Реферати українською » Менеджмент » Стандарти прийняття рішень з відбору персоналу


Реферат Стандарти прийняття рішень з відбору персоналу

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Зміст

 

Запровадження

1. Прийняття рішень

2. Численні показники мінімально за припустимий рівень і безліч бар'єрів

3. Ілюзії та системні помилки до прийняття кадрових рішень

Список літератури


Запровадження

 

У прийнятті рішень щодо відбору персоналу використовуються все доступні джерела даних про кандидатів. У даний роботі розглядатимуться основні способи, з допомогою яких інформацію можна комбінувати, забезпечуючи основу до ухвалення кадрових рішень. Важливою передумовою прийняття вдалих кадрових рішень є застосування валідних методів відбору. Для прийняття кадрових рішень можуть використовуватися як клінічна оцінка, і статистичні методи визначення кількісних показників, хоча є певні підтвердження, у цілому перевага належить статистичним підходам. Психологічні засвідчили, що час прийняття рішень люди схильні припускатися певних помилок кількох систематичних різновидів. На прийнятті кадрових рішень можуть негативно позначатися загальні невірні судження.


1. Прийняття рішень

 

За компанією «>Виндхем і У», які займалися роздрібної торгівлею у престижних районах, (>Wyndham and >Waugh) закріпилася репутація підприємства, забезпечує дуже високий стандарт якості. «>Виндхем і У» належала мережу власних магазинів всій країні, і у фірмі приваблювала цілеспрямованих молоді, прагнуть зробити кар'єру сфері роздрібної торгівлі. Застосовувана система вербування та відбору випускників вузів встановилася за чотири роки доти; її створення займалася група, до якої належали сторонні консультанти і кадрові фахівці самої ж компанії. У найзагальніших рисах його цю схему включала чотири етапу:

• первинний відсів, проведений з урахуванням зважених і оцінених в балах бланків заяв;

• відвідання кандидатом компанії;

•ассессмент-центр;

• заключне структуроване співбесіду, заснований у поведінки.

Протягом кілька років лінійні менеджери були задоволені якістю роботи нових працівників, набраних у межах схеми, але потім із річних звітів атестації зрозуміли, нові співробітники доставляють компанії дедалі більше проблем. Особливо помітні ці проблеми було в розширеному останнім часом сформованому відділі фінансових операцій цієї компанії. Останніми роками відділ значно виріс, і вкриваю його частку припадала мало не третину вступників працювати до компанії випускників вузів. З часу, коли схему кадрового відбору вперше почали застосовувати, жодного разу проводилося широкомасштабної оцінки її якості, і складні процедури оцінювання жодним чином не переглядалися. З початку склалося отже різним елементам бланка анкети,ассессмент-центра і співбесіди щодо підсумкового бала при цьому етапу процесу привласнювався різний вагу. Так було в рамкахассессмент-центра проводилося оцінювання результатів, і кожна кандидат отримав і під час різних вправ, і оцінюють виставляли бали з кожної з п'яти компетенцій:

•  (М) мотивація домогтися успіху;

•  (I) навички міжособистісних відносин;

• (З) комерційна хватка;

• (R) надійність;

•  (А) аналітичні здібності.

Потім з урахуванням всіх балів по компетенцій обчислювався загальний оціночний рейтинг кожного кандидата. При додаванні дані враховувалися неоднаково. Оскільки основний орієнтацією підприємства була роздрібна торгівля і контакти з клієнтами, під час підрахунку підсумкового бала більшої ваги мали мотивація і навички міжособистісних відносин. Розрахунок здійснювався за такою формулою:

загальний рейтинг = M * 22 +I * 3 + З + R + A

Менеджер з питань найму компанії «>Виндхем і У» організував проведення статистичного аналізу даних за попередній період. Аналіз був у порівнянні атестаційного рейтингу, зазначеного менеджерами, з балами, отриманими кандидатами під час проходження різних процедур відбору. Аналіз проводився окремо для відділу фінансових операцій та роздрібного відділу. Говорячи сутнісно, аналіз показав, що це загальний оціночний рейтинг, отриманийассессмент-центрах, виявився тісно пов'язані з рівнем наступної професійної діяльності кандидатів, узвичаєних роботу у роздрібний відділ, проте який рівень виконання роботи тими, хто у відділ фінансових операцій, від загального оцінкової рейтингу залежав мало.

Статистично, з допомогою методів багаторівневого регресійного аналізу, було розглянуто зв'язок між окремимиоцениваемими компетенціями. Результати обстеження засвідчили, і що якість роботи у відділі фінансових операцій перебував у залежність від хороших результатів за всі компетенцій, оцінюваним у межах оцінкової центру, т. е. не можна говорити якесь особливому значенні комерційної хватки і аналітичних здібностей. Значно точнішим прогнозування якості роботи у відділі фінансових операцій було, коли підрахували просту суму всіх балів, здобутих у рамкахассессмент-центра, не приписуючи більшої важливості будь-яким окремим компетенцій. У наступні роки в «>Виндхем і У» саме так стали відбирати всіх кандидатів при посаді у відповідному відділі фінансових операцій.

Невдалі рішення за відборі кадрів можуть призвести до значних збитків як організацій, так приватних осіб. Правильний добір персоналу може зробити значний внесок у збільшення продуктивності більшості організацій; зрозуміло і те, що невдалі кадрові рішення можуть призвести до величезні збитки у.

Важливо розуміти спеціальні дані, що стосуються валідності будь-якого методу відбору персоналу. Також прийняття рішень за умов для підприємства необхідно враховувати те, як застосовувався конкретний метод; зазвичай, використовується поєднання різні методи.

Не треба лише розуміти, як застосовують у організаціях різні методи відбору персоналу, але й забувати у тому, що процедура прийняття рішень щодо відбору кадрів завжди недосконалі. Процедури, яка забезпечувала б правильні рішення завжди, не існує. Це цілком очевидно, коли прокритериальной валідності методів відбору персоналу. Ніколи не траплялося, щоб коефіцієнт валідності становив 1,0 (що відповідала б ідеальному прогнозуванню поведінки кандидата). Навіть у випадках, коли застосовується поєднання найефективніших методів, малоймовірно, щоб коефіцієнт множинної валідності становить понад 0,7, чим це пояснюється близько половини (0,72 = 0,49) дисперсії вкритериальном поведінці кандидатів. Причина, якої викликані такі, також цілком очевидна: під час проведення відбору персоналу можливо виміряти лише стабільні індивідуальні характеристики кандидатів, що є єдиним чинником, визначальним поведінка будь-якого індивіда.

Хай багато нам вдавалося б дізнатися про кандидата наетане відбору, все-таки неможливо прогнозувати, який ефект нададуть з його поведінка ситуативні чинники (сімейні обставини чи явища, пов'язані з роботою). Інакше кажучи, з допомогою процедур відбору можна максимально підвищити ймовірність те, що ухвалений кандидат буде працювати у організації, а й через впливу організаційних та інші ситуативних чинників, наприклад планування та організації праці, безпосереднє керівництво, економічної ситуації в чи сімейних обставин, ми можемо значною мірою бути переконані, наскільки успішно все складеться у кожному даному випадку. Діаграма, представлена на рис. 1, ілюструє роль деяких ситуативних чинників у визначенні професійного поведінки, і па підставі цього потенційну вигоду, отримувану внаслідок відбору кадрів, можна розгледіти у тих.

>Рис. 1. Чинники, що визначають поведінка на роботі

При відборі кандидатів інформації про неї найчастіше постачається з кількох джерел постачання та отримана, зазвичай, з допомогою різних методів відбору. Так, менеджер персоналу, який має відібрати кандидата посадуменеджера-стажера, може скористатися й від, отриманою з анкети, і результатами структурованого співбесіди, і балом попсихометрическому тесту. Те, як саме його скористається цієї інформацією, залежить від багатьох чинників, найважливішими серед яких є кількість наявних вакансій, характер вимог до виконання даної роботи, валідність застосовуваних методів добору, і компетентність особи, приймаючої кадрові рішення.

Найбільш розумні способи прийняття рішень будуть неоднакові для великої організації, де є багато посад однієї й тієї типу є можливість провести статистичний моніторинг валідності процедури відбору, й у маленьких підприємств, де буває відкрита лише

єдина вакансія. За наявності достатньої кількості статистичних даних стає можливим емпіричним шляхом встановити мінімально допустимі рівні показників в кожномупрогнозирующему параметру і далі використовувати ці дані прийняття рішень. На рис. 2 показано, як даних про проходженні кандидатами психологічного тесту, зібрані однієї організацією протягом кілька років, можна використовувати визначення мінімально допустимих рівнів показників.

На рис. 2а помітні, що балом, одержаними під час психологічному тестуванні, і показником рівня професійної діяльності існує дуже вагома зв'язок. Саме тому різні точки, відповідні даним кандидатів, розташовуються на графіці неподалік лінії найбільшого відповідності. Існують добре відомі й загальновизнані статистичні методи (регресійний аналіз), з допомогою яких можна встановити лінію найбільшого відповідники величину кореляції між балом на відбірному тестуванні і оцінкою професійної діяльності. На рис. 2б також простежується певна зв'язок між результатами тіста й виконанням професійної діяльності, але вже така велика. Це можна ясно побачити їх і під час розгляду становища лінії найбільшого відповідності стосовно точкам на графіці. В одному рівні, визначення мінімально припустимого показника виробляється досить полягає у виборі па осі показників професійної діяльності бала, який здається йому мінімально прийнятним. Потім, як показано на рис. 2а і 2б, в інший осі можна знайти точку, пов'язану з цим мінімальним балом; цього необхідно провести перпендикуляри до кожної з осей, пересічні на лінії найбільшого відповідності.

На рис.2в видно, що справжній рівенькритериальной валідності методу відбору надає значний вплив те що, якою мірою слід доручати мінімальнодопустимому рівню показників, одержаному в такий спосіб. Що стосується, показаним на рис.2в, >критериальная валідність (т. е. кореляція між відбірним тестом і показником професійної діяльності) висока, на прикладі, представленому на рис.2в і2г, широта найімовірнішого розподілу показників виконання професійного діяльності кандидатів, отримали прийнятний бал у доборі, досить невелика. Навпаки, у разі, коли валідність нижча, серед тих, хто здобув певний бал під час тестування, широта розподілу показників виконання професійного діяльності виявиться значно більшою. Чимало, хто здобув у доборі мінімально припустимий або як високий бал, працювали особливо успішно, а виконання роботи кількома їх не відповідало навіть встановленим раніше мінімальним вимогам. Слід звернути увагу, що чоловік, отримали на відбірному тесті результати нижче мінімально допустимих, було б відсіяні помилково, оскільки оцінка виконання ними професійної діяльності була цілком прийнятною. Ці графіки ілюструють загальний стан у тому, що кадрові рішення, засновані на валідних методах відбору, швидше за все, виявляться ефективнішими, ніж, у яких використовувалися меншвалидние процедури. Під час ухвалення кадрових рішень валідність методу, па основі якої їх, повинна враховуватися щодо того, яке відхилення результату, отриманого кандидатом, від мінімально припустимого показника вважатиметься досі прийнятним.

Іншою важливою аспектом, що необхідно враховувати, є вид інформації, що дозволяє отримати кожен із методів кадрового відбору. Щоб показати це становище, слід визначити, наскільки корисною виявиться інформацію про кандидатів, отримана з урахуванням різних тестів інтелекту, проти даними, виявленими поєднанням методів, саме одним тестом на інтелект, одним особистісним тестом і результатами структурованого співбесіди. Більшість тих, хто відпо-відає прийняття кадрових рішень, воліли б отримати з трьох різних джерел, а чи не результати трьох тестів інтелектуальних здібностей. Тестування інтелекту найчастіше надійно, по все-таки отримання трьох окремих результатів за трьома різним тестів дасть якихось суттєвих додаткових переваг. Найбільш корисними компонентами будь-який батареї випробувань є такі методи відбору, що дозволяють отримати виняткову свого роду інформацію кандидатів. Як очевидно з наведеного вище прикладу, отримання одному й тому ж інформації кандидатів з допомогою різних методів особливої користі не приносить.

>Рис. 2а.

>Рис. 2б.


>Рис.2в.

>Рис.2г.

І все-таки очевидно, що насправді ситуація рідко виявляється настільки однозначної, як у нашому прикладі, мало кому спаде на думку думку використовувати одночасно три різних тесту на інтелект. Майже обов'язково інформація, отримана з допомогою цих методів, почасти дублюється, і завжди важливо, щоб у рамках процедур відбору персоналу збір надлишкової інформації був зведений до мінімуму.

Одне з найважливіших аспектів, що у основі ухвалення кадрових рішень, є питання, наскільки велике значення слід надавати інформації, отриманої з допомогою різних методів. Зіставлення інформації може здійснюватися у відповідність до різними стратегіями, зокрема з допомогою «клінічних»пли статистичних методів, багатьох бар'єрів і прийомів багаторівневого регресійного аналізу.

Що стосується використання клінічного методу фахівець, приймаючи рішення, зіставляє інформацію кандидатів па основі свого досвіду й особистого думки, тоді як у межах статистичного підходу інформація комбінується з допомогою визначення чисельного ваги і вирішальних правил. До кожного з цих підходів є свої докази за й виступав проти, але загалом, засвідчили перевага статистичного методу.

Вочевидь, іноді, незважаючи па загальна перевага статистичних способів, буде краще, якщо співробітник, проводить відбір персоналу, буде комбінувати інформацію негаразд жорстко і більше суб'єктивно (т. е. клінічним методом). Наприклад, так вступати у тому випадку, коли співробітник приймається па посади дуже високого рівня чи рідкісні професії. У цих обставинах є відносно невеликий обсяг вагомих доказів, основі яких можна було б комбінувати інформацію. Рішення повинна грунтуватися па ясному баченні поняття сутності посадових вимозі (встановлених з допомогою систематичного аналізу професійної діяльності). Потім інформацію про кандидатів порівнюється і комбінується, і па її основі робиться загальна оцінка сильних і слабких стосовно професійної діяльності сторін кожного кандидата. Часто не так важко ранжирувати кандидатів від найбільш до найменш підхожих, та заодно важливо переконатися, що кожен кандидат, якому то, можливо запропонована посаду, має компетентністю вище мінімально припустимого для цій посаді показника. Навіть у випадках, коли така інформація комбінується з допомогоюнестатистических методів, важливо, щоб у його основі лежала інформація, що з особливостями посади, оцінена максимально ефективно.

Статистичні методи найзручніше застосовувати після ухвалення кадрових рішень на тому випадку, як у відборі бере участь велика кількість кандидатів, проти яких протягом кілька років збираються числові дані. Найскладніша різновид статистичного підходу полягає в прийомах багаторівневого регресійного аналізу.

Загальні методи статистичного регресійного аналізу можна використовувати тоді відбору, де на кількох основі застосовуваної процедури відбору (чи навіть кількох процедур) отримують

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація