Реферати українською » Менеджмент » Формування життєздатної структури організації


Реферат Формування життєздатної структури організації

Страница 1 из 2 | Следующая страница

>Оглавление

1. Небезпеки необгрунтованих трансформацій поМинцбергу ("Структура з п'яти")

2. Модель описи організаційних структур управління Р.Минцберга

2.2 Стратегічний апекс

2.3 Серединна лінія

2.4Техноструктура

2.5 Допоміжний персонал

3. Структурні механізми організаційного дизайну Р.Минцберга

4. Методологічні основи організаційного дизайну Р.Минцберга


 

1. Небезпеки необгрунтованих трансформацій поМинцбергу ("Структура з п'яти")

 

ГенріМинцберг - професор менеджментуМакГилльского університету у Монреалі. Він закінчив >Слоанскую ШколуМенеджмента в Массачусетському технологічному інституті. Працював в різних консультаційних посадах, зокрема як професора вПрованском університеті мови у Франції.

За поданням, існує 5 основних типів структур, характерні риси яких описані у опублікованій їм роботі. Він пише про так: Проста Структура,Машинная Бюрократія, Професійна Бюрократія,Дивизионная Форма,Адхократия. Одна структура відрізняється одної тим, що протягом кожної переважає одне з п'яти основних частин організації (це повторення числа 5 підштовхнулоМинцберга назвати мою книжку "Структура з п'яти", 1983).

У ПростийСтруктуре ключовою, домінуючою частиною є "стратегічна вершина", а її промислове підприємство зазвичай представлена Радою Директорів, Президентом чи Виконавчим Директором та його особистим штатом.

УМашиннойБюрократии - це ">техноструктура", яка підключає персонал до планування, до розподілу фінансів, до перепідготовки, до дослідження операцій та до вивчення роботи, до планування випуску продукції.

Ключовою частиною в ПрофесійноїБюрократии є "робоче ядро" - ті, хто становить робочу основу організації. Якщо промисловості що це б постачальники, оператори машин, співробітники відділу збуту і диспетчери, то ПрофесійноїБюрократии - це доктора, сестри (у лікарні) чи навчальний Штат (у шкільництві).

У організації типуДивизионная Форма ключовою є "середня лінія" - персонал, який "управляє менеджерами" в ієрархії між "стратегічної вершиною" і "робочим ядром". У промисловості він включав би у собі керівників виробництва й продажу, і навіть підлеглих їм менеджерів і контролерів.

Нарешті, вАдхократии ключовою частиною є "штат підтримки". У типовому промисловому виробництві це то, можливо відділення з зв'язків із громадськістю, зв'язків із промисловістю, з ціноутворення, із зарплати, навіть кафетерієм, і навіть відділенням з досліджень по і розробкам, однак уАдхократии це, зазвичай, відділення з дослідженням та розробкам.

Кожна з цих п'яти частин впливає на організацію, котра внаслідок може тяжіти до жодного з типів структур більш як до решти.

Звісно, однією з рішень проблем невизначеності та неефективності є зміна конфігурацій. Співробітники, що більш нездатна миритися з невизначеністю, і клієнти, які від неефективності, можуть спробувати надати структурі більш стабільніша форму.

Як згадувалося, в операційнійадхократии зробити це досить легко. Організація просто стандартизує свої кращі програми розвитку й розпочинає з них спеціалізуватися, поступово перетворюючись на професійну бюрократію. Чи у востаннє вводить якесь нововведення і з її допомогою знаходить вигідну нішу над ринком і вдається до масового виробництва, перетворюючись намеханистическую бюрократію.

Але трансформації, хоча й легко здійснювані, який завжди доцільні. Початкове покликання організації — творче дозвіл виникаючих проблем, а чи не бездумне застосування стандартів. Багато сферах оперують більше масових виробників, ніж потрібно суспільству. Чого бракує, то це справжніх майстрів вирішення питань. Ви вважаєте, що суспільству чи вже необхіднімодернизирующие старі зразки дослідницькі лабораторії, коли потрібно серйозний прорив?Консультационние фірми, здатні запропонувати клієнту,встретившемуся з її унікальною проблемою, виключно стандартні підходи? Медичні чи освітні установи, які розглядають дедалі нові завдання крізь призму застарілих теорій? Там, коли вимагають креативних підходівадхократии, стандартні результати бюрократії «не годяться до використання».

Якщо адміністративнаадхократия схиляється до бюрократизації, вона неминуче виявиться перед серйозні проблеми. Мета програми —инноваторство для себе, у власному галузі. Але такі умови складної інноваційної діяльності, як динамізму складність, зазвичай суперечать загальним інтересам низки інших компаній. На відміну від операційній адміністративнаадхократия найчастіше здатна знайти нових клієнтів, залишаючись у межах галузі. І тому його перетворення намеханистическую бюрократію (природне дляизмотанной постійними змінами адміністративноїадхократии), підриваючи здатність доинноваторству, зрештою руйнує саму організацію,

Знову повторимо основну ідею: загалом єдиною найкращою структури немає; але у частковості така можна знайти, якщо параметри дизайну узгоджуються друг з одним і з ситуаційними чинниками, створюючи гармонійну конфігурацію.


 

2. Модель описи організаційних структур управління Р.Минцберга

Структура мусить бути спроектована в такий спосіб, щоб організація володіла і керувала системами робочих потоків і самі задавала взаємозв'язку між своїми частинами. Ці потоки і взаємозв'язку не можна однозначно назвати лінійними формою.

Ми побудуємо таку діаграму, проаналізувавши різні складові організації та які у них людей. Основу організації становлять оператори — люди, виконують базову виробництво продуктів надання послуг. Вони утворюють операційне ядро. Як зазначалося, в найпростіших організаціях оператори, зазвичай, самодостатні, координують свої дії з допомогою взаємних погоджень. Але організації необхідно як операційне ядро.

З розвитком організації та дедалі більше усе міцніючим поділом праці операторів зростає потреба у прямому контролі. З'являється потреба у людині, який взяв би він керівництво операторами. На діаграмі вона обіймає місце, що називається стратегічнимапексом (чи стратегічної вершиною). Подальше ускладнення організації тягне у себе і збільшення кількості менеджерів — як начальників над операторами, а й керівників над начальниками. Утворюється серединна лінія, ієрархія проміжних повноважень між операційним ядром і стратегічної вершиною. Зазначимо, що менеджерів створить стимули новому типу поділу праці, адміністративному — серед тих, хто працює переважно процесі роботи, і тих, хто тією чи іншого формі його регулює,

Ускладнення організації тягне у себе звернення до такого засобу координації діяльності, як стандартизація, відповідальність, яку багато в чому лягає на його ще одне групу -сотрудников-аналитиков. Вони також виконують адміністративні функції, але іншого (нерідко їх називають апаратними чи штабними). Аналітики утворюють так званутехноструктуру, розташовану поза ієрархії лінійнихполномочии. Фактично, внаслідок появи аналітики й журналісти заміни прямого контролю на стандартизацію контроль менеджерів над операторами послаблюється, аналогічно, як раніше замінавзаиморегулирования на прямий контроль послабила контроль операторів над свого власного діяльністю.

Нарешті, розвиток організації зазвичай супроводжується створенням різноманітних штатних підрозділів, котрі займаються не стандартизацією, а додатковим обслуговуванням самої організації. Це організаційні одиниці від їдальні і поштового відділу до юрисконсультів і керівник відділу зв'язків із громадськістю. Їх співробітників ми називаємо допоміжним персоналом, а цю частину організації — допоміжної.

>Очертив ці частини організації однієї безупинної лінією, ми показуємо, що вони пов'язані між собою єдиної ланцюжком формальних владних повноважень. Розташуваннятехноструктури і допоміжного персоналу з обидві сторони «стовбура» підкреслює, що відділені від головною лінії влади й надають на операційне ядро лише опосередкований вплив.

Корисно співвіднести цю схему з декотрими термінами, зазвичай використовуваними для описи організації.

Однак у запобігання плутанини в термін середній рівень ми вживати стосовно цим трьом групам разом, а термін менеджмент — стосовно менеджерам стратегічної вершини і серединній лінії.

До апарату ми відносититехноструктуру і допоміжний персонал, тобто групи, зображені з обох боків «стовбура» на тематичної діаграмі, а до лінійним менеджерам — центральну частина діаграми, тобто управлінців, наділених формальними повноваженнями, що дають змогу виступати посередниками між стратегічної вершиною і операційним ядром.

2.1 Операційне ядро

 

У операційне ядро організації входять її члени (оператори), виконують пов'язану з виробництвом товарів та послуг основну діяльність. Оператори виконують чотири основних функції:

1. Вони забезпечують вихідну базу виробництва. Наприклад, у виробничому фірмі відділ закупівель набуває сировину й матеріали, а відділ доставки забезпечує їх надходження і розподіл цехами.

2. Вони трансформують вихідні матеріали в готової продукції. Одні організації переробляють сировину — наприклад, заготовляють деревину, яку перетворюють на целюлозу, потім у папір.

3. Вони розподіляють продукцію - наприклад, продаючи і майже фізично поширюючи що виходить внаслідок трансформації.

4. Вони надають пряму підтримку забезпечення вихідних умов, трансформації і розподілу результату - наприклад, здійснюючи технічне обслуговування обладнання і допомагаючи управляти сировинними і матеріальними запасами.

У порівняні з іншими частинами організації робота операційного ядра стандартизується в найвищого ступеня, що дозволяє запобігти зовнішнє втручання у робочий процес. Наскільки висока ця ступінь залежить, звісно, від специфіки діяльності. Робочі складального конвеєра на автомобілебудівному заводі, і професори в університеті ставляться до операторам, але працю перших набагато більше стандартизовано, ніж робота других.


 

2.2 Стратегічний апекс

З протилежного боку організаційного «стовбура» розташована стратегічна вершина. До неї належать люди, які мають всю повноту відповідальності за організацію, — головне адміністративне обличчя, чи будь-які інші менеджери вищого рівня, здійснюють загальне керівництво. Але тут перебувають й ті, хто надає безпосередню допомогу вищих керівників, — їх секретарі, асистенти тощо. п. У деяких організаціях в стратегічний апекс і Виконавчий Комітет (у якого глобальними повноваженнями, навіть якщо його члени представляють свої інтереси); за іншими - так званий головний виконавчий орган: двоє чи трьох керівників, поділяючих головну адміністративну посаду.

Стратегічна вершина зобов'язана забезпечити ефективне виконання організацією її місії, і навіть обслуговування потреб тих, хто контролює організацію чи має інший владою з неї (власники, державні органи, професійні об'єднання, групи впливу).

Стратегічний апекс має три кола обов'язків.

· Прямий контроль. Менеджери стратегічної вершини (і навіть серединній лінії) впливають па організацію такою мірою, як і організація потрібно було цей механізм координації. Вони розподіляють ресурси, віддають розпорядження, санкціонують принципові рішення, дозволяють конфлікти, структурують організацію та влитися підбирають кадри, спостерігають над роботою співробітників, мотивують і заохочують їх.

· Другий коло обов'язків — управління прикордонними умовами діяльності організації — її взаємовідносинами із зовнішнього середовищем. Важливими завданнями менеджерів стратегічногоапекса є інформування впливових суб'єктів довкілля про діяльність організації, встановлення — до користь організації — контактів із високими посадовцями й одержання від нього цінної інформації, переговори з зовнішніми зацікавленими групами, здійснення протокольних функцій, наприклад під час вітання важливих клієнтів.

· Третій коло обов'язків пов'язані з розробкою стратегії організації. Стратегію можна як з'єднувальної ланки між організацією і довкіллям. Тому формування стратегії передбачає інтерпретацію зовнішніх умов і вироблення відповідної лінії організаційних рішень (стратегії).

 

2.3 Серединна лінія

Стратегічний апекс і операційне ядро з'єднує ланцюг наділених формальними повноваженнями менеджерів серединній лінії. Ланцюжок тягнеться від вищих керівників досупервизорам першого рівня (наприклад, бригадирам), які є безпосередньо з підлеглих їм операторами, й утілює координаційний механізм, який ми називаємо прямим контролем. Найчастіше такі ланцюжка єскалярними, тобто витягнутими згори до низу до однієї пряму лінію, та деякі ланцюга розгалужуються і знову з'єднуються, один рядовий працівник може підпорядковуватись більш як одному безпосередньому «начальнику».

Кількість «ланок» ланцюжка менеджерів серединній лінії залежить від розмірів організації та від цього, якою мірою вона потрібно було на прямий контроль як координації. Теоретично, контролювати діяльність всіх операторів здатний один керівник — головний менеджер стратегічногоапекса. Але практично прямий контроль вимагає тісного особистого контакту між менеджером і оператором, тому один управлінець, зазвичай, контролює обмежену кількість операторів — тобто існує так звана норма. З невеличкою організацією впорається і тільки керівник (виконуватиме функції стратегічної вершини); більшим організаціям потрібно більше менеджерів (в серединній лінії).Супервайзер першого рівня відпо-відає кількох операторів, формують базову організаційну одиницю (підрозділ), інший менеджер відпо-відає кілька таких одиниць, формують одиницю вищого рівня, тощо. буд.; все одиниці підпорядковуються одному менеджеру з стратегічної вершини, що розмістився на «головну адміністративну» посаду, і формують всю організацію. Так влаштована організаційна ієрархія.

У цьому ієрархії менеджер серединній лінії виконує ряд завдань серед поширюваного угору й униз прямого контролю. У процесі «зворотний зв'язок» він зібрав інформацію ефективність власної організаційної одиниці, і передає частину їх (попередньо узагальнивши) нагору, менеджерам наступного рівня. Менеджери серединній лінії виступають посередниками серед прийняття рішень. >Наверх вони передають інформацію про неполадки в підрозділах, висувають пропозиції щодо змін і рішеннях, потребують санкції вищого керівництва. Деяким проблемами менеджер серединній лінії може виконувати сама, на вирішення інших необхідно прийняти заходи на верхньому рівні ієрархії.Менеджеру серединній лінії «спускаються» ресурси, які має розподілити у своїй підрозділі, інформацію про правила і планах, які потрібно розробити, проекти, що їх реалізовані. Але, як і зажадав від старшого менеджера, від керівника середньої ланки потрібно щось більше, ніж просто здійснення прямого контролю. Їй також доводиться управляти прикордонними умовами діяльності своєї організаційної одиниці. Кожен менеджер серединній лінії підтримує контакти коїться з іншими управлінцями, аналітиками, співробітниками апарату, незалежними фахівцями. З іншого боку, подібно старшим керівникам, менеджер середньої ланки бере участь та формування стратегії підрозділи (що визначається загальної стратегією організації).Опускаясь все нижче але ланцюжку повноважень, бачимо, як змінюється орієнтація посадових обов'язків менеджера. Вони стають більш докладними і спеціалізованими, менш абстрактними і загальними, більш сфальцьованими на робочому потоці.

 

2.4Техноструктура

 

Дотехноструктуре ставляться аналітики (і штат які допомагають їм службовців), які обслуговують організацію, надаючи впливом геть роботу інших працівників. Аналітики не приймають особистої участі в операційному робочому потоці — можуть проектувати його, планувати, модифікувати, навчати задіяних у ньому людей, однак самі є її учасниками. >Техноструктура ефективна тільки тоді ми, коли використання аналітичних інструментів дозволяє підвищити продуктивність інших працівників.

Аналітики, займаються питаннями адаптації, зміни організації у у відповідь зміни довкілля, питаннями управління, стабілізації і стандартизації схем діяльності організації. Аналітикитехноструктури, які спеціалізуються на питаннях управління, визначають форми стандартизації у створенні. Не отже, що найбільші оператори не і стан стандартизувати власний працю. Та загалом, що більш стандартизована діяльність організації, тим вона потрібно було натехноструктуру. Така стандартизація зменшує потреба у прямому контролі, і часто з обов'язками, які скоїли

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація