Реферати українською » Менеджмент » Формування корпоративної культури як фактор підвищення ефективності управління персоналом


Реферат Формування корпоративної культури як фактор підвищення ефективності управління персоналом

>Реферат

По дисципліни

Управління корпоративної культурою

На тему:

Формування корпоративної культури як головний чинник підвищення ефективності управління персоналом

р. Москва – 2010 р.


Практика вітчизняних і іноземних компаній показує, що корпоративна культура формується багато років. Фахівці підрахували, що створення необхідно го рівня корпоративної культури, тобто. майбутнього організації, зазвичай займає 5–10 років. Покладання її принципи може благотворно спричинити розвиток компанії за умови прийняття співробітниками всіх його принципів. Природно, що важливу роль цьому конкурсі грають навчання, розвиток, адаптація і соціалізація персоналу. Вкладаючи в нового співробітника цінності, принципи і стандарти цієї компанії, можна спричинити модель її поведінки й одержують результати діяльності. Перш ніж декларувати принципи корпоративної культури, необхідно сформулювати філософію компанії, що включає у собі передумови її створення сенс існування, громадський статус, характер відносин із довкіллям і усередині організації. Саме філософія дає можливість прозирнути той ідеал, до якого має прагнути компанія, визначаючи довгострокові перспективи свого розвитку. Філософія вихлюпнеться в місії, що як глобальної стратегічну мету чітко визначає пріоритети компанії. Місія сприяє об'єднанню співробітників і звичайно декларує мети організації та методи їхнього досягнення, концепцію управління, область діяльності, принципи відносин із партнерами, клієнтами, суспільством загалом, і навіть рольработников у виконанні стратегію розвитку компанії. Філософія і місія організації припускають необхідність так званої системи організаційних (корпоративних) цінностей, які зазвичай перебувають у вигляді правил по ведення і традицій компанії, визначальних етику поведінки співробітників та соціально психологічний клімат у колективі. Норми і правил поведінки, відбиті у внутрішніх документах, формують модель поведінки співробітників у різних ситуаціях:

* формальної і неформального обстановці;

* випадках внутрішнього чи зовнішнього конфлікту;

* отримання стягнень і заохочень.

Грамотно сформульовані дії сприяють посиленнювнутригрупповой інтеграції співробітників, знижують рівень конфліктності у створенні.

Узагальнюючи дослідження у сфері організаційної культури, можна назвати ряд необхідні неї ознак.

1. Корпоративні цінності організації поділяють більшість його співробітників.

2. Елементи корпоративної культури відповідають стратегічним цілям організації.

3. Приватні прагнення співробітників збігаються із загальною стратегією організації.

4. Дотримуються внутрішні правил поведінки з партнерами, постачальниками, споживачами послуг компанії.

5. Норми корпоративної поведінки добровільно дотримуються більшістю працівників.

6. Ефективність робочих процесів за підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату.

7. Наявність системи мотивації і стимулювання персоналу.

8. Прийняття всіх рівнях управління рішень з урахуванням принципів корпоративної культури.

9. Наявність традицій, підтримують корпоративну культуру.

10. Високий рівень лояльності працівників компанії та корпоративна солідарність.

Важливо, що став саме внутрішня культура впливає репутацію компанії, усталену думку з ній її послугах. Позитивний імідж компанії — одне з найважливішихфакто рів підвищення конкурентних переваг компанії, що дозволяє домогтися успіху, тому цілеспрямованому формуванню іміджу рамках місії компанії має приділятися багато уваги. Розглянемо за приклад роботу проектної організації, корпоративна культура якої пов'язана з розвитком і підвищення ефективності діяльності персоналу. Проектний інститут є близько 70 років, упродовж років він придбав відмінну репутацію, має багато вдалих проектів, колектив прекрасних спеціалістів, непогану матеріальну базу і жорстку ієрархічну структуру. Нині колектив інституту докладає всіх зусиль, щоб зберегти й збільшити наявні досягнення. Основна мета організації — лідируючі позиції з своєму сегменті ринку. На цьому етапі вже багато досягнуто, а існують ще які проблеми об'єктивного і суб'єктивно го характеру. Передусім проектного інституту заважають конкуренти,т.к. невеликі фірми з гнучкішою структурою і дуже маленьким управлінським апаратом часто опиняються у виграші проти солідними, а більш інертними фірмами. Щоб великої організації бути, у перших лавах, слід виконувати замовлення як точно вчасно, а й у високому якісному рівні за використанням сучасних технологій. Аби вирішити з завдань у створенні розвивається ряд напрямів внутрішньої культури, серед яких добір та розвитку персоналу, і навіть програми адаптації й зарплату співробітників. Процес розвитку персоналу у межах корпоративної культури є складовою загальної комплексної системи управління персоналом організації. Серед цілей розвитку персоналу:

* навчання працівників;

* планування ділової кар'єри;

* підготовка кадрового резерву організації.

Перш ніж прийняти правильне рішення у виборі кандидатів для підвищення службовими щаблями та формування кадрового резерву, треба дати оцінку ефективності роботи кожного працівника. Служба управління персоналом розробляє власні методики оцінки, засновані на і зарубіжний досвід, дозволяють виявити тих, хто може до про рухатися кар'єрної драбині. Бо у умовах кризи залучення необхідних кадрів із боку пов'язані з великими витратами (особливо великі кошти зумисне і адаптацію керівників головних фахівців), то організації у останні роки загострився питання про необхідність використання внутрішніх резервів розвитку персоналу. Компанії необхідні працівники, чиї фахові і особисті якості повною мірою відповідали б посаду та було б розвинені на традиціях корпоративної культури цієї організації. Саме у компанії воліють виховувати майбутніх керівників виключно всередині колективу. Наприклад, генерального директора проектного інституту працював у ньому стала більш 40 років, пройшовши всі щаблі службової драбини, починаючи з посади техніка. Також у компанії здійснюється добір кадрів із боку, зокрема і крізь Інтернет. У цьому менеджери справедливо вважають, що з компанії може бути хороший сайт, допомагає познайомитися лише з організацією, але й її внутрішнього культурою. Найважливішим принципом зовнішньої кадрової політики є добір кандидатів, відповідних корпоративної культурі компанії. Грамотно зроблений сайт компанії, має зручний інтерфейс, створює перше покладительное враження про організацію, спонукає прагнення отримати у ній покажуть роботу. Переважна більшість претендентів на заявлені позиції з компанії дізнаються про вакансії з Інтернету: дехто приходить з сайтів із пошуку роботи, деякі просто шукають підходящу профілем фірму. Отже, визначається коло людей, вільно які мають комп'ютером, що дуже важливо для сучасного проектувальника чи менеджера. Виходить, що з невеликих за витратах (зарплата фахівця з комп'ютерної підтримці, котрий з сайтом, і архітектора, розробляє дизайн) компанія приваблює безліч потенційних співробітників. Для розміщення інформації про вакансії компанія співробітничає з порталомSuperJob. Послугами кадрових агентств організація не користується через дорожнечу їхніх послуг і тому, що часто співробітники з пошуку кандидатів не знають специфіки добору кадрів для проектних фірм. Ще однією формою залучення нових кадрів є безпосередній контакти з профільними навчальними закладами, коли компанія укладає з вузом договору про проходженні студентами виробничої практики або про працевлаштуванні випускників. Студенти старших курсів під час проходження виробничої практики показують глибокі знання, працьовитість, лояльність стосовно існуючої корпоративної культури і залишаються працювати у компанії. Щоб студенти мали змогу продовжити навчання денному відділенні, їм встановлюється неповна робоча тиждень. Практика показує, що, попри нетривалість робочого дня, студенти працюють із великий віддачею. Після закінчення інституту більшість студентів залишаються працювати у ролі повноцінних фахівців.

Додатковий джерело потенційних кадрів — ярмарки вакансій, особливо студентські. Участь цих заходах не безплатне, але шанс знайти потрібного фахівця дуже високий. Нерідко співробітники самої ж компанії рекомендують своїх знайомих - і родичів на вільні посади. У проектному це заохочується,т.к. є велика можливість, що усталені роботу протеже працюватимуть відповідальніше. Усі претенденти проходять через відділ управління персоналом, де із нею проводять співбесіди і тестування.

Критерії відбору стандартні:

* освіту;

* кваліфікація;

* досвід попередньої роботи;

* особисті обставини тощо.

Активну участь у відборі приймають керівники структурних підрозділів, де відкрита вакансія, і якщо йдеться про провідних фахівцях, те й керівництво інституту. Дуже важливий чинник у доборі є відповідність корпоративної культурі компанії за принципом «свій — чужій». Насправді таке суб'єктивне відчуття приходить досить швидко під час співбесіди і не обманює співробітника кадрової служби. Як сигналів можуть виступати:

* зовнішній вигляд;

* особливості промови;

* манера триматися на співбесіді;

* зміст відповідей, анкет, характеристик тощо.

Уже стадії прийому відбувається визначення напрями розвитку кандидата, оскільки будь-яке співбесіду чи тестування саме собою може бути розвитком,т.к. людина ясніше бачить свої сильні й слабкі боку, усвідомлює, чи він певним кваліфікаційним вимогам, чи гадана робота її ж запитам. У результаті співбесіди кандидат знайомиться з посадовий інструкцією і перспективами кар'єрного росту. Якщо компроміс між бажаннями й можливостями обох сторін знайдено, відбувається оформлення нового співробітника до штату компанії. Наступним етапом залучення співробітника до корпоративної культурі є його адаптація, нерозривно що з процесом навчання. Під адаптацією розуміється процес входження працівника на новупредметно-вещественную і соціальне середовище, і навіть пристосування до неї. Добірка й прийом працювати є досить довготривалим процесом, пов'язаний із значними витратами компанії, тому зацікавлена в довгостроковості відносин із найнятим людиною. За статистикою, найвищий відсоток новачків залишає компанію саме у протягом перших трьох місяців і. Серед основних причин догляду виділяють розбіжність реальності з очікуваннями і складність інтеграції на нові умови праці. Полегшити входження нових працівників до організації покликані процедури соціалізації і адаптації. Найважливішою завданням фахівця з кадрам є допомогу співробітнику в звиканні до нових умов. У деяких компаніях нехтують процесом соціалізації, що може чинити тривале негативний вплив на мотивацію і ставлення співробітника на роботу. Якщо новачки надані самі собі не те компанія втрачає можливість сформувати вони позитивне ставлення до роботи і відданість традиціям фірми. Адаптація починається вже у відділі управління персоналом, коли співробітник знайомиться з історія і традиціями компанії, її філософією і місією, існуючими нормами поведінки, соціальним пакетом, колективним договором, системою оплати праці, правилами внутрішнього розпорядку і банківською системою адміністративних комунікацій. Той самий етап включає санітарно-гігієнічну адаптацію: устаткування робочого місця, показ приміщень прийому їжі тощо. Проектний інститут має добре відремонтованими зручними кабінетами до роботи, але спеціальних кімнат прийому їжі не передбачено. Для цього в кабінетах виділено закуток, і деякі співробітники їдять робочому місці, що незручно і негігієнічно. Підготовка робочого місця для створення нового співробітника виробляється заздалегідь: відповідні служби встановлюють техніку, реєструють нового співробітника в локальної мережі. Керівник підрозділи, вже знайомий із новачком за співбесідою, представляє їх у відділі. Коли роботу прийнято молодий фахівець,заключивший з компанією договір на стажировку, то тут для нього підбирають наставника, який займатиметься його професійній адаптацією навчанням. Спілкування з наставником дозволяє новому працівникові швидше ввійти у колектив. Наставник проводить підопічного з усього інституту, коротко розповідаючи про підрозділах і акцентуючи увагу до тих, з ким згодом доведеться взаємодіяти. Разом з керівником наставник докладно розповідає про чинниках, які впливають зарплату. З працівниками, які потрапляють у категорію молодих фахівців, займається старший за посадою співробітник підрозділи. Важливою частиною професійної адаптації є навчання внутрішнім стандартам оформлення документації та внутрішньомудокументообороту. Слід зазначити, що у проектному інституті у кожному відділенні є свої традиції, тобто. якісь «держави у державі». Успішна соціально-психологічна адаптація великою мірою залежить від цього, наскільки удач але впишеться співробітник в мікроклімат під поділу, наскільки лояльно прийме нір ми взаємодії колективі. Безумовно, ці норми відповідають загальної корпоративної культурі компанії, але мають особливості. У практиці інституту трапляються випадки переходів вже з підрозділу інше саме у грунті неприйняття новим працівником особливостей спілкування. У процесі адаптації відділ управління персоналом постійно проводить розмови із самою працівником, його наставником і керівником під поділу, що дозволяє на ранніх стадіях ви явити труднощі адаптацію культурі підрозділи і знайти прийнятні рішення. У кризових умовах перетворюється на проектному інституті склалася негативна практика у сфері навчання дітей і підвищення кваліфікації. Через обмеженості коштів, виділених навчання, служба управління персоналом неспроможна відправити навчання всіх охочих. У результаті аналізу підсумків проведеного раніше про вчення з'ясувалося, деякі семінари й конференції відвідували одні й ті самі працівники. Оскільки навчання і підвищення кваліфікації є значимим елементом мотивації персоналу, то напрошується висновок у тому, що інші працівники цих підрозділів булидемотивировани, і не намагалися рас ширити знання. Нині таке стан був виправлено: із великої числа що у навчанні працівників вибирають тих, навчання які важливо самою компанією. Аналіз корпоративної культури інституту показує, що досить розвинені елементи кланової культури, яка на чільне місце ставить піклування про підлеглих, наголошуючи на соціальних факторів та інтересів соціальному розвитку.

Раніше штат компанії налічував близько 1000 співробітників, котрим було створено потужну соціальна підтримка: будівництво житла, організація дачних кооперативів, функціонування спортивної і лікувальної баз, оплата більшу частину витрат відпочивати тощо. У умовах ринку сформувалися нові соціальні пріоритети: компанія скоротилася до 250 співробітників вже неспроможна забезпечувати їх житлом, оплачувати колективні поїздки. Проте частина соціальної інфраструктури збереглася, наприклад, обладнаний безплатний тренажерна зала. Отже, у проектного інституту нагромаджено певний досвід збереження та під утримання домінуючою корпоративної лантух тури, але є ще значні резерви галузі у області формування грамотної системи мотивації і стимулювання праці, охорони і техніки безпеки, соціального захисту персоналу, впровадження яких сприяти підвищення ефективності роботи організації.


Схожі реферати:

Навігація