Реферати українською » Менеджмент » Стратегічне й оперативне управління


Реферат Стратегічне й оперативне управління

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Зміст

 

Запровадження

1. Стратегічне і оперативне управління, завдання й відмінності

2. Місія організації, необхідність, і вимоги до її розробці

3. Процес вибору стратегії, характеристика його етапів

Завдання

Укладання

Список використаної літератури


Запровадження

 

Стратегічний менеджмент як концепція управління фірмою дозволяє подивитись організацію як у єдине ціле. Пояснити з загальносистемних позицій. Чому деякі фірми розвиваються і процвітають. Інші ж переживають стагнацію чи їм загрожує банкрутство, тобто. чому відбувається постійне перерозподіл ролей основних учасників ринку.

Стратегічний менеджмент є швидко що розвивається областю науку й практики управління, яка виникла у у відповідь зростання динамізму довкілля бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу і консультаційними фірмами, далі цей апарат ввійшов у арсенал методіввнутрифирменного планування всіх розвинутих країн.


1. Стратегічне і оперативне управління, завдання й відмінності

 

Стратегічний менеджмент розглядає велике коло питань, що з проблемами управління компанією на стратегічному рівнях.

У менеджмент поняття стратегії прийшов з військової сфери. Спочатку воно означало проведення життя певної політики і при цьому всіх можливих коштів. З погляду менеджменту – це орієнтація влади на рішення довгострокових завдань, розробку довгострокових планів, й під стратегією розумілося, переважно, управління ресурсами великими масами товарів. Із середини 1970-х років збільшується тиск конкуренції, і фірми поступово відходять проблеми управління великими масами товарів, а стратегія компаній розпадається сталася на кілька видів.

У 80-ті роки Західні країни вступив у епоху надлишкової пропозиції, і це належним чином вплинув стратегію менеджменту. На стратегічний менеджмент також вплинув і повернення до традиційних якостям підприємців. З цих людей мали бути зацікавленими здатні вірно знайти потреби намикроринках, ставити і вирішувати ділові завдання, виявляти рішучість та енергію у розв'язанні завдань й уміти діяти у умовах жорсткої економії ресурсів. Отже виникла потреба об'єднувати із досвідом, аналітичні методи заміняти ефективнішими, застосовними до конкретних ситуацій. У умовах проблеми управління тими підприємствами набувають зовсім інший характер, проявляється стратегія, спрямовану створення конкретних переваг, а загальну стратегію розпадається сталася на кілька видів:портфельную, ділову, функціональну.

Стратегічне управлінні можна з'ясувати, як управління організацією, що спирається людська потенціал, є основою організації, орієнтує виробничу діяльність запити споживачів, гнучкіша реагує здійснює своєчасні зміни у організації, відповідальні виклику із боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в в довгостроковій перспективі.

>Портфельная стратегія вищий рівень стратегії. Поняття "портфеля" стосовно менеджменту означає портфель цінних паперів, що належать групи компаній – корпорації, концерну, конгломерату. Управлінняпортфельной стратегією – це керівництво всіма підприємствами і міжнародними організаціями, які входять у корпорацію, з допомогою цінних паперів.

Дляпортфельной стратегії важливого значення мають шляху освіти портфелів.

- відбруньковування від материнської компанії дочірніх, що спеціалізуються з певному функціональному напрямі;

- взаємодія постачальника і споживача. Освіта портфеля цій основі називається варіанта вертикальної інтеграції. Наприклад, суднова компанія може отримати компанію, що забезпечує паливом її суду. Компанії, що виробляють машини, можуть придбати мережу оптових підприємств або завод, випускаючий окремі запчастини;

- розвиток суміжного бізнесу. Освіта портфеля тут пов'язані з об'єднанням докладає зусиль до ефективнішого використання ресурсів немає і зміцнення позицій компанії, у конкурентної боротьби. Об'єднання зусиль двох або кількох компаній забезпечує стратегічні переваги, виражені щодо підвищення ефективності, зниженні витрат виробництва, зростанні продуктивності тощо.

Портфелі може бути двох типів: синергетичні (централізовано об'єднані) і диверсифіковані, є й проміжні форми.

Шляхи освітисинергетических портфелів:

- купівля підприємств;

- зміцнення наявних у складі портфеля підприємств та його розвиток;

- відсікання (ліквідація) старих, небажаних підприємств у складі портфеля;

- продаж компаній, якими можуть поліпшити керівництво інші компанії. Наприклад, група суднових компаній придбала компанію,владеющую прибережними ресторанами, але ресторанному бізнесу ще готова. Тому судновий компанії доцільно її продати на вигідних собі умовах;

- розподіл і керування фінансовими ресурсами. На рівніпортфельной стратегії найвище керівництво розподіляє фінансові ресурси між окремими фірмами, які входять у корпорацію чи холдинг, соціальній та випадках створення нових дочірніх фірм і контролює витрачання;

- чітка стратегічна орієнтація всіх компаній, які входять у корпорацію, із усунення конкуренції з-поміж них й забезпечення чіткого розподілу праці;

- використання переваг синергізму задля забезпечення єдності корпоративних місій. Якщо корпорацію ввійшла фірма з різко котра корпоративної місією, що його потрібно або експортувати один ряду зустрічей за іншими, або виключити.

Шляхи освіти диверсифікованих портфелів:

- сама динаміка розвитку бізнесу сприяєотпочкованию від материнських компаній фірм, які спеціалізуються у іншій у сфері діяльності. Наприклад, авіакомпанія може відкрити які пов'язані з материнською лінією підприємства з урахуванням орієнтації ринку – кав'ярні чи інші точки харчування;

- технічний прогрес - інший бік диверсифікації, розвиток підприємницьких сфер, пов'язаних материнської лінією лише технологічно;

- велика ступінь самостійності окремих компаній у рамках корпорації чи холдингу. Ці компанії, зазвичай, вирізняються високою прибутковістю, але з можуть інвестувати свої капітали у цієї сфери. Звідси – пошук сфер докладання нових інвестицій.

Отже. Завдання диверсифікованих компаній зводиться переважно до пошукам таких галузей, у яких можна було б зробити інвестиції.

>Портфельная стратегія вимагає значних фінансової скрути, ринку цінних паперів, біржового справи тощо.

Ділова стратегія, тобто стратегія лише на рівні окремих фірм, які входять у корпорацію чи холдинг. Головне завдання ділової стратегії – забезпечити своєї фірмі довгострокове конкретне перевагу, що дозволяє їй домогтися поставленої мети і високого рівня рентабельності. Реалізація ділової стратегії включає три етапу:

Етап 1. Розробка правильної корпоративної місії. Корпоративна місія – це свого роду концепція бізнесу, тобто сукупність переконань, якими керується апарат компанії, цінності, стиль управління і підхід менеджерів приймати рішення. Корпоративна місія дозволяє відшукати потрібні шляху задоволення конкретної потреб певного кола споживачів на умовах активної конкурентної боротьби.Корпоративную місію необхідно постійно оновлювати відповідно до вимогами ринку, оскільки застаріла корпоративна місія послаблює позиції фірми в конкурентної боротьби.

Якщо колишні прийоми корпоративної місії не дають бажаних результатів, фірма переходить до аналізу потреб над ринком, вивчає нового вигляду яка поставляється продукції, її переваги і відмітні властивості. Результати такого аналізу впливають на корпоративну місію у її відновлення, у випадках це то, можливо повна зміна плану роботи фірми, зокрема фінансового плану, бізнес-плану тощо.

Під час розробки корпоративної місії керуються основними принципами. Корпоративна місія повинна:

- формулюватися це й чітко в зручною до своїми працівникам облдержадміністрації і споживачами фірми формі;

- мати насамперед задоволення потреб, інтересів і запитів споживачів;

- утримувати чіткі інформацію про випущених товарах і про переваги цих товарів.

Корпоративна місія грає великій ролі у досягненні стійкого конкурентної переваги, оскільки:

- процес створення корпоративної місії змушує менеджерів постійно переглядати діяльність всіх підрозділів фірми і аналізувати чинники, що впливають цієї діяльності;

- розуміння корпоративної місії дозволяє менеджерам краще вивчити бізнес, розглянути які стоять перед фірмою проблеми комплексно з урахуванням позицій ринку, що забезпечує довгострокову конкурентоспроможність;

- має значення у розвиток комунікацій і в середині фірми, дозволяючи довести мети фірми кожному за конкретного виконавця, так і її межами, завдяки добре налагодженою мережі інформації.

Етап 2.Розробка бачення і цілей корпорації. Для успішної роботи фірми вирішити проблему бачення і цілей.

Бачення – це свого роду мрія, те стан бізнесу, що може бути досягнуто у майбутньому за сприятливі умови. Бачення допомагає намітити орієнтири в стратегії бізнесу. Поняття ">видение"неразривно пов'язані з підприємницьким підходом до справи й допомагає виробленні критеріїв досягнення мети. Найбільш значної ролі бачення грає у мотивації, у цьому, щоб надати зміст і значимість праці, і пробудити зацікавленість всього персоналу компанії.

Мета відповідає рівню, який необхідно вивести фірму зі створення таких видів товарів та послуг, що забезпечать фірмі стійке конкурентна перевага. З іншого боку, чітко поставлені мети служать хорошим мотиваційним чинником тим, хто працює у фірмі, тож треба постійно роз'ясняти співробітникам суть бачення і цілей.

У цільовому менеджменті начальник і підлеглий спільно обговорюють шляхів досягнення поставленої мети, і начальника, зазвичай, виступає у ролі консультанта, ніж керівника. Важливий момент тут – розробка робочих ідей окремих підрозділів, і навіть співробітників, причому стратегія досягнення цього визначається ними самостійно. І відповідальність за досягнення мети повністю несе обличчя, найтісніше що з рішенням цієї проблеми. Тому цільової менеджмент сьогодні набув значного поширення.

Етап 3. Розробка заходів задля досягнення стратегічних переваг. Стратегічне, чи конкретне, перевагу передбачає високий і стабільний рівень доходів фірми та інші позицій над ринком. У центрі уваги таких переваг лежить чинник якості, під яким на увазі:

- якість продуктів і рівнем послуг, які пропонує над ринком;

- якість роботи самої ж компанії, тобто якість управління;

- маркетингове поняття якості.

Значну увагу у діловій стратегії приділяється маркетингового якості.Маркетинговое якість, що б конкурентні переваги, характеризується кількома параметрами:

- ядро товару – властивості, що визначають якостей товару (що можуть бути споживчі властивості,ергономические, властивості безпеки та інші);

- товар у реальному виконанні.Маркетинговое якість важливого значення надає дизайну товару, зокрема упаковці, маркуванню тощо;

- підкріплення товару. Сюди включаються ті послуги, які пропонують покупцю під час продажу певного товару, наприклад, доставка додому. Велика роль тут відводиться рекламі;

- відмітне якість. Будь-якому покупцю має бути ясно, у яких переваги певного товару. Реалізація товару великою мірою залежить та від уміння продавця просто, дохідливо і швидко пояснити покупцю, у яких переваги цього товару з тими, які поки що переважають над ринком.

У ділової стратегії конкурентна перевага фірми визначаю також: згідно корпоративної місії фірми реальну ситуацію над ринком (філософія компанії має відповідати потребам сьогодення мати свої особливості, на відміну від конкурентів); якість роботи персоналу, причому важливо виділити мотивацію персоналу; комунікації, якими управляє фірма; рівень соціальної культури фірми; цінову політику фірми у сфері збуту.

Існує поняття "сила конкуренції" - це фактори, що визначають стан конкуренції у галузі у період. Щоб матимемо вдосталь правильне уявлення про силу конкуренції, необхідно виявити:

- які конкуруючі компанії цьому ринку і її з-поміж них конкурентна боротьба. Чи є боротися з ними бій у разі, коли ринок закритий і поділений;

- ким орієнтовані покупці;

- який вплив постачальників;

- є небезпека появи нових постачальників;

- може бути загроза появи нових конкурентів;

- конкурентну позицію, тобто позицію, яку займає ваша компанія у галузі нині, оскільки конкурентна боротьба – захід дороге, і ринок відрізняється високими вхідними бар'єрами.

Функціональна стратегія – це стратегія лише на рівні окремих підрозділів фірми. Функціональна стратегія мусить бути повністю визначено ділової стратегією всієї фірми і на єдиній руслі із нею.

У функціональної стратегії важливі такі моменти:

- визначення конкретного змісту даної стратегії;

- чітке засвоєння цілей і завдань ділової стратегії усіма співробітниками даного відділу;

- уявлення кожним працівником свого місця у відділі і свого відділи у фірмі, знання ролі даного відділу, чому займатися, яким буде робити внесок у справу всього фірми;

- чітке розмежування функцій всіх підрозділів фірми;

- координація функцій й "об'єднання зусиль відділів, тобто використання синергетичного ефекту лише на рівні всіх підрозділів фірми.

Приділяючи належну увагу функціональної стратегії, можна точніше визначити величину витрат кожного підрозділу, і навіть їх ефективність яких і результативність.

Основними принципами стратегічного управління є:

1. Орієнтація на місію організації, її глобальні якісні мети, конкурентоспроможність.

2.Селективность, джерело якої в сегментації ринку, передбачає впорядкування середовища проживання і вибір пріоритетів, з урахуванням чого виробляються самостійні стратегії, з стратегічного профілю фірми.

3. Комплексність; Україні цього принципу реалізується розробки основні цілі і завдань, а як і програми реалізації стратегії.

4. Обгрунтованість стратегій.

Оперативне управління включає календарне планування, рознарядку робіт, визначення обсягу партії одночасно своєї продукції, розміщення замовлень на матеріали, контролю над якістю, облік, аналіз, регулювання ходу виробництва, з їхньої основі внесення коригувань у хід технологічного процесу, маневрування запасами і диспетчеризацію. Воно встановлює також, де й коли має здійснюватися ті чи операції з виготовлення деталей та вузлів виробів.

У вузькому значенні оперативне управління забезпечує процес реалізації короткострокових і оперативних планів і диспетчеризацію, інакше кажучи, зводиться все приймати рішення в конкретно утворюють цей час умов

У процесі оперативно керувати контролюється фактичний стан робіт, проявляються й аналізуються зміни, підставі цього коригуються графіки і перерозподіляються ресурси.

У процесі оперативно керувати може статися, зокрема, оптимізація мережного графіка з приведення їх у відповідність до заданими термінами робіт і вишукування можливості їх скорочення. Це призводить поліпшити організації робіт з допомогою перерозподілу ресурсів немає і інтенсифікації виконання завдань.

Перевіряється доцільність виконання запланованих робіт: виявляються зайві і необов'язкові, визначаються можливості паралельного їх виконання і доцільності даної ступеня деталізації.

>Диспетчеризация – це система безперервного контролю та оперативного регулювання ходу виробництва й роботи підрозділів з метою забезпечення виконання плану відповідно до розробленим календарним графіком. Вона передбачає:

- керівництво оперативної підготовкою виробництва;

- постійний нагляд контроль із боку диспетчерських служб за здійсненням виробництва, дотриманням графіків, наявністю запасів намежцехових складах, їх своєчасним надходженням на робочі місця,внутрисменними простоями, дотриманням режимів роботи устаткування й параметрів технологічних процесів;

- виявлення відхилень й універсального визначення їх причин;

- прийняття оперативних заходів з усунення і подальшого попередження відхилень і порушень технології;

-координація поточної роботи різних підрозділів задля забезпечення чіткого ритму його роботи відповідно до графіком.

Усе це забезпечує

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація