Реферати українською » Менеджмент » Інформаційний менеджмент


Реферат Інформаційний менеджмент

Страница 1 из 2 | Следующая страница

1. Модель COBIT

CobiT (є методологією корпоративного управління ІТ. Розроблено Міжнародної ой асоціацією аудиту контролю над інформаційними системами (ISACA) (ISACA)

CobiT характеризується: орієнтація на бізнес вимоги, процессным підходом до управління ІТ, цілями контролю управлінню ІТ процесами, оцінка ефективності ІТ.

CobiT — це скорочення від Control Objectives for Information and Related Technology («Завдання інформаційних і технологій»). CobiT є пакет відкритих документів, близько сорока міжнародних стандартів і національних стандартів, і посібників у сфері управління IT, аудиту й IT-безопасности. Завдання CobiT залежить від ліквідації розриву між керівництвом компанії зі своїми баченням бизнес-целей і IT-департаментом, що забезпечує підтримку інформаційної інфраструктури, що має сприяти досягнення цих цілей. Нерідко керівництво компанії не розуміє IT-спеціалістів. Ті, у своє чергу, не розуміють бизнес-терминов, виходячи з яких будуються розпорядження керівництва. Усе це призводить до зростання витрат ефективності діяльності.

CobiT, завдяки єдиної термінології, служить своєрідною платформой-буфером для конструктивного діалогу між всіма учасниками бізнесу:

-топ-менеджерами; -керівниками середньої ланки (IT-директором, начальниками відділів); -безпосереднім виконавцем (інженерами, програмістами тощо. буд.); -аудиторами.

У CobiT детально описані цілі й принципи управління, об'єкти управління, чітко визначено все IT-процессы (завдання), які у компанії, й підвищити вимоги до них, описаний можливий інструментарій (практики) їхнього реалізації. У описі IT-процессов також наведено практичні рекомендації із управління IT-безопасностью. З іншого боку, CobiT вводить низку показників (метрик) для оценк ефективності реалізації системи управління IT. У CobiT вводиться поняття моделі зрілості процесу, яка б показала, як процес то, можливо поліпшився. Якщо узагальнювати, то управління IT по CobiT можна наступного східчастому вигляді (усе своєю чергою реалізації):

-Стратегії (вибудовування IT-процесса по бизнес-целям, завдання, цілі й створення концепції IT-процесса; відповідальні: керівництво бизнес-подразделений).

-Політики (методи досягнення мети у межах стратегій, наприклад: «довжина пароля регламентується»; відповідальні: керівництво IT-подразделений).

-Стандарти (метрики для политик-методов, наприклад: «довжина пароля повинна бути щонайменше 8 символів»; відповідальні: керівництво IT-подразделений).

-Процедури (регламенти робіт до застосування политик-методов з допомогою стандартов-метрик, робочі інструкції для виконавців; відповідальні: керівництво IT-подразделений).

2. Трехуровневая модель стратегічного планування

Стратегія визначає загальний шлях досягнення цієї мети. Вона обмежує кількість можливих опцій, роблячи досягнення мети керованої і здійсненним завданням тим, хто відпо-відає це. Це основа ефективної стратегії: ті, хто відпо-відає реалізацію мети, повинні бачити обмежений набір способів її досягнення, розуміти, що найважливішою черговий завданням, і швидко їй дати раду.

Трехуровневая модель визначення компонент стратегії включає у собі:

-опис кінцевого стану (бачення, мета);

-опис обмеженого набору способів досягнення цієї мети (основна стратегія);

-крок до досягненню мети (тактика чи конкретні проекти).

Ці елементи визначають структуру стратегії. Але потрібний ще одного самоцінного виміру у тому, щоб виробити й реалізувати успішну стратегію: це, здібності, потенціал, ключова область компетенції організації.

Через війну співвідношення між стратегією, архітектурою і тактикою (як реалізованих проектів) можна відобразити оскільки подано малюнку нижче.

Часто кілька різних стратегій мають бути реалізовані як частину однієї, більш широкою. Кількість таких "приватних стратегій" має бути обмежена, оскільки організація загалом має бути зрозуміло їх взаємозв'язок на шляху успішної реалізації. Отже, можна сказати, що класичний стратегічний план включає у собі бачення ("куди ми йдемо"), стратегію ("як ми досягаємо мети") і план дій ("що конкретно ми проводимо") з урахуванням наявних.

3. Зародження інформаційного менеджменту

У розвитку цивілізації сталося кілька інформаційних революцій. Перша винахід писемності.

Друга (середина XVI в.) винахід друкарства. Третя (кінець в XIX ст.) винахід электричества(телеграф, телефон).

Четверта (70-ті рр. XX в.) винахід мікропроцесорної технологій і поява самого персонального комп'ютера. До сформування більш цілісного ставлення до періоді четвертої інформаційної революції необхідно назвати історичні етапи зміни поколінь (ЭВМ):.1-е покоління (початок 50-х рр.). Элементная база – електронні лампи. 2-ге покоління (з кінця 50-х рр.). Элементная база – напівпровідникові елементи. Для програмування використовуються алгоритмічні мови.

3-тє покоління (початок 60-х рр.). Элементная база – інтегральні схеми, зниження габаритів ЕОМ. Доступ з віддалених терміналів. 4-те покоління (з середини 70-х рр.). Элементная база – мікропроцесори, великі інтегральні схеми. Масовий випуск персональних комп'ютерів. 5-те покоління (з середини1980-х рр.). Почалася розробка інтелектуальних комп'ютерів. Впровадження у всі сфери комп'ютерних мереж, і об'єднання, повсюдне застосування комп'ютерних інформаційних технологій. Бурхливий розвиток комп'ютерна техніка та інформаційних технологій послужили потужним поштовхом до розвитку інформаційного суспільства. Поняття «інформаційний менеджмент» з'явилося кінці 1970-х років. Виникнення ЇМ пов'язано, із необхідністю приймати ефективні рішення на сфері інформатизації, і вимогами до управління інформацією у діяльності підприємства. Витрати проектування впровадження ІВ зазвичай істотно перевищували заплановані суми, якість чинився незадовільним т.д. Практика створення і експлуатації інформаційних систем виявила проблеми освіти й протиріччя, які можуть бути дозволяються тільки запровадженням все спеціалізованого інформаційного менеджменту.

Історичною точкою виникнення ЇМ як і назвати 1957 р. Цього року США кількість працівників галузі обробки інформації зрівнялося за чисельністю із кількістю працівників матеріального виробництва. Далі США працівники галузі обробки інформації стали домінувати за чисельністю. У цей самий період (50-ті , 60-ті роки) з'явилися перші стратегічні інформаційні системи. Класичним прикладом є створення й розвиток автоматизованої системи бронювання й законність продажу авіаквитків SABRE. Система бронювання SABRE було створено авіакомпанією American Airlines в 1964 р. Інформаційні системи за стислі терміни стали необхідним засобом успішного Менеджмента.

Інформаційний менеджмент (далі ЇМ) є новою, що розвивається галуззю знання. ЇМ виник з кінця дисциплін галузі ІТ і практичного менеджменту.

4. Бізнес- і ИТ-стратегия

У узагальненому вигляді стратегія припускає наявність бачення, цілі й визначення обмеженого набору опцій (шляхів, способів) її досягнення. Стратегія передусім просто полегшує життя. Вона покликана допомогти приймати тактичні рішення, робити вибір у конкретних ситуаціях. З іншого боку, маючи готовий документ, простіше пояснювати умови та вимоги колегам, керівництву, партнерам. Документ, описує ИТ-стратегию компанії, може бути простий і зрозумілий. У ідеалі — одну сторінку тексту. Наприклад:

> місія (навіщо відділ ІТ, як і роль ІТ у компанії);

> власне стратегії відділу ИT — у прив'язці до бизнес-стратегиям компанії (що відділ робитиме, аби допомогти компанії досягти своїх довгострокових цілей цьому ринку, в нього пріоритети).

> операційні принципи (як же ми працюватимемо).

Інший час в іншому місці, наприклад, у менш усталеної компанії, де йдеться першу стратегії взагалі, документ міг бути, таким:

> бачення, яким буде підрозділ кілька років;

> поточна ситуація;

> стратегії — яких напрямах ми фокусуватися у найближчі рік-два.

Звісно, стратегія — це закон. Це просто-таки стрілка на карті. Результат залежатиме тільки від цього у правильному напрямку вона проведена, але які керівництво приймає рішення. Стратегія визначає загальний шлях досягнення цієї мети. Вона обмежує кількість можливих опцій, роблячи досягнення мети керованої і здійсненним завданням тим, хто відпо-відає це. ИТ-стратегия є невід'ємною частиною загальної бізнес-стратегії і має підкреслювати і розвивати ключові чинники успіху і виграшні особливості компанії.

Стратегія бізнесу є детальний всебічний комплексному плані. Стратегія передбачає розробка заходів і планів досягнення мети, у яких потрібно враховувати науково-технічний потенціал фірми і його производственно-сбытовые потреби. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись дослідженнями та інші даними. Тому необхідно постійно вести збір й аналізом величезної кількості інформації про ринок, конкуренції, та ін. Стратегічні плани - мусять розроблені в такий спосіб, що вони залишалися як цілісними протягом багато часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, котра спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з мінливою обстановкою. (тактика – це певні рішення, усвідомлені вибори, реалізація яких спрямовано досягнення цілей.)


5. Стратегія у сфері ІТ-персоналу і сорсинга

Мета сорсинга – забезпечення постійного надання бізнес- і ИТ-ресурсов й нових послуг, максимально відповідних потребам організації. Можливо кілька різних варіантів організації сорсинга.

Для підприємств класичного типу вихідної є бизнес-стратегия, визначальна зміст – що потрібно реалізувати. Другим кроком у стане розробка ИТ-стратегии. Зазвичай, спочатку ИТ-служба оцінюватиме можливість проектів самотужки. І лише випадках відсутності кваліфікації у сфері, компанія звертатися до зовнішніх постачальникам послуг. Вибір цих постачальників переслідує, переважно, тактичні короткострокових цілей. Отже, послідовність прийняття рішень за такого підходу виглядає так: "Що, як, й у останню – хто".

У разі динамічного бізнесу головна мета стає скорочення термінів реалізації бизнес-инициатив. Тому потрібні адекватні зміни у ланцюжку прийняття рішень у сфері сорсинга, і після визначення бізнес-стратегії кроком має бути визначення відповідальних: зовнішніх партнерів, постачальників послуг чи внутрішніх служб. За такого підходу послідовність прийняття рішень виглядає так: "Що, хто, й у останню – як". Отже, актуальним буде встановлення стратегічних довгострокових відносин із зовнішнім постачальником послуг.

Не можна віддавати на аутсорсинг ті функції, у яких організація відсутня власна експертиза. Без цього внутрішній ИТ-персонал може бути сліпим заручником політики постачальника. Найперший критерій після ухвалення рішення про притягнення зовнішнього постачальника, постачальник повинен пропонувати принаймні на 30% економічніші й ефективні послуги.

Існують такі моделей стратегій сорсинга:

1 внутрішня постачання послуг - виконання всіх функцій самотужки організації. Реалізується шляхом виділення ИТ-службы на самостійну підрозділ з окремим бюджетом, враховує прибутки від надання послуг.

2 Повний аутсорсинг послуг є іншим класичний приклад стратегії. Ця модель передбачає вибір значного постачальника і висновок єдиного, часто довгострокового, терміном 5-10 років, контракту всім чи більшості послуг, покриваючих потреби організації.

3 Консорціум постачальників послуг (Консорціум — організаційна форма тимчасового об'єднання незалежних підприємств і закупівельних організацій з метою координування їх підприємницької діяльності)

4 Спеціалізована сервісна компанія (Brand services company) то, можливо організована з метою ИТ-услуг великої організації, або групи компаній. Такий постачальник може, поруч із послугами у сфері інформаційних технологій, та послуги, наприклад, по бухгалтерського обслуговування чи управлінню персоналом.

6. Категорії потреби бізнесу, учитываемые розробки ИТ-стратегии

Насправді базовому рівні метою ИТ-стратегии є надання правильних і потрібних технологій і прикладних систем в правильному місці, в правильне час і необхідного рівня співвідношення ціни, якості та обсягів. Незалежно від цього, наскільки явно і повно сформульована бизнес-стратегия, кілька головних моментів, знання яких забезпечує ИТ-организацию інформацією, яка потрібна на формулювання ИТ-стратегии. Якщо бизнес-стратегия досить повно сформульована, то завдання щодо проста і зрозуміла. Якщо ні, то знадобляться зустрічі з бизнес-руководством у тому, щоб у початковому етапі знають розробки ИТ-стратегии ідентифікувати потреби бізнесу за такими категориям:-География бізнесу. Розподіл виробничих об'єктів, клієнтів і партнерів.

-Організація прийняття рішень на компанії. Важливо знати, який механізм прийняття рішень – виключно централізований, чи, навпаки. При плануванні стратегії ІТ необхідно адаптуватися до розподілу центрів влади й прийняття рішень.

-Обрій планування (майбутнє). Тимчасова шкала, яку охоплює бизнес-стратегия і що має буде охопити ИТ-стратегия.

-Існуючі (успадковані) бізнес-процеси і системи. -Віртуалізація бізнесу. Інтеграція з системами клієнтів, партнерів, постачальників тощо. Це впливає прийняття рішень у тому, які прикладні системи залишаться внутрішніми в організацію, а які передані на аутсорсинг.

-Клієнти і замовники (до чого тут можна розглядати потреби як зовнішніх клієнтів, і внутрішніх користувачів інформаційних систем).

-Фінансування ІТ. Це те область, яка явно показує, наскільки підприємство готовий іти шляхом змін.

Звідси відразу ж потрапити випливає підтвердження основного тези, що розробка ИТ-стратегии мусить бути прив'язана до бізнес-стратегії. Іншим необхідним елементом служить наявність достовірного і актуального описи ІТ-систем. Це дозволить проаналізувати відповідності поточного стану інформаційних технологій для підприємства і пропонованих вимог.

Після цього формується матриця кореляції між наведеними сім'ю бизнес-категориями і виділеними п'ятьма областями ИТ-стратегии. Ця матриця служить робочим інструментом для аналізу міри визначеності і взаємозв'язків між компонентами ИТ-стратегии. У результаті отримуємо "карту", має форму матриці 7 x 5, з допомогою яких можна проаналізувати вплив бізнес-стратегії на ИТ-стратегию.

П'ять елементів, визначальних ИТ-стратегию:

-ИТ-инфраструктура. (апаратне і забезпечення і комплектуючі, мережі),

-ИТ-сервисы (експлуатація). Як департамент ІТ забезпечить доступність ИТ-среды.

-Портфель додатків. Як змінюватися наявний набір прикладних систем?

-Интеграции бізнес-процесів. Як забезпечені інтеграція і їхню взаємодію різних систем між собою?

-Сорсинг. Забезпечення виконання стратегії внутрішніми зовнішніми для департаменту ІТ ресурсами.

7. П'ять елементів, визначальних ИТ-стратегию

Незалежно від цього, чи є організації явно сформульована бизнес-стратегия чи ні, розуміння суті впливу бізнес-стратегії на стратегію ІТ важливо з відповіддю на двоє ключових запитань:

-Які головні компоненти, складові суть стратегії ІТ?

-За які аспекти явно чи неявно сформульованих бізнес-стратегій слід звернути увагу, оскільки вони для стратегії ІТ?

П'ять елементів, визначальних ИТ-стратегию:

-ИТ-инфраструктура. Усі компоненти ІТ (апаратне і забезпечення і комплектуючі, мережі), необхідних забезпечення середовища виконання бізнес-процесів підприємства.

-ИТ-сервисы (експлуатація). Як департамент ІТ забезпечить доступність ИТ-среды, які послуги бізнес-підрозділи одержують від департаменту ІТ на щоденної основі. Найважливішою визначенням ИТ-услуг для бизнес-подразделений є Угоду про рівень обслуговування (SLA – Service-Level Agreement).

-Портфель додатків. Як змінюватися наявний набір прикладних систем?

-Интеграции бізнес-процесів. Як забезпечені інтеграція і їхню взаємодію різних систем між собою? Особливо важливо у зв'язку з зростанням обсягів електронного взаємодії з постачальниками, партнерами і клієнтами, і поширенням практики використання зовнішніх ресурсів.

-Сорсинг. Забезпечення виконання стратегії внутрішніми зовнішніми для департаменту ІТ ресурсами.

Ці виділені п'ять областей може бути "спроектовані" на два компоненти ИТ-стратегии: Прикладные системи та

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація