Реферати українською » Менеджмент » Ротація і резерв персоналу


Реферат Ротація і резерв персоналу

Страница 1 из 4 | Следующая страница
ЗАПРОВАДЖЕННЯ

Входження Росії у світову економічну систему й усунення штучно створених торгово-економічних бар'єрів як відкрило нові перспективи й можливості для російських підприємств.Оборотной стороною медалі стала найжорстокіша конкуренція, практично незнайома промисловості, більш як 70 роківфункционировавшей за умов планової економіки, керованої адміністративно-командними методами.

Сьогодні ми швидко змінюються як зовнішні умови (економічна політику держави, законодавство ще й систему оподаткування, з'являються нові конкуренти тощо.), і внутрішні умови функціонування організації (реструктуризація підприємств, стратегії й організаційна структура багатьох компаній, технологічні зміни, поява нових робочих місць та інших.). Це виводить більшість компаній перед необхідністю підготовки персоналу до роботи у умовах.

Змінюються ще й принципи, основі яких реалізується управління персоналом. Нові організаційні стратегії вимагають внесення істотних коректив у систему кадрового менеджменту, і навчання персоналу цих умовах стає ключовим елементом процесу управління персоналом. Багато організації зіштовхнулися із необхідністю шукати найбільш дієві шляху підвищення продуктивності та ефективності праці. Тепер роботодавці значно більше зацікавлених у тому, щоб мати висококваліфікований і компетентний персонал, здатний створювати товари та, які б успішно конкурувати з товарами і послугами,хлинувшими до нашої країни із Заходу і зі Сходу. Освіта покликана підготувати персонал до правильної рішенню широкого кола завдань й забезпечити високий рівень ефективності у роботі. У цьому вона дозволяє як підвищувати рівень знань працівників і виробляти необхідні професійних навиків, а й формувати вони такої системи цінностей й установки, що відповідає сьогоднішнім реаліям і підтримує ринкову організаційну стратегію. Саме це обставини підтверджують актуальність курсової роботи.

Успіх роботи підприємства (організації, фірми) забезпечують працівники, зайняті у ньому. Саме тому, сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення із великої числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, що з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства.

Метою курсової роботи є підставою вивчення системи підготовки й перепідготовки кадрів організації. Досягнення даної мети було поставлено такі:

- розглянути теоретичні основи підготовки й перепідготовки кадрів підприємства;

- вивчити основні аспекти роботи з виробничим потенціалом підприємства

-дати пропозиції з удосконалення системи підготовки й перепідготовки кадрів.

Об'єкт дослідження – Закрите Акціонерне Суспільство “Форд Мотор Компанії”. Структурно робота складається з запровадження, трьох глав, ув'язнення й списку використаних джерел:

перша присвячена теоретичним аспектам аналізованої проблеми, друга – аналізу наявної системи підготовки й перепідготовки кадрів; у третій главі дано рекомендації для вдосконалення наявної системи підготовки й перепідготовки виробничих кадрів підприємства.

Робота проілюстрована: 10 малюнків, 6 таблиць. Є Додаток. Діяльність використано 60 джерел, зокрема матеріали спеціалізованої періодичної преси.

Глава I Ротація і резерв персоналу

Ротація (від латів.rotatio — циркуляція) є відновлення кадрового складу організації, як шляхом набору нових працівників і звільнення від старих, і шляхом переміщення співробітників всередині фірми.

Спонтанна кадрова ротація (>КР) відбувається у будь-якої компанії. Але часто-густо той процес призводить до виникнення серйозні проблеми у створенні. Темпи спонтанної ротації персоналу бувають або надто високими (плинність кадрів), чи надто низькими (старіння кадрового складу).

З усіх категорій співробітників найбільше потребує керованої ротації керівний склад організацій. Зазвичай, в компаніях, де немає системи управління ротацією персоналу, керівництво організацій приймає бюрократичну (консервація процесів і структур) і олігархічну (консервація персонального складу) форми. Олігархія неохоче оновлює свій склад парламенту й старіє: керівники що ніколи добровільно не погоджуються залишити влада чи вдатися до її обмеження.

Виробляти відновлення керівництва завжди бути важко. Особливо це теж стосується Росії, де такою великою роль особистих зв'язків у бізнесі. З іншого боку, якщо ротація рядових співробітників і менеджерів нижчого й середнього ланки може здійснюватися з ініціативи керівників вищого рівня, то тут для ротації топ-менеджменту потрібно запровадження старанно регламентованої процедури, якій було б змінити з особистих симпатій. Це необхідно, т. до. на вищих рівнях управління кадровий «застій» є особливо небезпечним.

Ротація схожа з плинністю кадрів. Але ще важливіше розуміти, що плинність кадрів має лише негативні сторони (великі видатки пошук, наймання і навчання нових працівників; втрачений час й можливості; витік інформації; зниження продуктивність праці і забезпечення якості роботи), а й позитивні, які, «менш очевидні, але від прийняття цього щонайменше реальні: це поява нових ідей, нові знання, зниження витрат (т. до. нові співробітники, зазвичай, отримують менше), збільшення можливостей кар'єрного росту інших співробітників».

Спонтанна ротація призводить до того, що організацію залишають не найменш компетентні працівники, інші ж, які адаптувалися до корпоративної культурі компанії та ми змогли знайти собі місце у колективі. Часто це саме високопрофесійні працівники, що порушують принцип «не висуватися».

У організації відбувається спонтанна вертикальна, а й спонтанна горизонтальна ротація, що також призводить до появи низки серйозні проблеми. Відбір переміщення працівників у умовах некерованої горизонтальній ротації, зазвичай, здійснюється без прогнозу того, наскільки вдало новачок впишеться у трудовій колектив. Нові співробітники може бути не підготовлені до роботи у компанії та у професійному, й у психологічному плані. Це загрожує, з одного боку, підвищеної плинністю кадрів, з іншого — дестабілізацією психологічного клімату і зниженням продуктивність праці у створенні.

Треба враховувати, що ротація, особливо горизонтальна, — одне з найбільш ефективних методів боротьби з професіональною «>вигоранием»1 у менеджерів. Чим ближче до на вершину ієрархічної піраміди, тим менше можливостей для кар'єрного росту. На разі використання горизонтальній ротації люди, досягли результатів у межах одного напрями діяльності, можуть розвиватися далі, не залишаючи компанію. Горизонтальна ротація може бути ефективною й у рядових співробітників. При перехід з одного підрозділу інше їх відкриваються нові кар'єрні та професійні можливості.

І чим довше організація обходиться без керованої ротації керівництва, тим більше у ній некомпетентних менеджерів. Чисельність апарату підвищується, а ефективність його роботи знижується. Це спричиняє розвитку організаційного «склерозу». Він супроводжується розривом між стратегічними установками, місією компанії та її практичної діяльністю. У цьому знижується інноваційна активність. Працівники перестають реагувати зміну довкілля. Усунення можливих суперників стає головна мета керівництва організації на максимально термін. Всі ці явища сприяють наступові кризи компанії, котрі можуть призвести до її руйнації чи радикальної реорганізації.

М.Кете деВрис довів, що у організаціях часто створюються «невротичні» («драматичні», «недовірливі», «відчужені», «депресивні» і «>принуждающие») корпоративні культури з певним «невротичним» стилем керівництва. Причина виникнення такий культури та такого стилю управління пов'язана з тільки з особливостями особистості керівника організації, але й тим, що однієї й тієї типу — часто це невротичний тип — об'єднуються і аналітиків створюють специфічну психологічну атмосферу спочатку у одному підрозділі компанії, та був ця атмосфера поширюється протягом усього організацію. «Як окремій людині воліє певний «невротичний» стиль, і група людей вибирає один домінуючий стиль, постійно виявляється, особливо у стресових ситуаціях», — помічаєКете деВрис. Найгостріше цю проблему слід за підприємствах малого середнього бізнесу, де вплив керівника, особливо коли є підприємцем, вкрай велике. Розв'язати цю проблему також можливе лише допомогою систематичної кадрової ротації.

Без керованоїКР порушується наступність керівництва. Передбачувана, систематична зміна керівників забезпечує стабільну політику організації, тоді як наслідком кадрової «стабільності», чреватого підкилимовими інтригами за місце наступника та неминуче манливим у себе кризи застоєм, є непередбачувана майбутнє компанії. Негативні наслідки некерованоїКР представлені на мал.1

Досвід компанії Hewlett-Packard доводить, що керована і навітьфорсируемая ротація, як не парадоксально, зрештою призводить до більшої кадрової стабільності, аніж відмова від політикиКР. «Там, де відновлення безупинно, люди переходять із місця цього разу місце, але велику частину цих змін здійснюється рахунок власних людських ресурсів, і соціальний безпеку більшості з тих, хто переходить на місце, зберігається. Саме там, де відновлення починається у зв'язки України із кризою, масова зміна стає, очевидно, неминучою», — пояснює суть цього явища Р.Уотермен. Тому як Hewlett-Packard, а й багатьох інших провідні компанії світу, такі як IBM, Citicorp, Morgan,Olivetti, постійно переміщають своїх менеджерів всередині організації. Абревіатуру IBM навіть розшифровують якI'vebeenmoved .

Необхідно суворо обмежити термін перебування менеджера в одній посади. На думку дослідників, вона повинна перевищувати п'яти. Так,А.X.Шидов і Г.Б.Хапов у статті «Ротація кадрів елемент системи управління ділової кар'єрою» дійшли висновку, що «оптимальний період щоб займатися одній посаді керівником становить 5 років» [16]. «Через кілька років — ось саме час до переходу», — вважає і Р.Уотермен.

Дослідження аналітичної групиHay Group, Інституту стратегічного планування і Мічиганського університету (США) показали, що у компаніях, у яких існує формальна система планових кадрових переміщень, відхилення дохідності інвестованого капіталу від очікуваного показника становить +16%, а організаціях, у яких як і системи немає, -7%. КомпаніїSibson і McKinsey вивчали вплив якості програм забезпечення наступності керівництва на показник щорічної прибутку акціонерів та з'ясували, що з тих організацій, які мають програма забезпечення наступності керівництва ефективніша, ніж в конкурентів, 22% перебувають у верхньоїквантили по річний дохід акціонерів, та якщо з тих компаній, які мають ця програма менш ефективна, до верхньоїквантили за цим показником ставляться лише 13%. Зрозуміло, що не може бути простим збігом.

Завдання системи кадрової ротації. Види та призначення ротації.

З огляду на вищевикладені причини, які спонукають компанії займатися створенням системи управлінняКР, можна виділити такі завдання даної системи:

1) впровадження діагностичних коштів, дозволяють оцінити, наскільки гостро організація потребує оновлення кадрового складу; виявлення оптимального в організацію рівня плинність кадрів й визначення методів її досягнення;

2) відновлення кадрового складу організації у відповідність до її стратегічними завданнями; розробка критеріїв та правових механізмів порятунку організації від непотрібних кадрів і залучення необхідних фахівців;

3) комплектація окремих підрозділів організації, формування проектних команд;

4) розробка критеріїв і немає механізмів переміщення співробітників всередині організації;

5) продовження життєвого циклу проектних і управлінських команд.

Можна виокремити такі види й призначення ротації.

- Ротація як відновлення складу підрозділи, команди. Ставиться завдання забезпечення підрозділи, проекту, бізнесу підготовленими кадрами. Отже, знижується ризик невиконання будь-яких завдань.

- Функціональна горизонтальна ротація. Вирішується завдання підготовки співробітника до виконання ще з однією функції. Отже, можна підвищити взаємозамінність персоналові та знизити ризик затримки виконання.

- Системна горизонтальна ротація. Вирішується завдання підготовки фахівця до брати участь у керівництві проектом чи напрямом бізнесу. У разі потрібні знання низки функцій, і кандидат послідовно керує поруч підрозділів — виконавців даних функцій. Коли він детально розібрався на особливостях функціонування системи, завдання підготовки керівника вирішена.

- Вертикальна ротація «вгору». Вирішується завдання підготовки співробітника до просування службовими східцями. Отже, для працівника спрощується процес кар'єрного росту, а організації знижується ризик кадрового «голоду».

- Вертикальна ротація «вниз». Іноді керівника переводять більш низький рівень менеджменту, що він «поринає у гущу подій», вивчив досвід роботи нижньої ланки організації. Після придбання (чи відновлення) знання діяльності «внизу» співробітник зможе впевненіше керувати, у своїй ризик прийняття неефективних рішень знижується.

- Ротація як заміщення. У деяких компаніях призначають дублерів керівників відповідальних напрямів, які у різні періоди заміщають співробітник.

Різні види ротації представлені на рис. 2.

 

>КР потребуватиме управління. Це складне процес, до складу якого ряд операцій:

1) опис предметаКР (на вирішення який завдання й виконання, які робіт потрібна ротація);

2) визначення вимог доотбираемим і переміщуваним співробітникам;

3) безпосередній відбір кандидатів;

4) забезпечення адаптації співробітника (це потрібно, щоб у на новому місці люди виявили себе у повною мірою);

5) моніторинг процесу ротації, т. е. оцінка відповідності досягнутого результату поставленої цілі й за необхідності коригування процесуКР з його оптимізації.

Насамперед, необхідно з'ясувати, наскільки гостро організація потребує керованої ротації персоналу.

Для виявлення оптимального в організацію рівня плинність кадрів й універсального визначення методів її досягнення необхідно:

- оцінити рівень плинність кадрів нинішній момент;

- проаналізувати зміни за певний період характеристик працівників організації (віку, освіти, стажу роботи, кваліфікації);

- зіставити характеристики прийнятих роботу і які покидають організацію працівників;

- оцінити, наскільки склад працівників кожного з підрозділів компанії відповідає хто стоїть які були підрозділом завданням.

М.Филдз зауважує: «Чому організації проводять дуже багато часу, з'ясовуючи коло своїх споживачів, і надходять точно як і, коли це теж стосується їх службовців? Навіть основна демографічна інформація про цю групу часто відсутня... Створення демографічного портрета службовця і аналіз плинність кадрів може сказати дуже багато що про тих, кого в час маєте у штаті, що тримає їх то й чого вони йдуть. Цей аналіз допоможе гармонізувати ваші стратегії вербування, утримання і маркетингу службовця».

Ротація нижчого складу персоналу.

Раз у раз співробітники організації переміщують із одній посаді в іншу, вже з підрозділу інше. Це відбувається як у ініціативи керівництва, і з власної ініціативи співробітника. Теоретично управління персоналом під ротацією розуміється система перекладів і переміщень співробітників всередині підрозділи чи компанії налаштувалася на нові робочі місця на регулярної, правомірною й організованою основі.

Сенс ротації у тому, що:

1) розмаїтість приносить співробітнику задоволення нової займаній посадою, новими виконуваними функціями, новими поставленими завданнями, досягненням нових цілей і результатів, тобто розвитком власної кар'єри. Отже, співробітник не шукає «новизни» на другий компанії (гірше — у конкурентів);

2) виховується почуття спільності співробітників компанії, посилюється їх готовність до розумного компромісу, співробітництву, роботі у команді.

Проте слід, що співробітник, переведений нові посаду, швидко засвоює нові посадові обов'язки, і значно повільніше —

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація