Реферати українською » Менеджмент » Оцінка праці та персоналу


Реферат Оцінка праці та персоналу

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Зміст

1. Оцінка праці: поняття, завдання, етапи, рівні, підходи. Методи оцінки результативності праці управлінськихработников…………………3

2. Оцінка персоналу: способи, проблеми, суб'єкти іметоди………….11

3. Практична ситуація: ВікторКиам і електробритва «>Ремингтон»..15

Списоклитератури…………………………….………………………………..17


1. Оцінка праці: поняття, завдання, етапи, рівні, підходи. Методи оцінки результативності праці управлінських працівників.

 

Оцінка праці — заходи щодо визначенню відповідності кількості і забезпечення якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:

· оцінити потенціал просування та зниження ризику висування некомпетентних співробітників;

· знизити витрати за навчання;

· підтримувати співробітники почуття справедливості підвищити трудову мотивацію;

· організувати зворотний зв'язок співробітникам якість його роботи;

· розробляти кадрові програми навчання дітей і розвитку персоналу.

Для організації ефективну систему оцінки результативності праці працівників необхідно:

· встановити стандарти результативності праці кожному за робочого місця та критерії її оцінки;

· виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як вони часто й кому проводити оцінку);

· зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;

· поставити обов'язок особам, проводять оцінку, збирати даних про результативності праці;

· обговорити оцінку з працівником;

· ухвалити будь-яке рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці в конкретному робоче місце припускають:

· опис функцій;

· визначення вимог;

· оцінку за такими чинниками (конкретного виконавця);

· розрахунок загальної оцінки;

· зіставлення зі стандартом;

· оцінку рівня співробітника;

· доведення результатів оцінки до підлеглого.

Щоб процедури оцінки праці були ефективні кожному конкретному підприємстві, повинні відповідати наступним вимогам:

· використовувані критерії мають бути зрозумілими виконавцю і оцінювачу;

· інформація, використовувана з оцінки, мусить бути доступна;

· результати оцінки би мало бути пов'язані і системи заохочення;

· система оцінки має відповідати ситуаційномуконтексту[1,c.215].

Ведучи мову про системах оцінки праці, можна назвати три основних рівня оцінки (див.таб.1)

Таблиця №1 Основні рівні оцінки

Рівень оцінки Періодичність Метод Можливості використання
1. Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін) Одного разу щодня, раз на тиждень

Анкетування по фактичним діям

Обговорення

Зворотний зв'язку з оцінюваним із єдиною метою модифікації поведінки та навчання
2. Періодична оцінка виконання обов'язків Одного разу на півроку, рік

Анкетування по фактичним діям та результатів праці

Інтерв'ю

Обговорення

Визначення перспективи якої і розробка спільних цілей
3. Оцінка потенціалу

>Разовая,

перманентна

Тестування

Центр оцінки

Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

[3,c.123]

Основні підходи для оцінювання праці

1. Оцінка результату (наприклад, одержаного прибутку).

>Затруднение викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що зачіпає безліч людей, оскільки виникають проблеми оцінки вкладу кожного в отримання результату.

2. Оцінка поведінки (за критеріями, що з виконуваної діяльністю). Найбільша проблема — відділення реального поведінки й загальних характерологічних чорт.

3. Рейтинги успішності (за низкою шкал, що відбивають поведінкові виміру чи виміру чорт). Проблеми цього підходу — помилки узагальнень і генералізації, у яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться інші (прикладами модифікованих рейтингів є зорієнтовані поведінка рейтингові шкали, шкали контролю над поведінкою).

4. Процедури ранжирування, що дозволяє встановити різницю між поруч осіб (за одним чи ряду показників). Проте за використанні прямих рейтингів можуть надавати хибні (суб'єктивні) результати.

Методи оцінки праці

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета є стандартизований набір питань чи описів.Оценивающий зазначає наявність або відсутність певної риси в що оцінюється і оцінку навпаки її описи. Загальний рейтинг за результатами такий анкети є сумою позначок.

>Модификация оцінної анкети — порівняльна анкета. Контролери або спеціалісти із управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поведінки робочому місці.Оценщики, спостерігали над поведінкою, мають ці описи нібито за шкалою від “відмінно” до “погано”, у результаті з'являється “ключ” анкети. Особи, проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш підходящі описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначеним з описів.

Використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поведінки що оцінюється. За шкалою важливості оцінюють в балах набір характеристик того, як виконує своєї роботи оцінюваний працівник.

Шкала рейтингів поведінкових установок. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться з п'яти чи шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Обличчя, яке проводить оцінку, зазначає то опис, що у більшою мірою відповідає кваліфікації що оцінюється. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.

>Описательний метод оцінки у тому, що робить оцінку пропонують описати переваги та недоліки поведінки працівника. Часто його комбінується коїться з іншими, наприклад, зі шкалами рейтингу поведінкових установок. [1,c.246]

Метод оцінки за вирішальної ситуації. Фахівці з оцінці готують список описів “правильного” і “неправильного” поведінки працівників у окремих ситуаціях та розподіляють їх за рубриках відповідно до характером роботи. Обличчя, яке проводить оцінку, готує журнал для записів в кожному оцінюваного працівникові, куди вносить приклади поведінки з кожної рубриці. Далі ця журнал використовується з метою оцінки результативності праці. Зазвичай, метод служить для оцінок, які дають керівником, а чи не колегами, і підлеглими.

Шкала контролю над поведінкою. Як можна і метод оцінки за вирішальної ситуації, орієнтовано фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника загалом оцінювач на шкалою фіксує випадки, коли працівник поводився тим чи іншим чином.

Методи груповий оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи всередині групи, зіставити працівників між собою.

Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи всередині групи, зіставити працівників між собою.

Метод класифікації. Обличчя, яке проводить оцінку, має розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по якомусь одному загальному критерію. Але це дуже складно, якщо кількість чоловік у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найуспішнішого чи неуспішного працівника, ніжпроранжировать середніх.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. І тому обличчя, яке проводить оцінку, спочатку має обрати найкращого і самої гіршого працівників, потім відібрати наступних по них тощо. [1,c.248]

Порівняння на пари робить класифікацію простіше й достовірніша — порівняння кожного з кожним виробляється у спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість раз, коли працівник опинявся найкращим у своєї парі, і підставі усього цього будується загальний рейтинг. Оцінка то, можливо утруднена, якщо число співробітників дуже велика (число пар буде занадто вже великим, і з анкетою стане стомливою).

Метод заданого розподілу. Особі,проводящему оцінку, пропонується дати працівникам оцінки на рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок.

Єдине, що потрібно від експерта, — виписати кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних за групами відповідно до заданої квотою. Розподіл можна проводити з різних підставах (критеріїв оцінки).

Повідомлення результатів оцінки

Однією з важливих кадрових заходів доведення впритул до працівника інформації про рівень його успішності у роботі.

Залежно від України цілі оцінки можливі два підходу:

· якщо оцінка проводилася з метою особистого розвитку співробітника, результати може бути повідомлено йому особисто;

· якщо оцінка проводилася визначення винагород, рівня зарплати, підвищення службовими щаблями, тоді інформація то, можливо передано в відповідну службу підприємства, яка у особистого запиту співробітника може надати йому результати. Проте задля підвищення результативності оціночних заходів зворотний працівникові необхідна.

Працівники можуть дізнатися результати оцінки на ході спеціальної зустрічі, розмови з особою, які проводили оцінку.

Цілі розмови з працівником — як повідомлення йому результатів. Розмова має сприяти підвищенню продуктивність праці, зміни поведінки працівників, результативність праці яких немає вписується в прийнятні стандарти.

Зростанню ефективності розмови за результатами оцінки сприяють:

· підготовка до зустрічі учасників розмови, їх орієнтація до обговорення минулої результативності праці працівника і натомість завдань у той час;

· спокійні, довірчі відносини між які оцінюватимуть і працівником, створення такої атмосфери, яка надала можливість працівникові розслабитися. Ця розмова — не дисциплінарне захід, спрямована для підвищення результативності праці працівника у майбутньому, що дозволить йому поліпшити задоволеність і дасть шанс підвищення на службі;

· планування які оцінюватимуть часу розмови те щоб частина часу залишилася до обговорення оцінки й майбутньої роботи самим співробітником;

· у початку розмови про специфічних позитивних досягненнях працівників, вади слід сказати між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати під час обговорення результативності роботи, а чи не на критиці особистісних якостей. Не слід згадувати більше одного-двох недоліків під час однієї розмови, оскільки дехто важко працювати над виправленням одночасно більше двох недоглядів;

· оптимальний обсяг інформації, оскільки занадто великий її обсяг може заплутати слухача;

· самооцінкаработника.[1,c.254]


2. Оцінка персоналу: способи, проблеми, суб'єкти й фізичні методи.

Методи оцінки персоналу.

- Аналіз конкретних ситуацій (метод оцінки за вирішальної ситуації).

- Анкетування.

-Баскет-метод (кошик).

-Биографический метод.

-Встречная атестація.

-Групповая дискусія.

- Ділові, рольові гри гри (метод професійних випробувань).

-Детекция брехні.

-Интервью/собеседование.

- Інформації про хобі, захоплення.

-Лингвистическо - поведінковий профіль (>LAB-profile).

-Компьтерние програми для атестації

- Кейси.

- Критичний інцидент.

- Метод аналізу почерку (графологія).

- Спостереження.

- Нетрадиційні методи оцінки.

- Оцінка 360 градусів.

- Перевірка рекомендацій.

- Професійне тестування.

- Психологічний тестування.

-Ранжирование.Рейтинговий метод.

- Резюме.

- Таємний покупець.

- Управління досягненнями.

- Управління у вигляді установки цілей - ManagementbyObjectives (>MBO).

- Експертні оцінки й ін. [2,c.57]

Деякі способи оцінки персоналу, запропоновані російськими, і зарубіжними компаніями у Росії.

-Ассессмент-центр. Методологія. Діагностичні процедуриассессмента. Загальні проведення оціночних процедур. Етапи підготовки й проведення центру оцінки. Особливості російськогоассессмента.

- Класична атестація персоналу. Основні мети. Впровадження системи атестації. Планування. Результати атестації персоналу як інформація до ухвалення управлінські рішення. Правові аспекти проведення атестацій. Рекомендації для менеджерів персоналу.

Вибір способу оцінки персоналу.

1. Підходи, чинники, мають вплив розробці системи оцінки персоналу. Етапи підготовки й проведення оцінки. Планування. Загальні правила.

2. Вимоги до оцінної технологій і процедурам оцінки. Розробка критеріїв оцінки. Основні методи зборуинформации.Анализ та обробка результатів, оформлення матеріалів.

Оцінка є одним їх найважливіших функцій управління персоналом. Її роль системи управління організацією у тому, що саме її основі управляючий суб'єкт приймає відповідні рішення. Від, наскільки цю інформацію буде якісної й надійної, зрештою, залежить ефективність прийнятого рішення. Значення оцінки високо ще й тому, що вона пов'язує, об'єднує все елементи системи управління персоналом у єдине ціле. Неможливо здійснити управління персоналом з жодного напрямку (планування персоналу, відбору, адаптації, стимулюванню праці, розвитку здібностей, трудовим переміщенням і кар'єри, згуртуванню колективу, вивільненню персоналові та ін.), не проводячи у своїй оцінку відповідних ділових, особистісних чи фахівців працівників.

Разом із цим у управлінні персоналом проблеми оцінки залишаються найменш розробленими в теоретичному і практичному плані. У сучасному теорії наголошується, насамперед методи оцінювання деякі з елементів системи управління персоналом (найчастіше у доборі, при кар'єрних переміщеннях, методи атестації). У цьому розглядаються окремо або питання оцінки особистісних якостей співробітників, або питання оцінки результативності праці. Тим самим було розривається єдина методологічна спрямованість оцінки, людину розглядають щодо одного разі особистість, а іншому - як носія певних економічних результатів. Тим часом доведено, що результативність праці, істотно залежить від ділових та особистісних якостей людини, отже, і - оцінка персоналу повинна мати комплексний характер. [3,c.47]

Суб'єкти оцінки персоналу.

>Обобщенно суб'єктами оцінки може бути тих, які здійснюють процес оцінки. Ними може бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути. Ведучи мову про суб'єктів оцінки, часто вже не поділяють суб'єктів, що рішення персоналу, від суб'єктів, які проводять цієї оцінки. У першому випадку йдеться про наділених певними повноваженнями суб'єктів, які можуть опинитися самі безпосередньо не брати участь у проведенні процесу оцінки. Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можна лише користуватися тимиоценками-результатами, котрі за їх попередньому рішенню чи силу сформованого поділу праці отримано інші суб'єкти. У цьому сенсі вони як суб'єктів оцінки опосередковано. До безпосереднім суб'єктам оцінки ми зараховуємо тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає її методологію, методи, розробляє технологію і виникає інструменти.

Розмаїття суб'єктів і специфіка участі у процесі оцінки персоналу кожного їх зумовлюють необхідність їх класифікації, що у залежність від приналежності суб'єкта до тій чи іншій групі, різняться специфіка їхньої участі і у оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності до організації і проведення оцінки. Усі суб'єкти можна згрупувати з кількох підставах:

- по ієрархічної підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги);

- за кількістю учасників (колективні і індивідуальні); - стосовно організації (суб'єкти, працюють у організації та зовнішні суб'єкти);

- за рівнем спеціалізації у процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, до обов'язків яких немає входять безпосередньо функції оцінки персоналу);

- за рівнем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні). [3,c.85]


Практична ситуація: ВікторКиам і електробритва «>Ремингтон».

Питання:

1. З інформації, що стосується даної конкретної історичної ситуації, який із п'яти стилів керівництваВруама-Йеттона-ЯгаипользовалКиам по тому, як став власником «>Ремингтон Продактс»

2. Який був стиль керівництваКиама: орієнтовано роботу чи людини?

3. У який бік, по Вашому думці, може змінитися ситуація у «>Ремингтон Продактс», коли компанія набуде норми? Потрібна їй гнучкий чи адаптивний

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація