Реферати українською » Менеджмент » Мотиваційний менеджмент в нових економічних умовах


Реферат Мотиваційний менеджмент в нових економічних умовах

УПРАВЛІННЯ КОРПОРАТИВНІЙКУЛЬТУРОЙ


>Реферат на задану тему:

>МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ У НОВИХ ЕКОНОМІЧНИХ УМОВАХ



>ОСНОВЫМОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

>Мотивационний менеджмент грунтується на трьох процесах управління співробітниками:

􀁑 стимулювання;

􀁑 активація, тобто. створення середовища, сприятливою до виконання трудовий функції;

􀁑 роботу з індивідуальними мотивами співробітників.

У нових економічних умов багато компаній наголосили саме у активацію.

Створення сприятливого середовища — безпечної експлуатації і до того ж час насиченою позитивними емоціями, яскравими подіями, змінами, які приносять задоволення, — безумовно, сприяє підвищенню задоволеності співробітників, але безпосередньо може проводити підвищення ефективності їх праці. У компаній нагромаджено великий політичний досвід активації персоналу з допомогою ігор,тимбилдинга, корпоративних розваг.Менеджерам здається, що працівники, які від відчуття кризи, потребують видовищах.

Наші дослідження свідчать, що це основна потреба співробітників. Криза увергнув багатьох працівників у стан шоку: «Виявляється, мене можуть звільнити будь-якої миті, а доти роботодавці до мене у чергу стояли». Як захисної реакції співробітники після кризи виникло внутрішнє відчуження від роботодавця. Усі спроби «оживити» корпоративну середу викликають опір: «Дружба дружбою, а грошики порізно». До того самі працівники добре знають, що корпоративні розваги мають чималу вартість, і хочуть отримати гроші як банкетного частування та корпоративної футболки, а вигляді готівки.

 


ДОСЛІДЖЕННЯМОТИВАЦИИРАБОТНИКОВ ФІНАНСОВОГО СЕКТОРА

Наприкінці 2009 р. компанія «>АНКОР Банки і фінансові послуги» провела опитування у середовищі колег і європейських роботодавців фінансового сектори із за мету з'ясувати, як змінилися вимоги до працівникам і роботодавцям як і мотивувати співробітників, щоб робота була ефективної.

У дослідженні мотивації персоналу у нових економічних умов взяли участь 30 компаній (розмах: банки, інвестиції, страхування, фінансові послуги) і більше 780 фахівців із російських і закордонних компаній, більшість із яких — це менеджери середньої ланки й фахівці, працюють у сфері фінансових послуг. У результатах даного опитування представлені позиції і роботодавця, і працівника.

Дослідження роботодавців показало, більшість компаній не відчуває труднощів у пошуку і доборі персоналу, що свідчить про рухливості ринку праці та готовності кандидатів розглядати нові можливості. Що ж до планів компаній із оптимізації кількості персоналу в 2010 р., то понад 70 відсотків% стверджують, що проводити оптимізацію ні, тоді як тенденція до підвищення чисельності штату вже проглядається: 50%компаний-респондентов планують приймати працювати нових працівників.

У 2010 р. у фінансовому секторі більшість компаній не планує зміни витрат на персонал, зокрема зарплати і складові компенсаційного пакета. Лише третина опитаних компаній планує збільшити ці витрати не більше 30%.

Тим ні менш роботодавці стурбовані можливістю звільнення працівників за власним бажанням. Але чи готові самі працівники змінювати місце роботи? Результати опитування по цій проблемі представлені на рис. 1.

На цей час роботодавці навряд чи зможуть зберігати спокій. Як бачимо, більшість працівників оцінює своїх роботодавців дуже оптимістично. Відповідаючи на запитання, чи зараз у активному пошуку, 22% респондентів відповіли «так». 47% працівників готові розглядати пропозиціями щодо роботи і лише 8% стверджують, що дорожать своїм роботодавцем та інші пропозиції не розглядають.

Також дослідження показує, що результатом всіх ринкових і корпоративних змін, які відбувалися на 2009 р., стало зниження лояльності потенційних мови кандидатів і співробітників до компаній (рис. 2).


Відповідно до опитування, думки працівників і європейських роботодавців полярні: 40% співробітників вважають, що вони почали менш поблажливі роботодавцю, тоді як 50% роботодавців думають, що лояльність підвищилася. У цьому і роботодавці, і працівники вважають, що систему мотивації не змінилася (39% і 46% відповідно).

Чимало працівників залишаються попередньому місці не оскільки вони поблажливі компанії, як помилково вважають роботодавці, та якщо з страху утрати роботи у нових економічних умов.

Передумови перегляду системи стимулювання

Роботодавці США усвідомлювати, що у сьогодні серед працівників посилилася потреба у стимулюванні, тобто. у справедливій винагороду. Щоб винагороду бралося, як справедливе, необхідно, щоб він відповідало ринковому рівню. Інші мотиваційні чинники можуть компенсувати менший проти ринком розмір винагороди в тому разі, якщо різниця у розмірі компенсації не перевищує 15%. Інакше співробітники відчувають, що й експлуатують, і включають захисні механізми стосовно мотиваційному впливу у принципі. Співробітник, який вважає, що він серйозно недоплачують, відчуває особливе роздратування, що його хвалять.Работодателям тепер потрібно замислитися над питанням, сприймають чи співробітники своє винагороду як справедливе.

Багато компаній під час кризи змінили співвідношення фіксованою і перемінної частин оплати праці бік зниження постійної.

Ця тенденція також сприймається співробітниками негативно. Багатьом працівників саме фінансова стабільність є основним потреби у період виходу з кризи.

Однак у умовах для компанії небезпечно просто збільшувати оплату праці співробітників, не зв'язавши цей процес із показниками ефективності. Давно доведено, що пряме підвищення окладний частини мотивує людей трохи більше трьох місяців і, а далі люди звикають до цього факту. З іншого боку, одномоментне підвищення окладів викликає конкуренцію над ринком роботодавців, але з працівників.

У даний період до стимулюванню необхідний системний підхід. Багато компаній активно займаються ускладненням системи оплати праці: шукають оптимальне поєднання фіксованою і перемінної частин, пов'язують безпосередньо розмір бонусу і виробничі показники, вводять додаткові премії, наприклад, закросспродажи, залучення нових клієнтів, інновації, тощо.

Системно організоване стимулювання, сприймається співробітниками як справедливе, має стати міцним підставою мотиваційного менеджменту за умов. Без нього довіри працівників до роботодавцю не повернеться.

Як повернути лояльність співробітників

Серед основних чинників, які впливають зростання лояльність до компанії, здобувачі, крім рівня матеріального прибутку і перспектив професійного розвитку (62% і 44% відповідно), відзначають почуття захищеності (38%), упевненість у майбутньому компанії (32%) і політики керівництва щодо співробітників (28%) (рис. 3).

У цьому 47% здобувачів, чия лояльність до поточному роботодавцю знизилася, вважають, що причиною став низький рівень поінформованості про ситуацію у компанії.

Потреба інформацією умовах змін стає ключовою потребою співробітників лише на рівні безпеки, відповідно до піраміді потреб А. Маслоу. Але чи проводяться з персоналом зустрічі із єдиною метою інформування про виборах у компанії змінах? Відповідь даний питання також він у ході дослідження (рис. 4).

За результатами опитування, 48% роботодавців стверджують, що вони, хоч і нерегулярно, але інформують працівників щодо змін у компанії, проте 22% роботодавців взагалі проводять таких заходів для співробітників.

Дані, отримані під час дослідження, свідчать, що орієнтація на стабільність, властива для кризового 2009 р., змінюється зростання рухливістю ринку. Працівники знову готові розглядати альтернативні пропозиціями щодо роботі, віддаючи перевагу зростанню матеріального доходу, професійному і кар'єрному розвитку. Скорочення безробіття відмовлялися стимулом на шляху зростання лояльності співробітників, а навпаки, змусили їхній критичніше поставитися до ситуації у компанії та методів управління. Саме страх утрати роботи, а чи не лояльність до роботодавцю призвів до відмови багатьох співробітників від розгляду альтернативних варіантів на роботі і орієнтації на стабільність у кризове період.

Отже, формуючи систему управління лояльністю і мотивацією співробітників, необхідно враховувати вплив трьох чинників, як інформаційна відкритість керівництва компанії та адресний підхід до працівників,т.к. вказують задовольнити базові потреби персоналу — почуття захищеності нині і упевненість у майбутньому.

 

ШЛЯХУУСИЛЕНИЯМОТИВАЦИИ ПРАЦІВНИКІВ

Щоб серйозно збільшити ефективність праці, сформувати прихильність справі, необхідно враховуватиме й індивідуальну мотивацію співробітників. Якщо стимулювання і активація є зоною відповідальності HR (рис. 5), то роботи з індивідуальної мотивацією співробітника може здійснювати лише безпосередній керівник. І тому йому необхідна точку відліку як мотиваційної моделі. Вона повинна бути надмірно спрощеної (наприклад, теорія X і теорія Y Дугласа Мак Грегора), але й має бути дуже складної.

На думку, лінійний керівник має спиратися на класичну ієрархію потреб А. Маслоу чимотивационно-гигиеническую теорію Ф.Герцберга, а поглибленого аналізу ситуації використовувати мотиваційний профіль Ш.Ричи і П. Мартіна. Далі йде визначити актуальні мотиви співробітника під час бесіди й спеціальних тестів, якіHR-подразделение. Якщо працівник не в стані фрустрації, він залюбки відповідає стосовно питань: що з нього важливо, які її професійні мети, що він заважає у роботі, в нього є ресурси до виконання роботи, а які відсутні. Навіть ці невигадливі питання дозволяють скласти мотиваційну карту співробітнику і з нею, спираючись її у.

До кожного співробітника важливі власні мотиви. Комусь це до партії влади, що може взяти реванш шляхом розширення його зони впливу, а й зони відповідальності.

Комусь важливо визнання, й у цьому випадку важливо підтримувати з співробітником позитивну зворотний зв'язок, публічно хвалити його. Хтось прагне розмаїттям і змін, й у разі завдання керівника — розкрити для співробітника нові межі у роботі.

Для деяких людей особливо важливо усвідомлювати зміст і значимість виконуваної роботи, і це є ключовим мотивом їхній трудовий діяльності. Інших мотивують чіткі алгоритми виконання роботи, наявність зафіксованих вимог. Знаючи ключові мотиви співробітників, керівник «упаковує» їхня діяльність з урахуванням цих мотивів і етапі постановки завдання, і етапі контролю, і етапі оцінки, розставляє правильні мотиваційні акценти чи підбирає нові завдання для співробітника.

Якщо професійна діяльність задовольняє особистим очікуванням співробітника, результати бувають чудовими.

Тільки за наявності трьох складових — стимулювання, активації і мотивації — менеджмент справді є мотиваційним. У нових економічних умов він працює дієвим інструментом утримання співробітників і підвищення ефективності їх праці.


Схожі реферати:

Навігація