Реферати українською » Менеджмент » Оцінка персоналу та її відмінності від атестації


Реферат Оцінка персоналу та її відмінності від атестації

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ Й ПІДПРИЄМНИЦТВА

Заочне відділення.

>РЕФЕРАТ.

По предмета: ОЦІНКА БІЗНЕСУ.

На тему: ОЦІНКАПЕРСОНАЛА І ЇЇ ВІДМІННОСТІ ВІДАТТЕСТАЦИИ.

Група:04-Ф-61з

Студент:ШевяковаЕ.А.

Викладач: Демиденко В.А.

МОСКВА2009г.


>СОДЕРЖАНИЕ

Запровадження

1. Види оцінки персоналу

2. Типові помилки під час проведення оцінки й персоналу

3. Відмінності між оцінкою і атестацією персоналу

4. План розробки й реалізації процедури оцінки

Укладання

Список літератури


ЗАПРОВАДЖЕННЯ

Будь-яка організація має певними фінансовими, інформаційними, технологічними ресурсами. На сучасному розвитку бізнес-технологій керівництво більшості банків досягли розуміння, що людська ресурси є ключовими. Компанії конкурують лише на рівні персонального розвитку своїм співробітникам - їх знань, умінь, навичок. Для розумного використання цієї виду капіталу необхідно вірно знайти, який він. Оцінка персоналу дає змоги виявити і розкрити потенціал кожного працівника і направити цей потенціал на стратегічних цілей компанії.


1. ПЛАНИ ОЦІНКИПЕРСОНАЛА

Оцінка, однак, проводиться кожному етапі роботи з персоналом. Позапланова оцінка проводиться, коли керівники змушений удатися до цієї процедурі, наприклад, при найманні нового працівника, під час проходження новим співробітником випробування, при виявленні будь-яких проблем у взаємодію між підрозділами чи реорганізації компанії, клопотанням співробітника про підвищення окладу чи перекладі посаду тощо. І тут ініціатива від безпосереднього керівник співробітника. Планова оцінка персоналу зазвичай проходить за ініціативи генеральний директор, оскільки дозволяє проаналізувати стан справ всередині компанії та у вибудовуванні стратегії її подальшого розвитку.

Відповідно й мети оцінки персоналу будуть різними. Що стосується планової оцінки це то, можливо складання індивідуальних кар'єрних планів, створення навчання дітей і підвищення кваліфікації, створення кадрового резерву, перегляд системи стимулювання, розробка плану заходів із внутрішньому PR та розвиткуHR-бренда,валидизация (>валидизация- перевірка і/або підвищення валідності – заходи відповідності того, наскільки методику та результати відповідають поставлених завдань (>валидное вимір- це таке, яке вимірює саме те, що має вимірювати, наприклад, тест на інтелект вимірює саме інтелект, і нічого іншого)) технік добору персоналу, внесення змін - у організаційну структуру підприємства міста і введення у штатний розклад нових посад. Вимушена оцінка проводиться прийняття рішень з конкретного питання, і її носять скоріш оперативний, ніж стратегічний характер.

З цілей проведення оцінки персоналу розробляється процедура оцінки. Є кілька видів процедур оцінки:

По-перше, це безпосередньо оцінка персоналу, яку використовують оцінки працівника, індивідуальних якостей і фахових знань, навичок і умінь;

По-друге- це оцінка ефективності діяльності, що є за своєю сутністю підбиттям результатів роботи співробітника за певний час;

По-третє- це оцінка посади передбачає оцінку важливості для компанії певної посади наступної оцінкою її вартості.

Незнання різниці між цими процедурами оцінки,различающимися як у цілям, і методами проведення, породжує жодну з поширених помилок оцінки персоналу – змішати в однієї процедури.

>2.ТИПИЧНЫЕ ПОМИЛКИ ПРИПРОВЕДЕНИИ ОЦІНКИПЕРСОНАЛА

Однією із найпоширеніших помилок щодо оцінки персоналу не відповідність реальних цілей заявленим чи, навпаки, збіг методів рішення кількох цілей, породжує недовіру персоналу процедури й результатам оцінки. Наприклад, досить часто метою оцінки персоналу стає визначення потреб персоналу щодо навчання, а, по підсумкам найчастіше проводяться масові скорочення вантажовідправки і звільнення, співробітники може зрозуміти, що в разі інструментарій використовується хоча б, що й за оцінці відповідності співробітника обійманої ним посади (опитувальники, створені задля виявлення професійних знань, умінь і навиків, спеціально розроблені «кейси», інтерв'ю по компетенцій, тести здібностей), зміні його матеріальної винагороди, оцінці потенціалу співробітника для висування в кадровий резерв. Така ситуація викликає природну реакцію відторгнення, людина замикається, його відповіді не є достовірними в достатньо. Говорити про набуття зворотний зв'язок не доводиться.

Однією з можливих виходів із цій ситуації є оцінка потреби у навчанні співробітника силами його безпосереднього керівника. Але щоб накинути у рамках поточної діяльності співробітника, чого і як він необхідно вчити, особливо важливою стає професійна компетентність самого керівника, володіння ним навичками оцінки персоналу, і навіть вміння своєчасно надавати і реально отримувати зворотний зв'язок.

Ще однією способом подолання труднощів, виникаючих недовіру персоналу для оцінювання, є забезпечення прозорою єдиної системи оцінки, навчання дітей і бажано стимулювання. І тут стає просто важливим, а необхідним складання чіткого списку компетенцій, тренінгів, курсів, сертифікатів, необхідні заняття певної посади; забезпечення і транслювання варіативності розвитку спеціаліста у залежність від виявлені у ході оцінки його потенціалу здібностей та інтересів. Чітка система стимулювання, відповідна системі оцінки й навчання, сприятиме розумінню співробітниками, навіщо потрібно навчання й як результати навчання позначаться ними особисто. Ці заходи сприятимуть підвищенню довіри співробітників як для оцінювання персоналу, до керівництву компанії, у цілому.

Однією із можливих помилок під час оцінки персоналу є моделі компетенцій, відповідній посаді що оцінюється працівника. Без такий моделі немає чіткої уявлення, що треба оцінювати і за якими критеріям. Це спричиняє непотрібним затратам ресурсів ( як людських, і матеріальних), оскільки цінність результатів такий оцінювання практично дорівнює нулю.

Не завжди коректним є використання у ході оцінки персоналу деяких методик, які використовувались у клінічної психології. Їх можна використовуватикА допоміжний інструмент, щоб визначити стан особи на одне час проведення оцінки, але враховувати їх результати як основних та приймати з їхньої основі управлінські рішення навряд чи видасться можливим, тому що ці результати недостатньою мірою співвідносні з компетенціями, необхідні заняття будь-якої посади, і може бути сумніву, як з боку самого співробітника, і із боку судових установ.

Необхідно, щоб процедура оцінки супроводжувалася кваліфікованими фахівцями. Це дасть можливість уникнути цілого ряду помилок:

так званий ефект краю пов'язаний із тим, що у пам'яті керівника залишається тільки останній період роботи (тиждень, день), інші періоди в такий спосіб випадають з оцінки;

упередженість спостерігача, у яких особливості особистості заміняють результати. Так, замкненому, необов'язковому людині то, можливо занижено оцінка, тоді як комунікабельний, який встановив добрі стосунки у колективі співробітник отримає завищені оцінки;

вплив на спостерігача стереотипів щодо статі, віку, родинного стану та інших;

ефект відмінника», коли співробітник об'єктивно заслуговує поганої оцінки, але інтерв'юер під впливом авторитету співробітника завищує йому оцінку;

помилка центральної тенденції, що з боязню крайніх суджень: спостерігач прагнути датинаблюдаемому поведінці усереднену оцінку;

«ефект контрасту» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, протилежні власним;

«ефект схожості» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, схожі зі своїми;

«>гала-еффект» - не один чинник впливає інші, у результаті узагальнену враження спостерігача веде до грубому сприйняттю поведінки, ігнорування тонких відмінностей;

«ефект поблажливості» -тенденція спостерігача завжди давати позитивну оцінку подіям;

«>группинг» - виникає у ситуаціях, коли спостерігач не схильний диференціювати оцінки на групі, хоча, наприклад, у відповідному відділі,достигшем поганих результатів, необов'язково усі працівники працювали погано.

>3.РАЗЛИЧИЕ МІЖ ОЦІНКОЮ ІАТТЕСТАЦИЕЙ

Типовою помилкою в підходах для оцінювання персоналу є розуміння різниці між власне оцінкою і атестацією персоналу, хоча відмінності між двома цими процедурами досить істотні. Передусім не збігаються нормативні бази: оцінка регулюється локальними нормативними актами підприємства, а атестація – федеральними нормативними актами іТрудовим кодексом Російської Федерації.

Важливим чинником є і те, що з допомогою юридичної погляду співробітнику може бути скорочено оклад, вона може бути знижений у посаді або звільнений виходячи з результатів, отриманих у ході оцінки персоналу, це може тільки за результатами атестації. Інакше разі звернення до суду працівника, незадоволеного управлінським рішеннями, прийнятими за результатами оцінки персоналу, в підприємства неминуче виникнуть проблеми.

Проте треба сказати, що мета оцінки персоналу значно ширше цілей атестації. Атестація спрямована виключно на виявлення відповідності фахівця займаній посаді, причому враховуються лише фахові знання, вміння і навички працівника (не враховуючи особистісних характеристик, які, тим щонайменше, теж впливають на ефективності роботи) і лише з поточної момент, тобто. немає оцінки здібностей, потенціалу працівника.

Оцінка персоналу виявляє як відповідність працівника обійманої ним посади, але й спрямована оцінку потенціалу співробітника, планування кар'єрного росту, одержування зворотної зв'язку й ін.

Отже, різницю між оцінкою і атестацією персоналу дуже серйозні, отже, бути обережнішими у вживанні термінів. Для оцінки персоналу, яку проводять у компанії, треба лише вжити термін «атестація», як процедура набуває інше значення, інший юридичного статусу, як і і рішення, прийняті з урахуванням її результати. Слід вживати ці терміни з огляду на те, що є можливість судового розгляду з працівником, незгодним з рішеннями, прийнятими з урахуванням результатів оцінки чи атестації персоналу.

4. ПЛАНРАЗРАБОТКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЦЕДУРИ ОЦІНКИ

Помилки щодо оцінки персоналу призводять до спотворення отриманих результатів як наслідок, прийняття неадекватних управлінські рішення. Щоб уникнути цього, необхідно старанно продумати план розробки й реалізації процедури оцінки.

Передусім необхідне прийняття рішення керівництвом компанії проведення процедури оцінки. Для доцільності проведення оцінки слід визначити, із метою вона проводитися як і позначиться на мотивації співробітників, бажано провести попередній опитування персоналу. Потрібно здійснити аналіз різних методів оцінки й його основі приймати рішення про метод оцінки, якої використовуватися.

Навіщо приймають рішення склад та створення робочої групи з оцінки персоналу, яка розробляє подробиці план дій зі створення та впровадження системи оцінки.

Є кілька етапів створення оцінки. По-перше, створюється система компетенцій кожної посади. По-друге, необхідно уточнювати організаційну структуру компанії, лінійне підпорядкування, систему бізнес-планування і ключові показники ефективності. Важливо співвіднести оцінку персоналу і системи компенсацій й відповідних пільг, навчання дітей і розвитку, планування кар'єрного росту співробітників та інших. Також слід уточнити і переглянути посадові інструкцією, і індивідуальні ключові показники ефективності, які мають співвідноситися з корпоративними показниками ефективності.

Після затвердження генеральним директором результатів діяльності робочої групи необхідно підготувати такі документи:

1. Положення про оцінці персоналу для підприємства (повинна утримувати мета оцінки, докладний опис процедури і план-графік проведення, і навіть рішення, які приєднаються виходячи з оцінки);

2. Оціночні форми;

3. Інструкції для менеджерів і працівників (повинні містити докладний опис всіх етапів оцінки, рекомендації щодо заповнення оціночних форм і проведення оцінкової інтерв'ю).

Бажано організувати інформаційну підтримку процедуру оцінки всередині компанії. З іншого боку, потрібно провести навчальні семінари для керівників за оцінкою персоналу (графік семінарів необхідно укласти та погоджений заздалегідь. Під час проведення семінарів побажання керівників обов'язково фіксуються, і основі вносяться корективи.

Після цього проводиться власне оцінка персоналу. На цьому етапі дуже важливий консультаційна підтримка керівників держави і працівників з боку HR. Після збору, обробки та аналізу даних можна безпосередньо підходитимемо управлінським рішенням, заснованим на результатах оцінки персоналу. До них належать:

підвищення співробітника на посаді;

підвищення зарплати співробітника;

забезпечення підвищення кваліфікації співробітника;

внесення посаді до структури компанії;

зміна системи мотивації і стимулювання персоналу;

перегляд системи навчання;

внесення змін - у організаційну структуру.

За рік необхідно зібрати коментарі співробітників та керівників щодо ефективності проведеної оцінки персоналові та скоригувати цю систему з урахуванням аналізу даних.

Дотримуючись даному плану проведення процедури оцінки персоналу, можна якщо і убереже від помилок під час оцінки, то крайнього заходу, частково мінімізувати їх.


>ЗАКЛЮЧЕНИЕ

У разі нестабільності оцінка персоналу набуває особливого сенсу. У період кризи і мінімізації витрат за персонал скорочуютьсясоцпакети, вести, відбуваються масові скорочення робітників, кожен співробітник сприймається як одиниця для інвестування капіталу. Щоб правильно розмістити капіталовкладення, важливо чітко уявлення про можливості кожного представника компанії. У разі кризи особливо важливим для компанії стає збереження найефективніших співробітників.


СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.Валдайцев С.В., «Оцінка бізнесу. Підручник», Вид.: Пітер 2006р.

2.Грязново О.Г., «Оцінка бізнесу. Підручник», Вид. : Фінанси і статистика 2004 р.

3.Есипев В.Є.,Маховикава Г.А.,Текрехов В.В., «Оцінка бізнесу. Навчальний посібник. 2-ге видання», Вид.: Пітер 2006р.

>4.Просветов Г.І., «Оцінка бізнесу. Підручник», Вид.:Альфа-Пресс2008г

5.Рутгайзер В.М., «Оцінка вартості бізнесу», Вид.:Маросейка2008г.


Схожі реферати:

Навігація