Реферат Менеджмент

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Запровадження

Будь-яка організаційна система підрозділяється на дві підсистеми: матеріально забезпечує підсистема, що займається переробкою що у її розпорядження ресурсів у товари та і підсистема управління, завданням якої належить управління, контроль діяльності організаційної системою. Останню називають – управляюча система, має свою структуру, що забезпечує умови для раціонального поділу праці та взаємної кооперації. У межах цієї структури работники-менеджеры мають завдання, зони відповідальності. У цьому, вступають у відносини керівництва-підпорядкування, контролю, співробітництва. Ці структури відбивають і забезпечують розподіл праці у якого здійснюється процес управління підприємством.

Тоді, як завдання втілення у життя розробленої та прийнятої до виконання стратегії сидить над усіма підрозділами підприємства, чинному як єдине ціле, менеджменту підприємства доведеться старанно продумати організаційний аспект управління – як правильно і ефективно скоординувати роботу всіх елементів складний механізм бізнесу.

У широкому значенні завдання менеджера у тому, аби вибрати структуру, що найкраще відповідає цілям і завдань організації, а як і яке впливає неї внутрішнім і зовнішніх чинникам. «Найкраща» структура – та, що дозволяє ефективно взаємодіяти із зовнішнього середовищем, продуктивно і виробництвом доцільно розподіляти і давати зусилля співробітників і задовольняти потреби клієнтів - і досягати цілей організації.

Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління підприємством - актуальна завдання сучасного етапу адаптації суб'єктів господарювання до ринкової економіки. У умовах необхідно широко використовувати принципи і силові методи проектування організації управління з урахуванням підходу.

Без розвитку методів проектування структур управління затруд неале подальше удосконалення системи керування і підвищення ефективності виробництва, оскільки:

по-перше, за умов у низці випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпека деформації самих завдань управління;

по-друге, до сфери господарського управління неможливо переносити закономірності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому підмінений зусиль для впровадженню та використання автоматизованих системам управління (АСУ) - роботою винятково важливої, але з єдиної розвитку управління всіх рівнях. А сама робота зі створення АСУ нерідко ведеться окремо від поліпшення структури управління, недостатньо пов'язані з організаційними чинниками;

по-третє, створити структуру має спиратися як на досвід, аналогію, звичні схеми й, нарешті, інтуїцію, а й у наукові методи організаційного проектування

Об'єктом дослідження даної роботи є підставою філія ВАТ «Амур-пиво».

Предмет дослідження – систему управління підприємством.


1. Організаційна структура управління підприємством за умов ринку. Поняття і різноманітні види

Організаційна структура – це цілісна система, спеціально розроблена в такий спосіб, щоб працюють у її рамках люди могли найефективніше домогтися поставленої мети .

Організаційна структура визначає співвідношення (взаимоподчиненность) між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона проявляється у таких формах як розподіл праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньоорганізаційні процедури і є необхідною елементом ефективної організації, оскільки надає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися певного ладу у використанні ресурсів.

Організації можна класифікувати за трьома основними типам побудови організаційної структури управління:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матрична.

Линейно-функциональные схеми організаційних структур історично виникли у межах фабрично-заводського виробництва та з'явилися відповідної «організаційної» реакцією на усложнившееся виробництво й необхідність взаємодії при змінених умовах з велику кількість інститутів довкілля (масовий споживач, фінансових організацій, міжнародна конкуренція, законодавство, уряд тощо.). Основою цієї схеми (малюнок 1.) є лінійні підрозділи, здійснюють у створенні основну роботи й обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, створювані на «ресурсної» основі: кадри, фінанси, виробництво тощо.


Малюнок 1. - Линейно-функциональная організаційну структуру


Аналіз цієї структури показує такі переваги:

-високий рівень компетентності фахівців та його кваліфікацію,

-дана форма ефективна до виконання відпрацьованих планів і діє за умови стабільності діяльності підприємства,

-дозволяє легко управляти підлеглими.

До слабкостей належить:

-неефективність у складній ситуації над ринком, бо утруднена ініціатива і ефективна передача знизу вгору,

-рішення приймає на верхньому рівні, унаслідок чого втрачається оперативність,

-слабка координація дій функціональних підрозділів,

-система просування і винагороди виходить з здібності фахівця виконувати завдання всередині функціонального підрозділи, а чи не внеском в кінцевий результат.

У пошуках виходу із ситуації неефективності діяльності линейно-функциональных структур ряд американських компаній у 20-ті роки що його децентралізацію управління з допомогою про дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал Моторс). У 60-70 роки значних фірм США це став домінуючий підхід. Сутність такий підхід в виділення апарат управління у ролі основного структурного елемента не функціональної служби, а повністю автономного у господарському відношенні виробничого відділення – великого заводу чи групи підприємств – що випускають певний вид вироби. На ці відділення покладалася вся відповідальність за розробку, виробництво і збут більш-менш однорідної продукції.

Малюнок 2 - Принципова схема дивизиональной організації

У цілому нині, дивизиональная схема у будівництві організації дозволяє останньої продовжувати своє зростання і ефективно здійснювати управління на різні форми діяльності різними ринках. Керівники виробничих підрозділів у рамках закріпленого по них продукту чи території координують діяльність як лінією, а й у функцій і розвивають тим самим у собі необхідні якості загального керівництва. Отже, створюється хороший кадровий резерв стратегічного рівня організації. Поділ рішень щодо рівням поділяє їхнє прийняття та підвищує їхня якість.

Разом про те пам'ятаймо, що в виробничих відділень спостерігається тенденція до «укорачиванию» цілей. Через зростання управлінського апарату з допомогою створення відділень збільшуються накладні витрати. Централізоване розподіл ключових ресурсів у разі їх нестачі можуть призвести до розвитку межотделенческих конфліктів. У великих дивизиональных організаціях утруднена межотделенческая кар'єра, а при механистическом підході людина взагалі виявляється втраченим та її ресурс - не використовується ефективним чином.

Певною мірою недоліки дивизиональной системи вдалося практиці дозволити переходити до організаціям, збудованим із включенням елементів матричної схеми: управління з проекту, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи. Матричная схема просто нездійсненна у межах механістичного підходу. Вона потребує початку органическому підходу, що забезпечує великі можливості під час проектування горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків, які у значною мірою атрибутами матричної організації.

Матричная структура завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив – функціональної і продуктової (проектної). Отже, з'являються дві формальні схеми структури матричної організації. Основне завдання керівництва є підтримання балансу між двома структурами

Співробітники матричної структури мають подвійне підпорядкування як керівнику проектної групи, і своїм функціональним керівникам.

Такий їхній підхід забезпечує – розробку інноваційних технологій, оперативність, ініціативу тощо. Недоліки такий структури – жадібність, витрати, боротьба влади.


2. Аналіз і проектування організаційної структури управління підприємством

Приведення структури у відповідність із зміненими умовами є одним із найважливіших завдань управління. Організаційні перетворення не здійснюються до того часу, доки з'явиться тверда у тому, що задля цього є серйозні причини, викликають необхідність. Можна назвати деякі ситуації у окремішності чи комбінації, коли виправдані видатки коригування структури чи розробку нового проекту.

Незадовільна функціонування підприємства. Найпоширенішою причиною необхідність розробки нового проекту організації є невдачі у спробі застосування якихось інших методів зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, тощо.

Перевантаження вищого керівництва. Деяким підприємствам вдається функціонувати задовільно лише ціною виснажливій надмірної навантаження на кількох вищих керівників.

Відсутність орієнтації з перспективи. Майбутнє розвиток підприємства потребує з боку вищих керівників усе більшого уваги стратегічним завданням, незалежно від характеру підприємства міста і роду своєї діяльності.

Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений ру ководитель найвищого рангу і знає, що в організаційну структуру підприємства, зазвичай, свідчить й не так внутрішню гармонії, скільки про успішне вирішення конфлікт ных ситуацій. Існуюча структура, як і вона була, створює перепони на шляху ефективнішої роботи, утрудняє досягнення цілей.

Зростання масштабу діяльності. Навіть у умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства виникає потреба у значному структурному перетворення.

Збільшення розмаїття. Розширення номенклатури своєї продукції чи послуг, вихід на різноманітні ринки, додаткове часом з'являтимуться нові виробничих процесів вносять цілком нові моменти до організації.

Об'єднання суб'єктів господарювання. Злиття двох або кількох підприємств, навіть однакових характером, обов'язково вносить певні зміни організаційну структуру.

Зміна технології управління. Наукові досягнення у галузі управління починають надавати дедалі більшого впливу на організаційні структури та процеси.

Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств перебуває у постійно змінюваному економічному оточенні.

І з відзначеної вище обставин призводить до змін структури та може у такої ж міри вказувати вимушені перегляду головну стратегію підприємства. Ні стратегія, ні структура неможливо знайти встановлено незалежно друг від друга. Проте, пріоритет віддається завданням, цілям, розподілу ресурсів немає і основних програмах, що становить стратегію підприємства. Пов'язано це про те, більшість серйозні проблеми на велику промисловість має скоріш стратегічний, ніж організаційний характер.

Нездатність вижити й заробити функціонувати ефективно найчастіше є наслідком те, що:

-приймаються необгрунтовані стратегічні рішення;

-підприємства намагаються продовжувати діяльність у обсязі, які вже перестав бути економічним;

-вдасться налагодити випуск нова продукція чи випускається не находящая збуту продукція і там, де треба;

-фірми, мають один ринок збуту, неспроможні диверсифікувати виробництво.

Перерозподіл завдань, правий і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і з крайнього заходу тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленні нові й досконаліших стратегічних рішень.

Взаємозв'язок стратегії і структури є основою всіх рекомендацій з коригування і зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є елементом коригувань у структурі незалежно від цього, чи є виробництво багатопрофільним чи однорідним, приватним чи державним. Використовувані методи аналізу, зазвичай, складаються з п'яти етапів.

Перший етап полягає у з'ясуванні завдання підприємства, областей невизначеності та найімовірніших альтернатив розвитку.

Другий етап аналізу організаційної структури залежить від визначенні змінних, що значно впливають виконання завдання. Аналізуючи цей етап необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства міста і її основних компонентів, аналіз довкілля, у якій функціонує підприємство. Дослідження цих двох тісно пов'язаних областей (зовнішньою і внутрішньою) призводить до ключовим рішенням, які можуть оцінити успіх підприємства.

На етапі вивчаються цілі й програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні мети відповідають головному завданню підприємства, а програми узгоджені з ключовими чинниками успішного функціонування.

На четвертому етапі оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких успішність її функціонування. І тому необхідно старанно вивчити існуючу формальну структуру, визначити її сильні й слабкі боку, з'ясувати, які вади в формальної структурі компенсують неформальні елементи і, як ефективно.

Трудным, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства.

. Аналіз організації та довкілля надає колосального обсягу інформації, що необхідно оцінити те щоб можна ухвалено постанову по структурі, що кінцевим етапом аналітичного процесу.

. Структуру можна вибрати і збагнути лише при широкому, комплексний підхід до змін підприємства його довкілля.

Як свідчить досвід, процес внесення корективів в організаційну структури управління має передбачати:

-систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих чи родинних організацій, які мають інші сфери економічної діяльності;

-розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;

-гарантію те, що програма нововведень містить максимально прості і пропозиції зі зміни;

-послідовну реалізацію планованих змін. Запровадження незначних змін має високі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;

-заохочення підвищити рівень інформованості співробітників, що дозволить їм оцінити свою причетність і, отже, посилить їх відповідальність за намічені зміни.

Під час розробки принципів, і методики проектування структур управління важливо від уявлення структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функцій управління. Організаційна структура управле ния — поняття багатостороннє. Воно, передусім, включає систему цілей та його розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління має бути орієнтовано досягнення цілей. Сюди ставляться: склад підрозділів, що у певних зв'язках, і стосунках між собою; розподіл завдань та зняття функцій за всі ланкам; розподіл відповідальності, повноважень і всередині організації, що відбиває співвідношення централізації і децентралізації. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг у створенні. Нарешті, організаційну структуру — це поведінкова система, це та його групи, постійно всту пающие у різні взаємовідносини на вирішення загальних завдань.

У основу всієї методології проектування структур має бути належить чітке формулювання цілей організації. Спочатку — мети, та був — механізм її досягнення. У цьому організація сприймається як багатоцільовий система, оскільки орієнтація однією мета не відбиває її різноманітну роль розвитку економіки.

М. Мескон визначає наступний підхід (послідовність дій) під час проектування структури управління:

-здійснити розподіл організації з обріям на блоки, відповідні спрямованості діяльності з реалізації стратегії. Визначити, які види діяльності лінійні, які штатні;

-встановити співвідношення повноважень посад. Визначити рівні ієрархії;

-визначити посадові обов'язки.

З іншого боку, під час проектування організаційної структури має місце визначення таких питань:

-формалізація управління, тобто наскільки необхідно формальне взаємодія.

-рівень прийняття рішень: де, хто, коли.

-системність організаційної структури

А. Файоль так сформулював принципи хорошою організації:

-єдність управління – незалежно від структури відповідальність несе за все одна людина;

-скалярний метод передачі повноважень. Повна відповідальність передбачає місце як управляти, а й делегувати повноваження;

-єдність підпорядкування – в кожного лише одне начальник;

-принцип відповідності: делеговані повноваження відповідної умовно відповідальності;

-масштаби управління, число підлеглих лимитировано; Ефективність і надійність комунікативних зв'язків;

-принцип орієнтованості – організації будуються з урахуванням завдань і залежить від

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

  • Реферат на тему: Менеджмент
    Основні поняття і сутність науки управління. Сучасна школа менеджменту. Принципи російського
  • Реферат на тему: Менеджмент
    Менеджмент як наука про набуття прибутків і необхідність в організацію виробничого процесу.
  • Реферат на тему: Менеджмент
    Формування вітчизняної системи підготовки управлінських кадрів. Суть та зміст основних зрозуміти та
  • Реферат на тему: Менеджмент
    Розвиток теорії та практики менеджменту. Організаційна структура корпорації. Внутрифирменное
  • Реферат на тему: Менеджмент
    Поняття "менеджмент", "менеджер", "підприємець". Класична і

Навігація