж нимиєнайбільшефективними. Для так званого переговорного типувзаємодії характерно ті, щосторонинамагаютьсядомогтисяхоча бчастинибажаного,піти напевнікомпроміси.

На мойпогляд,готовністьсторінйти накомпроміси чипіклування проотриманняіншоюстороноюпевноївигоди неєобов'язковими атрибутамипереговорів.

>Аджеможлива й такаситуація, приякійкожназісторінвисловлюєпрохання чивисуваєвимогу, немаючинамірйти накомпроміс, асподіваючисьлише на вчинкиіншоїсторони.

>Часом сам переговориможутьпризвести дозагостреннявідносин. Тім неменшвідмовлятися від нихжодномувипадкунедоцільно.

Переговори, будучирозмовою просуперечності,обумовленимпрагненням їхнівирішити,включають у собірізнітипидій. Ащобпогаситиконфлікт,сторониповиннідомовитися проспірні запитання й проумовиподальшогоспівіснування.

При цьомучимточніше йжорсткішеокреслений предметсуперечки, тім понадшансів, щоконфлікт якщовирішено остаточно.


>Джерела

1. Мартиненко М.М. Менеджмент фірми. — До.: МП "Леся", 1995.

2.ХмільФ.1. Менеджмент:Шдручник. — До.:Вища шк., 2005.

3.Шегда А.В. Основи менеджменту:Учеб. посібник. — До.:Т-во "Знання", 2004.

4. Паркінсон З,Рустомджи М. Мистецтво управління. — М.:ФАИР, 2005.

5.konf.org.ua/20/004.php.

6.psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=18.


Схожі реферати:

Навігація