Реферати українською » Менеджмент » Управління потенціалом сучасного підприємства


Реферат Управління потенціалом сучасного підприємства

Страница 1 из 3 | Следующая страница

>КЭИ КНЕУ

>КОНТРОЛЬНАЯ РОБОТА

з дисципліни:

«Управління потенціалом сучасного підприємства»

Студента _______ курсу

Факультету______________

>ЗФО, групи ____________

_______________________

СІМФЕРОПОЛЬ, 2007


План

1. Формування конкурентних переваг об'єктів з урахуванням їхньої системи цінностей

2. Сучасний підхід до управління підприємством

3. Функціональний принцип структуризації підприємства

4. Це означає поняття

А) територіальна структура фірми 

Б)межфирменная конкуренція    

5. Методика вартісної оцінки інформаційного потенціалу підприємства

Список використаних джерел

Додатка


1.         Формування конкурентних переваг об'єктів з урахуванням їхньої системи цінностей

Відповідь. Неодмінним умовою функціонування ринку служить наявність конкуренції. Під конкуренцією (латів. >concurrentia, від латів, >concurrere зіштовхуватися,сшибаться) розуміється економічне суперництво між різними виробниками (>потребителями) над ринком за найвигідніші умови виробництва та реалізації (придбання) товарів (послуг).


Класичними роботами аналізу конкуренції у бізнесі вважаються роботи професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портера. Його буква стверджує, що суть конкуренції у сфері економіки характеризується взаємодією 5 основних сил (мал.1.) .

На рис. 1. зображені п'ять конкурентних сил, визначальних привабливість галузі й позиції даної фірми в конкурентної боротьби у галузі, саме:

1. Поява нових конкурентів.

2. Загроза заміни цього продукту новими продуктами.

3. Сила позиції постачальників.

4. Сила позиції покупців.

5. Конкуренція середпроиз водіїв самої галузі [56].

«Значення кожної з п'яти сил змінюється та бізнесу до бізнесу й кінцевому підсумку визначає її прибутковість. Там, коли дії цих сил складаються сприятливо... численні конкуренти може бути високі прибуток від вкладеного капіталу. У бізнесах, де одна чи кілька сил діють несприятливо далеко ще не всім фірмам вдається довго зберігати високі прибутку. П'ять сил конкуренції визначають прибутковість бізнесу у тій, як впливають ціни, які можуть опинитися диктувати фірми, на витрати, що він доводиться нести, і розміри капіталовкладень, необхідних здобуття права конкурувати у галузі».

Будь-яке нововведення, що дозволяє організації реальне збільшення успіху ринку, — це конкурентна перевага.

Організації домагаються конкурентної переваги, знаходячи способи конкуренції у галузі і виходячи із нею ринку, що можна назвати одне слово — «нововведення».

Нововведення у широкому значенні включає й поліпшення технології, і вдосконалення засобів і методи ведення справ. Нововведення може виражатися у зміні товару чи виробничого процесу, нові підходи до маркетингу, про нові шляхи поширення товару, нових концепціях сфери конкуренції тощо.

До типовим джерелам отримання конкурентних переваг належать:

• нові технологіії;

• зміни структури та вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва та реалізації товару;

• нові запити споживачів;

• поява нового сегмента ринку;

• зміни «правилами гри» над ринком.

Особливий джерело — інформацію про своєму бізнесі плюс професійних навиків, які дозволяють добувати і дозволяють опрацьовувати цю інформацію отже кінцевим продуктом обробки виявляється реальне конкурентна перевага.

Конкурентні переваги з урахуванням лише рівня витрат, зазвичай, негаразд стійкі, як переваги з урахуванням диференціації. Наприклад, дешева робоча сила належить до перевазі низького рангу.

Конкурентні переваги вищого рівня або порядку, такі як патентована технологія, диференціація з урахуванням унікальних товарів чи послуг, репутація організації, джерело якої в посиленою маркетингової діяльності, тісні зв'язки з клієнтами, можна утримувати понад тривалий час.

Зазвичай, досягнення переваг високого порядку стає можливим за умови довгострокових і інтенсивних капіталовкладень в виробничі потужності, в спеціалізовану навчання персоналу, в проведенняНДДКР, і навіть інвестицій у маркетинг.


2. Сучасний підхід до управління підприємством

Управління організацією, фірмою, виробництвом до нашого динамічний час є складну роботу, яку можна виконати успішно, керуючись простими сухими завченими формулами.

Попри всю різноманітті управлінської діяльності можна назвати чотири взаємозалежних функцій управління: планування, організація, мотивація контроль. Ці функції об'єднані єднальними процесами – комунікацією (спілкування, обмін інформації) й ухваленням рішень.

Розглянемо класичні моделі управління, розроблені і визнані теоретиками і практиками менеджменту нині.

Теорія загальних систем. Термін "теорія загальних систем" було висунуто Людвігом фонБерталанфи (1901 — 1972) на семінарі у Чиказькому університеті у 1937 р.Берталанфи вийшов межі просто фізичних явищ життя. Він поставив завдання розробити системний теоретичний каркас для описи будь-яких відносин, що у світі. На його думку, відповідні знання (наукові дисципліни) мають подібні риси, які, можуть бути як "моделі загальної системи".

Результатом його пошуків стало виявлення властивих всім наук чорт. Такими було названо: 1) вивчення цілого чи "організму ";2)понимание організму як стійкого стану його складових частин; 3) усі частини організму (системи) "відкриті " впливу свого оточення й у своє чергу впливають на оточення.

Американський учений Норберт Вінер (1894 — 1964) показала, що це системи управління може бути сформовані те щоб контролювати себе з допомогою комунікацій, які надають інформації і дозволяють організму пристосовуватися до свого оточенню. Управління стало розглядатися не як одномірне, бо як багатопланове, комплексне та динамічне явище, покликане забезпечивши взаємозв'язок внутрішнього середовища організації з її зовнішнім оточенням.

Концепція управління з цілям. Однією з найпослідовнішихпредставителей підходу вважатимуться видатного теоретика сучасності у сфері управління ПітераДрукера. Однією з найбільш відомих положень, висунутихДрукером, є його концепція управління з цілям. Вона стала революційним починанням під управлінням, що у 50-і роки, коли Друкер висунув цю концепцію, увагу менеджерів переважно було сконцентровано на функціях і процесі. ІдеяДрукера у тому, що управління заборгувало починатися з вироблення цілей і потім переходити до визначення функцій, системи взаємодії та процесу, від початку перевернула логіку управління, прийняту з часів А.Файоля.

Друкер вважав, що завданняменедж мента — робити працю людей продуктивною. На думкуДрукера, менеджер повинен турбуватися про досягненні економічних цілей і клієнтів, та не створенні "радості для робочих". Нині багато з її становища знаходять використання у практиці "соціального партнерства".

Модель «>Маккинси7С». У 80-ті роки однією з найбільш популярних теорій у межах підходу стала концепція ">7С". Вона розроблена двома парами дослідників, які зконсультацион іншої фірмою ">Маккинси", тому іноді у літературі називається моделлю ">Маккинси7С". Першу пару склали Томас Пітері і РобертУотерман — автори відомої книжки "У пошуках управління і другу пару — Річард Паскаль і ЕнтоніАтос, автори щонайменше відомого розпису "Мистецтво японського управління: посібник для американськихуправляющих".Исследования даних спеціалістів у галузі управління привели їх висновку, що ефективна організація формується з урахуванням семи взаємозалежних складових, зміна кожної у тому числі вимагає відповідної зміни інших шести. Оскільки англійською назва всіх таких складових починається п'ять", цю концепцію (модель) отримав назву7С. Її ключовими складовими є:

- стратегія — плани та напрями дії, що визначають розподіл ресурсів, фіксующие зобов'язання в здійсненню певних дій у часі задля досягнення поставленої мети;

- структура — внутрішня композиція організації, відбиває її розчленовування на підрозділи, ієрархічну субординацію цих підрозділів у розподілі влади між собою;

- системи — процедури і рутинні процеси, які у організації;

- штат — важливі групи кадрів, що у організації, охарактеризовані віком, підлозі, утворенню відкладень і т.п.;

- стиль — спосіб, яким керівники управляють організацією; сюди саме можна сказати організаційну структуру;

- сума навичок — відмітні можливості ключових фігур у організації;

- спільні цінності — зміст і зміст основних напрямів діяльності, які організація повідомляє своїх членів.

Відповідно до даної концепцією, ті організації можуть ефективно функціонувати й бурхливо розвиватися, у яких менеджери можуть забезпечувати гармонійне стан системи, що складається з наведених даних семи компонентів.

Концепція стратегічного управління. Ця концепція включає кілька елементів. Насамперед їх числа система цілей, куди входять місію,общеорганизационние і специфічні мети. Інший елемент стратегії — пріоритети, тобто. провідні принципи розподілу ресурсів. Останні за першу чергу спрямовувати влади на рішення найважливіших і насущних в організацію проблем; можна виділяти пропорційно потребам, а ідеалі — у повній відповідності із нею; їх можна надавати всім аналітичним підрозділам порівну, якщо вони близькі за величиною й роблять подібними видами діяльності. Третім елементом стратегії є правила здійснення управлінських дій, наприклад оцінка роботи персоналу, регламентація внутрішніх відносин, виконання різних спеціальних операцій, контактів із довкіллям.

Зазвичай організація має одну, а кілька стратегій. Головна їх — генеральна стратегія, відбиває засоби здійснення місії організації. Для особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад стратегія поведінки у разі наближення банкрутства. Проте основними робітниками стратегіями є звані функціональні, що відбивають шляхів досягнення специфічних цілей організації, завдань, які її окремими підрозділіниями і службами.

Кожна функціональна стратегія існує певна об'єкт, який спрямована. Якщо об'єкт є щось ціле, не розділена деякі частини, то говорять про концентрованої стратегії. Якщо така поділ існує й завдання стратегії входить забезпечення незалежного розвитку окремих частин об'єкта з урахуванням збереження взаємодопомоги і взаємопідтримки, йдеться про диверсифікованої стратегії.

На думку однієї з провідних дослідників даної проблематики шведського дослідника, і консультанта у сфері стратегічного менеджменту, професора Стокгольмського університетуБенгтаКарлофа існує низка основних чинників, які впливають на стратегію будь-який організації та надають їй специфічні властивості: місія організації, конкурентні переваги, організаційні чинники, розміри ресурсів, потенціал розвитку, культура і компетентність управління].

Крім моментів, що перераховуютьсяКарлофом, на стратегію впливає також міра ризикованості діяльності організації, рівень підготовки й досвіду кадрів, залежність організації від зовнішнього середовища й від раніше виданих він зобов'язань. Процеси, у яких бере участь організація, поділяються на дві групи: процеси функціонування та процеси розвитку. Аналогічний підхід може бути застосований і до стратегії.

ТеоріяМакрегора Американський учений Макгрегор відкрив, що моделі "людські стосунки" неадекватні реальної організаційної життя. Він також відкрив, що моє розуміння менеджером природи чоловіки й поведінки людини дуже важливі під час виборів стилю дій менеджера. Від цього розуміння, яке Макгрегор подав вигляді двох теорій «Х» і «Y», залежать методи управління, якими користуватиметься менеджер.

Вчення Макгрегора представляло "інтеграцію індивідуальних і організаційних цілей", що вів до гармонії інтересів організації та кожного її члена. Прийняття менеджерами положень теорії " У" практично означала б, на думку Макгрегора, поліпшення існуючої виробничої політики. Її "архітектори" повинні мислити не крайнощами, а робити вибіркові припущення.

Японський менеджмент (теоріяОучи) Ще за обговоренні теорій «Х» і «Y» у Макгрегора виникла ідея про існування певної відмінній від нього теорії "Z". Вона була доповнити теорію "Y". Теорія "Z", власне, знаменувала спробу пристосувати досвід японського управління до конкретних умов американськогопредпринимательства і являла собою універсальне опис управління Японська модель менеджменту полягає в тезі "ми всі одна сім'я", тому найважливіше завдання японських менеджерів — встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння єдності робітників і менеджерів. Компанії, яким виходило це зробити, досягали найбільшого успіху. Японці називають організацію ">ута", що означає "будинок, сім'я", і переконані, що можна змінити світогляд, прізвище, ім'я, але ніколи не можна змінити фірмі. Практика показує, що, тривалий час працюючі разом, створюють атмосферу самомотивації і саморегулювання. Управління у своїй має у основному рекомендаційний характер, цих умовах годі було занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, бо кожен готовий робити те, що необхідно. Японська систему управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній нечасто користуються днем відпочинку чи вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують повністю оплачуваний відпустку, вважаючи, що у іншому разі вони демонструвати недостатню відданість компанії. Найважливішою складовою японськогоменедж мента є система довічного (чидолгосрочного) наймання та виробничого стажу. Просування службовими щаблями у Японії залежить від віку та стажу, і потім вже враховуються й інші якості. Службовець, який перейшов до іншу компанію, позбавляється виробничого стажу й починає все спочатку. Для японського менеджера обов'язковим є щоденне присутність з виробництва, постійне спілкування з людьми, розв'язання всіх виникаючих проблем дома. На все скарги із боку службовців, зазвичай, слід негайна реакція керівництва. Усі викладене вищою, і пояснює успіхи системи японського менеджменту. За підсумками цих положеньОучи запропонував свою концепцію управління будь-якою організацією. Її вихідним пунктом було становище, що людина — це основа організації та від нього першу чергу залежить успіх її функціонування.

>Оучи сформулював основні тези і правил управління людьми, спираючись куди можна домогтися ефективнішої роботи організації. Ці стану та правила представляють основні ідеї теорії "Z" й у стиснутому вигляді зводяться ось до чого:

- довгостроковий наймання кадрів;

- групове прийняття рішень;

- індивідуальна відповідальність;

- некваплива оцінка та поступове просування кадрів;

- неформальний контроль чіткими та водночасненормативними методами;

-неспециализированная кар'єра;

- всебічна турбота про працівників.

Отже, все розглянуті концепції виглядали новаторський, нове ставлення до менеджменті, його цілі й завдання, взаємозалежності компонентів побудови системи управління, правилах підпорядкованості чи його відсутності, гуманізації підходи до виробничим відносинам. Кожна з цих теорій збагатила науку, просунула в новий якісний рівень добробуту і озброїла управлінців баченням побудови системи бізнесу.


3. Функціональний принцип структуризації підприємства

Відповідь. Зазвичай, організаційну структуру управління для підприємства будується за принципом підпорядкування нижчестоящого органу вищестоящому. Наприклад, керівники цехової лабораторії чи цехової бухгалтерії підпорядковуються відповідно керівництву центральної заводський лабораторії та головного бухгалтеру підприємства. Функціональна і предметна спеціалізація і кооперація праці тієї ж мірою властива системи управління, як і виробництва.

По ознакою функціонального поділу праці створюються відділи матеріально-технічного забезпечення підприємства, маркетингу і збуту, фінансів, планування, бухгалтерського облік і звітність, управління технічним розвитком виробництва. У великих і диверсифікаційних підприємствах створюються, поза тим,предметно-специализированние органи керувати виробництвом окремих видів продукції або управління спеціалізованими цехами.

Обчислювальні центри ставляться до системи управління, але водночас виконують різні інженерні і аналітичні

Страница 1 из 3 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація