Реферати українською » Менеджмент » Умови Формування інноваційної діяльності. Типові Схеми організаційніх структур Управління інноваційнім процесом


Реферат Умови Формування інноваційної діяльності. Типові Схеми організаційніх структур Управління інноваційнім процесом

>Приватнийнавчальний заклад

>Інститутділовогоадміністрування

Кафедра менеджменту та маркетингу


>Контрольна робота

іздисципліни

«>Інноваційний менеджмент»»

>Варіант №13

>Виконала: студентка

грн.ЗМО-04 (5 курс)

>Перевірив:

>ШаблійІ.Є.

>КривийРіг

2009


>Зміст

 

1.Умовиформуванняінноваційноїдіяльності

2.Типовісхемиорганізаційних структуруправлінняінноваційнимпроцесом


1.Умовиформуванняінноваційноїдіяльності

>Підінноваційноюдіяльністюрозуміється діяльність колективу,спрямована на забезпеченнядоведеннянауково-технічнихідей,винаходів (>новацій) до результату,придатного до практичногозастосування тареалізації їхнього наринку ізметоюзадоволення потребсуспільства вконкурентоспроможних товарах йпослугах. У з статтею 3 Закону України «Проінвестиційну діяльність»інноваційна діяльністьвизначається як «одна із формінвестиційноїдіяльності»', щоздійснюється ізметоювпровадженнядосягненьнауково-технічногопрогресу увиробництво йсоціальну сферу.

>Ця діяльністьохоплює:

•випуск йпоширенняпринципово новихвидівтехніки йтехнології;

•прогресивніміжгалузевіструктурнізрушення;

•реалізаціюдовгостроковихнауково-технічнихпрограм із великими рядкамиокупностівитрат;

•фінансуванняфундаментальнихдосліджень дляздійсненняякіснихзмін устаніпродуктивних сил;

•розробку йвпровадженняновоїресурсозберігаючоїтехнології,призначеної дляполіпшеннясоціального іекологічного стану.Інноваційна діяльністьпов'язана ізтрансформацієюнауковихдосліджень йрозробок,винаходів йвідкриттів уновий продукт чиновийтехнологічний процес, котрівпроваджуються увиробничий процес, чи вновийпідхід досоціальнихпослуг.Інноваційна діяльністьпередбачаєстворенняцілого комплексунаукових,технологічних,організаційних,фінансових йкомерційнихзаходів, котрі усвоїйсукупностіведуть достворенняінновації «под ключ»,тобтоповністюготової дореалізації наринку. На рис. 1.показаніосновнівидиінноваційноїдіяльності.

>Серцевиноюінноваційноїдіяльності напідприємствієосвоєння (>комерціалізація) новихвидівпродукції чиметодівїївиробництва, доставки йреалізації.Визначаючинапрямиінноваційноїдіяльності,керівництвофірмивирішує, начомузосереджуватиувагу: напродуктових читехнологічнихінноваціях. При цьомуважливо,хтоє «>ініціатором»інновації:споживач,постачальник чи конкурент.

>Інноваційна діяльність уповномуобсязімаєкомплексний,системний характер йохоплюєтаківиди роботи, якпошукідей,ліцензій,патентів,кадрів,організаціюдослідницької роботи,інженерно-технічну діяльність, котраоб'єднуєвинахідництво,раціоналізацію,конструювання,створенняінженерно-технічнихоб'єктів,інформаційну тамаркетингову діяльність.Усецестворюєпроіресивніумови дляінноваційногорозвитку таактивізаціїінноваційнихпроцесів.Тобтоінноваційна діяльністьрозглядається яксукупністьробіт, котрівиконуютьсяпевнимиорганізаційними структурами відзародження ідеї,її розробка й докомерціалізації вумовахконкуренції.Слідзазначити, щоінноваційна діяльність, як йбудь-якаінша,потребуєорганізаторськихздібностей.Упровадженняінновації у життя —складна йцілеспрямованапраця, котрапокладає навиконавцівдодатковіобов'язки: бутизавзятими йнаполегливими.Якщоціякостівідсутні, тоніякий талант йніякізнання недопоможуть.

Уумовахреформування українськоїекономікивиникла проблемапошукуфінансовихджерелактивізаціїінноваційноїдіяльності —прийняттявідповідних законів,наданняпільг,створення приватногокапіталу,стимулюванняприпливу до наукиталановитоїмолоді,оновленнянауковихкадрів черезудосконаленнясистеми оплати роботи тавідродження престижупрофесіїнауковця. Цезумовлено тім, що, яксвідчатьстатистичнідані',масштабиінноваційноїдіяльності в Українізгортаються. У 1998 р.інноваційну діяльністьздійснювало лише 18,7 %промисловихпідприємств відзагальноїкількості.Сприятливішими длявпровадженняінновацій булиумови на великихпромисловихпідприємствах, щомаютьналежнуматеріально-технічну базу.

>Найпоширенішимнапрямомінноваційноїдіяльності було боновленняпродукції. У 1998 р.освоєновиробництво понад 10 тис.найменуваньновоїпродукції.Водночаснедостатняпідтримкаінноваційноїдіяльності Державоюпризвела дорозривузв'язків науки ізвиробництвом,унаслідок чогозменшиласьчасткавітчизняноїпродукції, Якамаєсучасненаукове забезпечення.

 

>Слідзауважити, що вцілому із року врікзнижуєтьсятехнічнийрівеньрозробок, котрівиконуються.Питома вагирозробок, які засвоїмитехніко-економічними характеристикамиперевищуютькращісвітові аналоги, у 1997 р. несягала 2 % (у 1995 р. — 3,7 %, у 1991 р. — 5,2 %). Уперерахунку на 100фахівців, щозаймаютьсядослідженнями йрозробками,сьогодніприпадає 1 патент (у 1991 р. —-4патенти) [155].Якщопорівняти 1995 р. із 1999 р. заосновниминапрямамиінноваційноїактивності, то можназазначити, щонайбільший спаддіяльностіспостерігаєтьсясеред тихийекономічнихсуб'єктів, котрівпроваджувалиновітехнологічніпроцеси, — 49,17 %, на іншомумісці підприємства, щоздійснюваликомплекснумеханізацію таавтоматизацію, — 33,6 %.


2.Типовісхемиорганізаційних структуруправлінняінноваційнимпроцесом

>Організаційна структураНДДКР—цесукупністьнаукових,конструкторських,проектних,технологічних таінформаційнихпідрозділів (>лабораторій,відділів,секторів, груп), котріздійснюютьосновнутворчу діяльність,спрямовану настворенняінтелектуального продукту —інновацій, атакожвиробничих,допоміжних йуправлінськихпідрозділів, котрізабезпечуютьвиконанняпланівНДДКР тареалізаціюстворенихінновацій. Одна ізосновних проблемуправлінняінноваційноюдіяльністю великіпромисловихфірмахполягає, із самогопоєднанні рентабельноговиробництва йполіпшенняосвоєнняпродукції, а ізіншого — в активномупроведенніНДДКР,підтримцінауково-технічногонаробку з перспективи,швидкомувідновленніасортиментупродукції, щовипускається, йзастосовуванні новихтехнологій.Необхідністьпоєднаннямасовоговиробництва таінтенсивноїінноваційноїдіяльностівисвітилацілий рядорганізаційно-управлінських проблем, воснові які лежатирозбіжностіміжякісними характеристикамистабільнихвиробничих таінноваційнихпроцесів йвідповіднопідходами доуправління ними.Середцих проблем: запитаннявзаємодіїрізних форморганізаціївиробничо-господарськоїдіяльності у межахкорпорації;застосуваннярізних системуправління;формуванняорганізаційних структурвідповідного типу;міжфункціональнавзаємодія всіхелементівінноваційногопроцесу;визначенняролі ймісцяфундаментальної науки вкомерційнійфірмі.Вважається, що дляуспішноїдіяльності у сферінауковихдослідженьважливо недопускатистарінняорганізаційних структур й забезпечитивідповідний балансміжспеціалізацією іінтеграцією вроботі. У80-ті роктавиникли йнабулирозвиткуінтегрованісистемиуправлінняпроцесомінновацій, котрівиокремились ззагальних системуправліннявиробництвом йвипускомтрадиційноїпродукції.Розробка йвпровадженняінноваційперетворились унеперервнийуправляючий процес, колиінноваційні ідеїінтегруються вперспективнівиробничіплани йпрограми.Новісистемиуправлінняінноваціями булиприйняті великікомпаніях — «>ІБМ», «Дженералелектрик», «>Мацусіта», «>Міцубісі», «>Соні» таін.Буловирішене запитаннявідокремленняпідрозділів, котрімаютьсправу ізінноваціями йперспективниминапрямамиінноваційногорозвиткуфірми, щоспростило процесприйняттярішень, системупланування йстимулювання,прискорилорозробку іупровадженняновоїпродукції.ОсобливістюорганізаціїНДДКР упромисловихфірмах сталопідпорядкуваннясхемиорганізаційноїструктуризавданням забезпеченнятісного зв'язкуміжпрограмоюНДДКР йвиробництвом,скороченням циклудослідження таупровадженнямнаскрізногоуправління відвиникнення ідеї доїїреалізації.Існуютьпевнірозбіжності методів роботи й ворганізаційних формахзалежно від того, чиєданедослідження за своїм характеромнауковим читехнічним, ставити воно та за мітку збільшення знань упевнійгалузі чивирішенняпевного практичного заподіяння.Розрізняють дватипиорганізаціїнауковихдосліджень:програму й проект:програма —це робота вякій-небудьоднійгалузі, йзвичайнабільшістьфункціональнихдослідженьєпрограмними; проектявляє собоюпошукрішенняпевного актуального запитання увизначений годину йпевнимизасобами. Концепціюуправління проектами сталасучасноюосновоюметодівуправлінняінвестиціями, задопомогою якіздійснюєтьсяперехідвиробничоїсистеми із одного стану вінший,конкурентоспроможний. як формацільовогоуправлінняінноваційний проект —це системавзаємозумовлених йвзаємопов'язаних за ресурсами, рядками йвиконавцямизаходів,завданьзіздійсненняновацій увиробництві. якінноваційний процес —цесукупністьнаукових,виробничих,фінансових,організаційнихдій (>заходів),робіт, котрівиконуються впевнійпослідовності впросторі тачасі.Управлінняінноваційним проектомрозглядається як системауправлінськихфункцій (>цільовеспрямування,планування, організація,мотивація, контроль). При цьомунеобхіднакоординація всіхвиконавців, із тим, щоб комплексробіт буввиконанийякісно йсвоєчасно ізмінімальнимивитратами.Роботаминазиваютьбудь-якіпроцеси, дії, щоприводять дорезультатів.Управління якпрограмою, то й проектомпотребуєстворенняпевноїорганізаційноїструктури. НапрактиціструктурипідрозділівНДЦКРрізноманітнізалежно від типупроведеннядосліджень,інноваційнихпрограм йпроектів,чисельності персоналу,організаційних формдіяльності.Найважливішийкритерій привиборіваріантаорганізаційноїструктури —мінімальнакількістьієрархічнихрівнів,тобтоорганізаційна структурамає бутиякомогаплоскішою, щознижуєвитрати науправління, априйняттярішень наближається дорівня, наякомувиконується. ДляуспішноїдіяльностіпідрозділівНДДКРнеобхідна проста йдоситьгнучкаорганізаційна структура,здатнареагувати назмінисередовища. УорганізаційнійструктуріпідрозділівНДДКРнайважливішіїї дваосновніаспекти: горизонтальна структура, щопоказуєгрупуваннянауковців у блоки, й вертикальна структура, щовизначаєвідносиниміжрівнямиуправління,показуєїхнювзаємодію.Слідпідкреслити, щоформуванняраціональноїорганізаційноїструктуриінноваційногопроцесудоситьскладний йвідповідальний,оскількисамецейчинникмає великийвплив наефективністьНДДКР, на йогокінцевірезультати.Організаційна структураНДДКРмаєвідповідати такимвимогам:oБутиадекватноюосновнимцілямНДДКР йїїстратегії.oОрієнтуватись наперспективирозвиткуінновацій йвивченнясвітовихтенденційпопиту.o «Володітигнучкістю,здібністюадаптуватись до новихцілей йзавдань.oСприятипідвищеннюякостівиконаннядослідних йпроектнихпрограм,рівнюстандартизації тауніфікаціїстворюванихоб'єктівновоїтехніки, продукту.oСтворюватиумови длянайраціональнішогорозподілу йкооперації роботиміжпідрозділами іокремимивиконавцямиНДДКР. • Недопускатинеобгрунтованогопаралелізму йдублювання роботи.oЗабезпечитиможливістьвикористанняраціональноїтехнологіїдосліджень йрозробок (>пошук новихідей,методівпроведенняекспериментів тощо).oЗабезпечитиможливістьраціонального йрівномірногозавантаження всіхосновнихкатегорійвиконавцівНДДКР.oСприятиекономії всіхвидівресурсів у сфері якстворення новихтоварів, то йвиробництва іреалізації.Під годинуінноваційногопроцесу йогоорганізаційна структуразазнаєрізнихзмін,модифікується. Надрібнихпромисловихфірмах службаНДДКРскладається ізкількохнауковців йкваліфікованихінженерів,підлеглихкерівникуслужбидосліджень,тобтоособлива структура нестворюється.Головнимиелементамиорганізаційноїструктури великікорпораціяхє:науково-дослідні (>технічні)центри (НТЦ)фірми йлабораторіївиробничихвідділень.Виробничівідділення —стратегічнігосподарськіцентри (>СГЦ) —внутрішньофірмовіорганізаційніодиниці, у склад яківходять: заводі, цехи, щовипускаютьаналогічну чиспорідненупродукцію,науково-досліднілабораторії, котріобслуговуютьпотреби лишеданоговідділення йведутьприкладнідослідження йдослідно-конструкторські розробки затематикоювідділення.Науковіпідрозділивсерединікорпораціїорганізуються задвомаознаками: заспеціалізацією потематиці йзавданнямифірми, щовипливають ізїїстратегічнихцілей.Головний науковий центрфірми (>центральнанауково-дослідналабораторія) (>НДЛ, чи НТЦ)провадитьфундаментальні тапроблемнідослідження,здійснюєзагальний науковий контролю наддіяльністювиробничихвідділень,координує тематикуїхніхробіт,даєконсультації,надає длякористуванняунікальненауковеустаткування й т. буд.Типовоїсхемипобудовинауково-дослідного (>технічного) центру неіснує.Вибірконкретноїсхемизалежить відобсягудосліджень,специфікипродукції,ступенядиверсифікованостівиробництва,ступенякомп'ютеризації ііншихчинників. Однакусі НТЦмаютьдеякізагальніриси,зумовленівимогами до їхнідіяльності. Характеррозподілувідповідальностірізних службНДДКР такоординація їхнідіяльності на шляхупросуваннянововведенняпоказані на рис. 9.1.


До складукомітету, як правило,входятьусі члениправління, атакожпровідніспеціаліститехнологічного відділення, відділення маркетингу.Рекомендується назасіданнякомітетузапрошуватикерівниківвиробничихпідрозділів, на котрі якщопокладатисьосновнийобсяг роботи із розробки йреалізаціїінновацій.Запрошенінаділяютьсятими ж правами приобговореннірішень, що іпостійні членикомітету.Комітетприймаєрішеннявідносно того,чомувіддатиперевагу:зосередитись напродуктових чипроцесних (>технологічних)інноваціях.Далівищекерівництво (рададиректорів)оцінює, якщоцетехнологічне чиринковелідерство, чи «>прямування залідером»,імітація,пошук «>ніші» чиякасьіншастратегія. У зв'язку ізвибраноюстратегієювизначаютьсяможливостіфірмивідносномасштабівінноваційноїдіяльності,оцінюєтьсяприйнятливийрівеньтехнологічного,фінансового й маркетинговогоризику. При цьомувраховуєтьсяможливістьвикористання «>запозичених» йвласнихтехнологічнихрішень.Після цогорозроблюються йзатверджуютьсяпланиНДДКР,приймаєтьсярішення про вуховиробництвановоїпродукції.Поточнекерівництвопокладається навіце-президента ізНДДКР,якийнерідкоє й директором НТЦ.Координаційнийкомітет—консультативний орган, щовиконуєфункціюузгодженняінтересів.Вінскладається ізпредставниківкерівництва НТЦ,виробничихвідділень, службпостачання,фінансів, маркетингу, продаж. Кожна службакорпорації,коженпідрозділнесе відповідальність запевнуїїфункціональну сферудіяльності (>частинаінноваційногопроцесу).Будь-якаініціативапосилається наузгодження йзатвердженнялінійнознизу вгору. Уційтрадиційнійформіпереважаємеханістична системауправління. ЦеозначаєпроведенняНДДКР, забезпеченняїхнього зв'язку ізвиробництвом й маркетингомпереважно силами самого НТЦ,тобтоштатним персоналом навласнійматеріально-технічнійбазі. У табл. 9.1 подано відповідальністьрізних службНДДКР та їхнікоординація. Доосновнихфункційлабораторії належати: •розробка новихвидівпродукції, щоможуть бутивиготовлені надіючихвиробничихлініях; •поліпшенняіснуючихвидівпродуктів йпроцесів дляпідвищенняїхньоїякості; •рішеннявиникаючихнауково-технічних проблем напідприємствах (>зокрема, у цехах), щовходять увиробничевідділення; •наданнятехнічнихпослуг йобслуговуваннязамовників.Особливийпідхід доінноваційноїдіяльності всучаснійвеликійкорпораціїполягає вцентралізаціїпроведенняфундаментальнихдосліджень йпосиленнідецентралізаціїрозробок та поточноговдосконалюванняпродукції йпроцесів (рис. 9.2). На думкукерівниківфірм, щодотримуються принципудецентралізаціїуправління,розукрупненнявеличезнихнауково-технічнихкомплексівприскорює процесвирішенняорганізаційнихпитань,поліпшуєякість контролю,підвищуєефективність НДР.


 

>Наприклад, слова голови зарадидиректорів «>ІБМ»,занадтовеликірозміривідділень ізвиробництваЕОМприводять донеобхідностіпогоджувати запитання провиробництвоновоїмашини ізнастільки великоюкількістювідповідальнихосіб, що на процесузгодженняйде 18місяців.Більш оперативна схемаорганізаціїможескоротитицейтермін до двохмісяців

У наш годинуорганізаційніструктурипідрозділів (служб)НДДКРдужерізноманітні.Фірмивикористовуютьп'ятьрізновидіворганізаціїНДДКР,кожна із якімає своїпереваги йнедоліки. Проблемаполягає увиборі тавикористаннікритеріїворганізаційноїпобудови службНДДКР напромисловихпідприємствах.Ця проблемаперебуває, втісному зв'язку ізвиборомстратегії, Якапотребує, як вжезазначалось,враховуванняконкретних умівконкуренції танакопиченнякапіталу.Американськіфахівцівирізняютьтаківидиорганізаційних структур заознакою: • Структура,організована загалузями науки (сферами знань) йтехніки —функціональна структура. • Структура,організована запродуктовою читехнологічноюознаками (>тематичний типструктури). • Структура,організована за проектами (>проектна). • Структура,організована застадіямиНДДКР (>фазна). •Комбінованіструктури (>системно-компонентні). 1. ПрифункціональнійструктуріпідрозділиНДЦКРподіляються насектори,відділи, котрізаймаютьсяпевною (>інодідужевузькою)галуззю науки.Найважливішаперевагацієїструктуриполягає до того, що в одномупідрозділіможуть бутистворенізлагодженігрупивисококваліфікованихфахівців.Виникаєтворча атмосфера,усуваєтьсяпаралелізм йдублювання вроботі.Недолікполягає до того, щофункціональна формаорганізаціїуправлінняспричиняєпевнуізольованість окремих сферНДЦКР. У рамкахфірмивиникаєорганізаційнийрозривміжнауково-досліднимивідділеннями,лабораторіями, із одного боці, йвиробництвом, службамизбуту йвивченняринку — ізіншого. Приорганізаційнійавтономіїважкодомагатисятісногоспівробітництвафахівців,ускладнюєтьсяпланування, контроль йоперативнерегулюванняпроцесувиконаннядослідних тапроектнихпрограм.Виникає потреба увеликійкількостіузгоджувальної роботи на горизонтальномурівні.Співробітникипідрозділів,побудованих зафункціональним принципом,стаютьвузькимиспеціалістами йможуть бутинеспроможнимивирішити запитання, котрівиходять затрадиційнімежі їхньогоспеціалізації. На рис. 9.2. показаномодифікаціяорганізаційних структурпромисловихорганізацій ізрізнимступенемінтеграціїпідрозділівНДЦКР ізвиробництвом.


 

Структура,організована запродуктовою читехнологічноюознакою (>тематичний типструктури)надійноорієнтуєслужбиНДДКР навимоги йпроблемивиробництва,збуту йзмушуєпрацівниківНДДКРорієнтуватися накінцевий результат.Основніперевагитакоїструктури до того, щопідвищується особіста відповідальністькерівництва йтворчихспеціалістів засвоєчасне таякісневиконання роботивідповідно до тими;збільшуєтьсяймовірністьпоявипринципово новихідей,можливістьсумісництваетапів розробки,організації їхньоговиконання запаралельно-послідовноюсхемою,можливістьуніфікаціїконструкторсько-технічнихрішень у рамкахвиконанняпевної тими. Однак йтематичнійструктуріпритаманнінедоліки.Перш напідвищенаувага доданогонапряму розробкипороджуєнебезпекунедооцінкидовгострокових йфункціональнихдосліджень, атакожтруднощі впідвищеннікваліфікації персоналу;виникаєнерівномірністьзавантаження лабораторногоустаткування іекспериментальноїбази;відноснонизькаінтенсивністьвикористанняресурсів у зв'язку ізнеможливістюповногозавантаженняспеціалістіввузькогопрофілю таін.ПрикладоргструктурипідрозділуНДДКР,побудованої запродуктовоюознакою, наводитися на рис. 9.3.Саметаку структурумавпідрозділНДДКРфірми «Дженералелектрик», щорозробляєрадіорелейнісистеми.

>Проектна структуразастосовується в тихийвипадках, колиосновнимзавданнямєодночасневиконаннякількохпроектів, щопотребуєзалученняфахівціврізнихгалузей науки.Такаоргструктурамаєвеликугнучкість,оскільки ізпочатком нового проектунеобхідновизначитикількістьдослідниківпевнихспеціальностей йоб'єднати їхнього угрупи.Цяоргструктуразастосовується ворганізаціях, депереважаютьрозроблювані на всіхстадіяхстворення нового продукту, особливо вонаефективна наостанніхетапах розробки нового продукту.Проектна структураполегшуєпланування, контроль,оцінку проекту як занауковими, то йкомерційнимикритеріями.Організаціяробіт за проектамихарактеризуєтьсявисокоюоперативністю йшвидкістюреалізаціїрозробок,оскількисамеціпідрозділивідповідають й за їхньогоупровадження увиробництво.Основнимнедолікомцієїорганізаційноїструктури, на думкуамериканськихекспертів,єдефіцит години унауковців длявивчення йвирішенняперспективнихзавдань тапроведенняфундаментальнихдосліджень. На рис. 9.4. показанопроектнаоргструктура.

 

>Фазна структура, чи структура, щоорганізована застадіямиНДДКР йпередбачаєтаку формурозподілу роботи, колистворюютьсяпідрозділитеоретичних йпошуковихдосліджень,інженерно-технологічнихрозробок,проектування,створеннядосліднихзразків й т. буд.Тобтофазна структурадаєзмогувченим вестинаукову роботу, аінженерному складу—цілкомприсвятити собіроботівідповідно досвоєїспеціалізації.Недолікомцієїструктуриєвідсутністьгнучкості, особливо вразічастоїзмінипродукції, щовипускається.Ця структуравиправдовує собі угалузях, де одна і та самапродукціявипускаєтьсятривалий годину. На рис. 9.5. показаноорганізаційна структура застадіямиНДДКР.


Напрактиці частозастосовуютьсякомбіновані (>системно-компонентні)організаційніструктури.Вонистворюють найкращіможливості дляшвидкого таякісноговиконаннявсього комплексуробітНДДКР. До такихкомбінованих структурналежитьматрична структура, котрапоєднує до кількохознак як продуктового (>тематичного), то йфункціонального порядку.Головноюперевагоюматричноїорганізаційноїструктуриєїїгнучкість, колиробітникможевиконуватидвіфункції,наприклад, бутикерівником проекту іодночасновиконувати вньомузначнийобсягробіт.Матричнуорганізаційну структуру можна ізуспіхомвикористовувати нарізнихетапах циклу розробки нового проекту вмірупросування від одного видуробіт доінших (>фінансування ідеї,розробказразка,експериментальні роботи й т. буд.). На рис. 9.6. наведена схемаматричноїструктури.Існують двавидиматричноїструктури:проектно-матрична йфункціонально-матрична. Уорганізації ізпроектно-матричноюструктурою працівникифункціональнихпідрозділівбезпосередньопідпорядковуютьсякерівникові проекту (тими) все годину йоговиконання.Керівникрозподіляє заподіяння усімвиконавцям,координує йконтролює їхні діяльність,тобтоєдиноначальноздійснюєзагальнекерівництво роботами затемою (проектом).Керівникфункціональногопідрозділуподає своїм працівникамнеобхіднуметодичнудопомогу,розподіляєспеціалістів занапрямами роботи тощо.


 

>Проектно-матрична структуравикористовується тоді, коли організаціявиконуєобмеженукількістьскладних йрізнихпроектів, щовідрізняються один від одного.Найбільш широкопроектно-матрична структуравикористовується напідприємствахаерокосмічної,хімічної,електронної,фармацевтичноїпромисловості. Вжесередині 80-х роківматричніформиуправлінняНДДКР буливпроваджені вфірмах, як «>ІБМ», «Дженералелектрик», «Америкенціанамід», «>Тексасінструменте», «>ЗМ», «>Монсантокемікл» таін. Прифункціонально-матричнійструктуріспеціалісти, котрівиконують роботи затемою,повністю непідпорядковуютьсякерівнику проекту, апрацюють умежахподвійногопідпорядкування.Керівник проектувиконуєобов'язкикваліфікованогокерівникатворчимнапрямомвиконання тими (проекту), аорганізаціювтіленнярішеньзабезпечуютькерівникифункціональнихвідділів згідно іздіючимивимогамипідпорядкування.Така структуравикористовується уразі, коливиконується малоскладнихпрограм й багатопотокових. Отже,матрична формаорганізаційноїструктуринайбільшепридатна для розробкиспецифічнихінноваційних проблем, вондопускаєодночаснепроведенняробітрізного виду нарізнихетапахрозробок, атакожздатнапристосовуватись дозміни умів ворганізації (>фірмі).ОрганізаційніструктуриНДДКР неєпостійними.Існуєціла низькаоб'єктивнихобставин, котрізмушуютьпереглядати структуру,приводитиїї довідповідностіновимзавданням тазмінамгосподарюючогосуб'єкта. Доосновнихчинників, котрістимулюютьзміниорганізаційних структур, належати: • змінуцілейорганізації (>фірми) таїїстратегії;

• змінутематичнихнапрямівздійснюванихдосліджень йрозробок; • змінутехнологіїпроведенняНДДКР у зв'язку ізпрогресом науки йтехніки,розширеннямсферивикористанняЕОМ, переходом наіншуелементну базу; •зміниструктуритематичного плану, котріведуть дозміникількостіспеціалістіврізнихпрофесій; •зниженняефективностідіяльностінауково-досліднихцентрів,лабораторій, щозумовленоневідповідністюїхньоїструктури,дублюваннямфункційуправління,інертністюсистеми таін.ОрганізаційніструктуриуправлінняНДДКРслідперіодичнопереглядати ізметоюзміниформальних йнеформальнихвідносин, котрі ужесклались налініїпідпорядкування,щобзнизитиінертність й консерватизмсистеми вцілому.Організаційніструктуриуправліннявважаютьсядоситьефективними заумови, що смердотідаютьзмогу не лишеефективновикористовуватиресурси, а іодночаснозабезпечуватиактивнийсистематичнийпошукможливостейподальшогоінноваційногорозвиткувиробництва натліновітніхдосягнень науки.Більшістьучених [45, 135], котріпрацюють угалузітеоріїорганізаційних структур таорганізації,уважають, що структурамаєвизначатисясамеінноваційноюстратегією.Фірми, котрівпроваджуютьстратегіюлідерства,мають бутигнучкими, а такагнучкістьзабезпечуєтьсяструктуроюрозстановкикадрів, щодаєможливістьадаптуватись до новихвидівдіяльності. При цьому структурабазується напринципівільногопередаванняінформації як погоризонталі, то й повертикалі, щозумовлюєвисокийрівеньучасті всіхспівробітників уприйняттірішень.Фірми,стратегія якіспрямована на «>прямування залідером»,прагнуть допідвищенняефективності та добільшоїстабільності шляхомстворення такзванихмеханістичних структур. яквідомо,механістичніструктуривідрізняютьсяжорсткимивідносинами повертикалі,високимрівнемформалізації обовязків,обмеженоюмережею поширенняінформації йнизькимрівнемучастіспівробітниківнижніхланокуправління вприйняттірішень.Метоюмеханістичних структурєуправлінський контроль, а чи неадаптивністьорганізації до нових умів.Фірми, щообираютьстратегіїімітації,намагаютьсяоб'єднатирисиорганічних ймеханістичних структур.Нинінароджуєтьсяіншийструктурнийпідхід до розробкиінновацій. Це так звань принцип «>безмежної»організації,запропонованийгенеральним директоромкомпанії «Дженералелектрик» ДжекомВелчем. Наоснові цого принципуліквідуютьсямежі повертикалі ігоризонталі тазламуютьсязовнішніперепониміжкомпанією,їїклієнтами йпостачальниками. Цеозначаєрозривнеперервноголанцюгарозпоряджень із одного центру йвпровадженнясистеми, заякоїуправлінці неконтролюють один одного іокреміапаратніінстанціїзамінюютьсятимчасовимитворчимигрупами.Роботагрупиоцінюється ізурахуваннямучасті вприйняттірішень. «>Безмежна» організаціянаближується доідеалунавчаючоїорганізації,концепціяякої бувзапропонованаПітеромСенджем йприйнятабагатьмафірмами, щопрацюють у сферіінновацій.Розрізняютьп'ятьосновних характеристикнавчаючоїорганізації,це: •працівникизвільняються від старихспособівмислення; •навчаються бутивідкритимивідносно один одного; •розуміти, як дійсно працює організація; •визначатиплани йперспективи роботи, ізякимипогоджуютьсяінші; •працювати гуртом,спільно дляздійсненняцих перспектив; •залученнякерівників всіхрівнів йспеціалістів у сферуактивноїтворчоїдіяльності ізприскоренняінноваційноговдосконаленнявсієїсистемивиробництва,усієїорганізації.


>Використаналітература

1. БалабановП.Т. Інноваційний менеджмент. – М. – Харків – Мінськ, 2001. – 303 з.

2. Василенко В.О.,Шматько В. Г.Інноваційний менеджмент:Навчальнийпосібник. –Київ:ЦУЛ,Фенікс, 2003. –440с.

3.Йохна М.А., Стаднік В.В.Економіка й організаціяінноваційноїдіяльності:Навчальнийпосібник. – До.:Видавничий центр ">Академія", 2005. –400с.

4. Інноваційний менеджмент. У кн.: Менеджмент організації:Учеб. посібник / Під ред.З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М., 1995.

5. ПавленкоІ.А., Гончарова Н.П.,ШвиданенкоГ.О.Економіка та організаціяінноваційноїдіяльності:Навч.-метод.посібник длясамостійноговивч.дисц. – До.:КНЕУ, 2002. – 150 з.


Схожі реферати:

Навігація