Реферати українською » Менеджмент » Оцінка стратегічного стану підприємства методом SPASE


Реферат Оцінка стратегічного стану підприємства методом SPASE

Страница 1 из 4 | Следующая страница

План

 

Запровадження

1. МетодSPASE

2. Процес стратегічного планування

3. Оцінка стратегічного стану підприємства методомSPASE

4. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії.

Укладання

Список літератури

Запровадження

Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентної боротьби в в довгостроковій перспективі, різко зросла у останні десятиліття.

Усі компанії, у умовах жорсткій конкуренції, у ситуації повинні як концентруватимуть свою увагу на внутрішньому стан справ у компанії, а й розробляти стратегію довгострокового виживання, яка б їм встигати за змінами, які у їхньому оточенні. Важливим стає здійснення такого управління, що забезпечує адаптацію фірми до у середовищі.

Немає стратегії, єдиної всім компаній, як не єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна свого роду, та інформаційний процес вироблення стратегії кожної фірми унікальний, оскільки вона від позиції фірми над ринком, динаміки його розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик її товару чи які надають нею послуг, стану економіки, культурної середовища проживання і ще багато іншого.

У той самий час є низка основних моментів, що дозволяють казати про деяких узагальнених принципах здійснення стратегічного управління. Звісно, слід пам'ятати, що стратегічнеуправление-ето насамперед продукт творчості вищого керівництва, але, до того ж час можна говорити про певної теорії стратегічного управління, знання якої дозволяє ефективніше здійснювати управління організацією.

У цьому роботі буде розглянуто підприємство ВАТ «Завод їм. Тарасова».


1. МетодSPASE

>Стратег мусить уміти оцінювати найвигідніше стратегічне становище компанії, привабливість сфери її бізнесу, здатність конкурувати на ринках. Бізнес організації є ключовим механізмом забезпечення як інтересів суб'єктів цієї організації. Тому оцінка бізнесу як непривабливого може викликати зміну інтересів. Обираючи механізми забезпечення як інтересів і парирування загроз слід також співвіднести його з становищем організації.

Основний метод таких оцінок є матриця стратегічного стану та оцінки дій (>SPACE). МетодSPACE є комплексний підхід, готовий до діагностування ситуації та вибору варіанта стратегії для компаній.

Він використовується з метою оцінки привабливості бізнесу та конкурентоспроможності компанії над ринком і грунтується на побудові матриці стратегічного стану та оцінки дій компанії.

Він дає змогу встановити стратегічне становище підприємства з урахуванням дві групи чинників: внутрішнього стану підприємства міста і зовнішнього становища підприємства.

Кожна з цих дві групи чинників складається з безлічі змінних. Тому здійснюється їх впорядкування до груп і присвоєння їм конкретних оцінок у межах умовно прийнятої шкали.

МетодSPACE у тому, що з підприємства оцінюються чотири групи чинників: чинники стабільності обстановки (>ES), чинники промислового потенціалу (>IS), чинники конкурентних переваг (СА), чинники фінансового потенціалу (FS). Кожен чинник оцінюється експертно у шкалі від 0 до 6.

Оцінивши значення кожного чинника, необхідно обчислити середнє чинників всередині кожної з груп, та був координати стратегічного стану підприємства на осі координат за такою формулою:

 x =CA-(6-IS): y =FS-(6-ES).

Через війну вийде чотирикутник однієї з видів, показаних наРис. 1.

>Рис.1.Графическое уявлення різних стратегічних станів.

Якщо максимально віддаленій від центру координат є сторона в квадраті FS -IS , то компанія перебуває у агресивному стратегічному стані. Якщо максимально видалена сторона в квадратіIS -ES , то компанія перебуває у конкурентному стратегічному стані. Якщо максимально видалена сторона в квадратіCA - FS , то компанія перебуває у консервативному стратегічному стані. Якщо максимально видалена сторона в квадратіCA -ES , то компанія перебуває у оборонному стратегічномусостояни.

Залежно від стратегічного стану, найдоцільнішими є такі групи механізмів стратегії:

Агресивне – цей стан типово в привабливою галузі промисловості із незначною невизначеністю обстановки. Компанія отримує конкурентні переваги, що вона може зберегти й збільшити з допомогою фінансового потенціалу. Погрози незначні, необхідно сконцентруватися на забезпеченні інтересів. Механізми спрямовані на:

 - розширення виробництва та продажів;

 - цінову війну з конкурентами;

 - часом з'являтимуться нові секторів ринку;

 - просування брендів.

Конкурентне – стан притаманно привабливою галузі. Організація отримує конкурентні переваги у досить нестабільної обстановці. Критичним чинником є фінансовий потенціал. Необхідно парирувати загрози, пов'язані із утратою фінансування. Основні механізми:

 - пошук фінансових ресурсів;

 - розвиток збутових мереж.

Консервативне – стан зазвичай спостерігається на стабільних ринках з низькими темпами зростання. І тут зусилля концентруються на фінансову стабілізацію. Найважливішим чинником є конкурентоспроможність продукту. Основні механізми:

 - зниження у разі підвищення якості товару;

 - скорочення виробництва та вихід більш перспективні ринки.

>Оборонительное - такий стан виникає у ситуації, коли організація працює у привабливою галузі, але їй бракує конкурентоспроможності продукції і на фінансових коштів. Ключовою стратегією є:

 - особливу увагу механізмам парирування загроз;

 - відхід із ринку.


2. Процес стратегічного планування

Стратегія фірми – програми дій, визначальна розвиток фірми і відповідне йому управління. Стратегія відповідає питанням, як саме і з допомогою яких дій організація зуміє досягти своєї мети за умов швидкозмінного і конкурентного оточення.

Стратегічне планування – процес формулювання місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій визначення й отримання необхідних ресурсів немає і їх розподілу з метою забезпечення ефективнішої роботи організації у майбутньому.

Стратегічне планування можна знайти й як набір діянь П.Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть розробці специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своєї мети.

Стратегічне планування реалізується через розподіл ресурсів, адаптацію до зовнішнього середовища, внутрішню координацію і організаційне стратегічне передбачення.

>Стратегическому планування притаманний певний алгоритм:

 - що потрібно зробити (концептуальний аспект, формулювання головної мети); робити (технологічний аспект);

 - робити з допомогою яких коштів (ресурсний аспект);

 - робити коли у якій послідовності (тимчасової аспект);

 - хто робити (кадровий аспект); якою повинна бути організаційну структуру (>организационно–управленческий аспект).

Стратегічні мети, терміни, гадані результати визначаються керівництвом вищої ланки, які реалізація передбачає всіх рівнів керівництва та управління.

Процес стратегічного планування складається з таких етапів:

 Вибір місії організації.

Ключовим моментом планування є вибір загальної площі і приватних цілей організації.

Місія (головна мета) – це чітко виражена причина створення і існування організації, якісне напрям його розвитку. Місія відбиває шлях, яким фірма має рухатися, щоб одержання прибутку. За підсумками місії формуютьсяобщефирменние мети.

Цілі – це конкретні кінцеві стану або шукані результати, які хотіла сягнути організація.

Формулювання місії повинна відбивати:

 - предмет бізнесу організації;

 - відмінні риси обраного бізнесу;

 - яких споживачів орієнтований бізнес;

 - цінності, яких дотримується організація.

Предметом діяльності Відкритого Акціонерного Товариства «Завод їмА.М.Тарасова» (ВАТ «>ЗиТ») є виробництвоавтотракторного електроустаткування і запчастин для автомобільних,моторостроительних і тракторних заводів.

Місією обраного підприємства є: служити надійним партнером для автомобільних підприємств, підприємців та приватних осіб, своєчасно здійснювати виготовлення запчастин перевіреного якості для автомобілів російського виробництва.

Основна мета ВАТ «>ЗиТ» - подальше тісну співпрацю з «>АвтоВАЗом», котрій виготовляються всі типи генераторів і стартерів, і навіть розширення вторинного ринку.

У зв'язку з цим пріоритетним напрямом у виробничої діяльності підприємства залишається отримання прибуток від співробітництва підприємства з «>Автовазом», з цими підприємствами, як «ГАЗ», «УАЗ», «КамАЗ», «ПАЗ», «Урал», «МАЗ»,Заволжский моторний завод «ЗМЗ», Ульяновський моторний завод «>Волжские мотори», Мінський і Володимирський тракторні заводи та інших., із якими ВАТ «Завод їм. А.М. Тарасова» пов'язують багаторічні і стійкі взаємовідносини.

>Отличительними особливостями підприємства ВАТ «>ЗиТ» і те, що має весь технологічний комплекс, який би випуск генераторів і стартерів: заготівельне, ливарне,механообрабативающее, складальне,термогальваническое виробництва.

Перевагою ВАТ «>ЗиТ» слід віднести: забезпеченість кваліфікованимпромперсоналом, наявність реальних замовлень від споживачів на Росії, країнах СНД інших країнах, високий рівень розробки конструкцій генераторів, стартерів і технології їх виробництва.

На ВАТ «>ЗиТ» освоєно виробництво нетрадиційної підприємствам продукції - компонентів електронної системи управління двигуном автомобіля - датчик детонації двох типів: вузькосмуговий і широкосмуговий; датчик контрольної лампи тиску олії, датчик температури тощо.

Технологічний процес виробництва нових видів виробів грунтується на застосуванні високоточної і високопродуктивного вітчизняного і імпортного устаткування, деталей, виготовлених методом пресування з порошків, постійних магнітів заміна литих деталей на штамповані.

 


Оцінка стратегічного стану організації.

При виборі стратегії фірми аналізуються найважливіші характеристики фірми, зовнішні та внутрішні умови його розвитку та т.д. Значну увагу трапилося в ринковій економіці має приділятися оцінці довкілля. Середовище - сукупність на всі об'єкти, зміна властивостей яких впливає систему. Для оцінки стратегічного стану організації можуть бути різні методи:

>SWOT–анализ (>Strengh – сила;Weaknesses – слабкість;Opportunities – можливості;Threats – загрози).

Метод ключових питань.

Метод сценаріїв.

Модель п'яти сил.

МетодSPACE (оцінка стратегічного стану та дій).

>SWOT аналіз грунтується на виявленні спочатку сильних і слабких сторін організації, зовнішніх загроз і можливостей, далі – встановленні ланцюжків взаємозв'язків з-поміж них на подальше встановлення (коригування) цілей організації та вибору стратегій її досягнення.

Можливості визначаються чимось, дає фірмі шанс зробитичто–то нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, запровадити нову технологію і виникає т.п.

Загроза – те, що піти може зашкодити фірмі, позбавити її існуючих переваг: копіювання унікальних розробок фірми, появатоваров–заменителей, нових від конкурентів і т.п.

Кожна фірма зіштовхуватиметься з різними набором можливостей та загроз, матиме різні сильні й слабкі боку, отже, стратегія кожної фірми буде унікальної. Сильні і слабкі сторони, можливості і загрози для зводяться таблицю, потім складається матрицяSWOT, виробляється оцінка впливу можливостей та загроз на організацію. ІнодіSWOT аналіз призводить до складання занадто чималого списку рекомендацій, що ускладнює оцінку стратегічного стану фірми.

Метод ключових питань грунтується на постановці запитань і аналізі відповідей за всі чинникам зовнішньою і внутрішньою середовища організації, що перешкоджають чи сприяють досягнення цілей організації. Як ключових питань виділяють: Які є змогу досягнення цієї мети? Які загрози виникатимуть в організацію?

Метод сценаріїв – це реалістичне опис того, які тенденції можуть у тому чи іншого організації у майбутньому. Сценарний метод за його реалізації дає можливість розробляти нові альтернативи. Зазвичай створюється кілька сценаріїв, у яких потім визначається та чи інша стратегія фірми:

Оптимістичний – у якому структура, тенденції у галузі, дії конкурентів, потреби покупців благотворно позначаються становище фірми у майбутньому.

Песимістичний – відбивається найгірший для фірми варіант розвитку подій.

Найбільш вірний – десь посередині між двома першими.

Ці сценарії дають можливість визначити найважливіші чинники макросередовища, які треба враховувати фірмі розробки стратегій.

Модель п'яти сил (модель М. Портера) – відбиває дію п'яти сил, визначальних суть конкурентної боротьби у тому чи галузі: загроза появи нових конкурентів; загроза появи товарів та послуг –субститулов (замінників); здатність постачальників диктувати умови; здатність покупців диктувати умови; суперництво між конкурентами всередині галузі. Якщо дію всіх п'яти сил над ринком є дуже відчутним, можна припускати, що незалежно від виду готової продукції та надаваних послуг рівень прибутку на цієї галузі буде щодо низьким.

МетодSPACE (>Strategic Position andActionEvaluation – оцінка стратегічного стану та дій). Цей метод є комплексний підхід, готовий до діагностування ситуації та вибору варіанта стратегії підприємствам.

Система, у якій виконується оцінка стратегічних позицій компанії, утворюється чотирмакоординатними осями:

 - стратегічний потенціал (потенціал компанії);

 - конкурентні переваги компанії

 - привабливість галузі (потенціал галузі);

 - стабільність обстановки (умови бізнесу).

>IS

 

>ES

 

>CA

 

FS

 

Кожен стратегічний квадрант відповідає однієї з чотирьох можливих стратегічних ліній компанії:

1. Триматися наступальних стратегій,

2. Триматися консервативної лінії поведінки,

3. Триматися лінії збереження своєї компанії,

4. Триматися лінії боротьби збереження своїх позицій.

На думку підприємство дотримується наступальних стратегій, що він відповідає агресивної позиції.

Цю позицію й у привабливих галузей у стабільному оточенні.Анализируемая фірма має безсумнівну конкурентна перевага і може зберегти його з допомогою наявного фінансового потенціалу.

Критичний чинник - здатність протистояти появу нових конкурентів.

>Рекомендуемие стратегії:

1) пошук кандидатів на поглинання у власному і суміжною галузях;

2) збільшення частка ринку;

3) концентрація ресурсів на продуктах, які забезпечують найбільше перевагу над конкурентами. На думку підприємство дотримується стратегії 3.

Поведінка фірми: - це поведінка розвідника. Прагнення досліджувати якнайбільше альтернатив, нежорсткий, децентралізований контроль, який завжди повне використання ресурсів.

3. Оцінка стратегічного стану підприємства методомSPASE

Оцінимо стратегічне стан (вихіднукейс-ситуацию) організації, обраної нами методомSPACE.

Чинники стабільності обстановки (зовнішні умови бізнесу)

Показник

 

Оцінка

 

1

Рівень інфляції

Низький

3

Високий

2

Технологічні зміни

Мало

2

Багато

3

Рівень зайнятості

Низька

4

Висока

4

Діапазон цін конкуруючих продуктів

Малий

3

Великий

5

Обмеження входження ринку

Мало

1

Багато

6

Тиск конкурентів

Слабка

2

Сильне

Сума

 

15

Середнє

 

2,5

Примітки для експертної оцінки чинників, визначальних стабільність обстановки

Чинники, що визначають стабільність середовища, у комунікативній методиці такі.

Рівень інфляції – визначається рівень інфляції у дії цього підприємства.

Технологічні зміни - якісна оцінка множинності що відбуваються технологічних нововведень.

Рівень зайнятості – це участь населення праці цього підприємства. Зайнятість характеризується системою показників, що відбивають повноту включення до громадське виробництво активній частині населення, рівень збалансованості робочих місць і трудових ресурсів.

Мерехтливість попиту - характеристика стабільності попиту.

Діапазон цін конкуруючих продуктів - важлива

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація