Реферати українською » Менеджмент » Інноваційна стратегія в антикризовому управлінні


Реферат Інноваційна стратегія в антикризовому управлінні

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Зміст

Запровадження

Роль інноваційної стратегії в антикризовому управлінні

Система цілей і інноваційна стратегія

Стратегія і потенціал управління

Практика розробки стратегії за умов кризи

Зміна ставлення до до маркетингу

>TCM чи Тотальне Управління Грошима

>Мегамотивационная система

Висновок

Список літератури


Запровадження

 

Розгромна замовна стаття було багато література поантикризисному управлінню орієнтована здебільшого швидкі фінансові заходи, щоб забезпечити короткострокову економічну ефективність підприємства. Проте, як свідчить теорія й неоднозначно підтверджує досвід, порушення платоспроможності у сучасних умовах найчастіше є наслідком неадекватності інноваційної стратегії підприємства змін довкілля. Через війну колишня продукція і технології застарівають, ринки підприємства не забезпечують прибутковості, відбувається скорочення активів, втрачається платоспроможність.

Фінансові складності у разі є лише видиму частина айсберга.

За такої постановки питання кризової можна вважати будь-яку ситуацію, у якій підприємство не встигає підготуватися до зовнішніх змін і втрата рентабельності стає неминучою. Відповідно потреба у прийнятті екстрених заходів ще до зовнішнього прояви труднощів.

Рекомендацій є багато, які цікавими є і може бути використані реальної практиці. Але важливо зрозуміти, головним умовою будь-який успішної роботи є підставою системність, що у умовах кризи, стає критично необхідним атрибутом управління бізнесом. Нижче зроблено спробу системного уявлення всіх антикризових заходів. Система представлена рис. 1, вона не має форму риби, яка називається діаграмиИссикави.

Дамо коротку характеристику кожного з наведених на загальної схемою чинників. Усі викладене нижче — це системно інтегрувати цілісний комплекс заходів антикризового управління. Не означає, що всі заходи обов'язково виконати. Ознайомившись зі змістом даного параграфа, керівник має вибрати, що він найбільше підходить на чому він має зосередити свої зусилля.

>Рис. 1. Система антикризових заходів

Коригування стратегії. Як відомо, риба починає псуватися з голови. Тому починати треба з коригування стратегії. Залишивши незмінною місію компанії, слід переглянути те як, відмовившись, очевидно, тимчасово від досягнення великих амбіційних цілей. Хоча умови кризи можуть спровокувати поява нових амбіційних цілей, наприклад, у частині захоплення ринку збанкрутілих компаній чи поглинання слабших компаній, мають незначні шанси до виживання. Необхідно пам'ятати, що криза створює додаткові умови у розвиток, якщо грамотно скористатися що з'являються можливостями.

>Пересмотрите своє ставлення до кризи виходячи з наведених нижче позитивних чинників:

Криза стимулює консолідацію: здешевлення активів призведе до того що, що слабкі помруть, сильні стануть ще більше, консолідація станеться, швидше за все, вроздріб продуктових і побутових товарів, банків, аптек тощо..

Менеджери отримають практику управління у умовах кризи.

Відбудеться переоцінка системи ризиків, які у останній період розглядалися занадто формально. Після кризи ризик менеджмент стане ефективнішим засобом управління.

">Сдуются" кілька "мильних бульбашок", зокрема, фондовий, нерухомість, нафту, метали …

Позиція сильних вітчизняних гравців може посилитися з допомогою можливого зниження конкуренції із боку імпорту і додаткових можливостей експорту.

Перелічені чинники названі тут є досить умовним. Позитивними вони виявляться тим, хто зможе ними розпорядитися. І це може полягати нова стратегія компанії.

Підвищення продуктивності. У разі кризи вирішальний чинник збереження результативності компанії є швидкість. Виявляється, у бізнесі працює відома формула загальної теорії відносності: E =mc2, щоправда, з декотрими поправками. E — це результативність (продуктивність) бізнесу,m — маса (обсяг) використовуваного ресурсу, а з — швидкість, з якою цей ресурс використовується. Цілком річ у тому, що швидкість береться в квадраті, тобто. тримає в порядок більший вплив, ніж обсяг використовуваного ресурсу. У період, попередній кризи, більшість компанії, м'яко кажучи, "кілька розслабилися". Основний упор було зроблено на масіm, а чи не зі швидкістю: наймався працювати великий штат "бек-офісу", постійно росла вести ключових фахівців, усвідомлюючи своє значення, ключові фахівці вимагали комфортних умов (дорогі персональні автомобілі), незмінно росли представницькі витрати, будувалися чи орендувались дорогі офіси. Цей перелік можна було продовжити. Дійшло доти, що молоді випускники столичних вузів вимагали стартову зарплату від 00. Водночас ніхто гадки на мав про швидкості.

Прийшов криза й усе розставив на місця. Відбулася швидка переоцінка цінностей. Питання було постає руба: "Панове, високо оплачувані менеджери, коли ви неспроможна були передбачити криза й нині різноманітні можете подолати її наслідки, навіщо у вас з'являється високе винагороду і чому ви, взагалі, потрібні бізнесу. Або включайте високу швидкість своєї діяльності, або — прощавайте, саме прощавайте, а чи не бувайте здорові". Залишаться ті, зможуть ефективно працювати. Але ефективно працювати значить швидко бігати по офісу. Необхідно швидко і докладно проаналізувати все чинники зростання продуктивності бізнесу, наскільки можна, виключаючи усі фінансові операції, не які дають цінності бізнес процесам. Маю на увазі, як технологічні, і операційні процеси. Найчастіше підвищити швидкість технологічних процесів дуже складно, оскільки може позначитися на якості. У той самий час більшість організаційних процесів мають величезні резерви прискорення. І не неодмінно треба бездумно скорочувати персонал, економлячи витрати. Зазвичай навпаки, збільшення продуктивності необхідно понести додаткові витрати. В одному добре знайомому автору підприємстві на ремонт газових свердловин замість одного оператора певному етапі технологічного циклу використовують двох, тобто. збільшили витрати. Через війну скоротилися нанівець простої устаткування, і підвищилася швидкість ремонту свердловини. А швидкість, як стверджує формула Ейнштейна, зводиться у квадрат. У поєднанні з іншими аналогічними прийомами, обсяг робіт, виконуваної однієї бригадою під час проведення вахти збільшився. У остаточному підсумку, з'явилася можливість з п'яти постійно діючих бригад одну скоротити взагалі, не втрачаючи у своїй загальний оборот. Прибуток компанії різко збільшилася з допомогою зниження постійних витрат.

Цей рецепт перестав бути універсальним — він корисний, коли виробництво має великий обсяг постійних накладних витрат. Як древні мудреці, істина завжди конкретна. У кожному конкретному випадку, необхідно знайти шляхи підвищення продуктивності, які прийнятні конкретного бізнесу. І ніхто, крім працівників підприємстві фахівців зможе це краще. Щоправда, цих спеціалістів можна рекомендувати певні інструменти.

Однією з таких інструментів є теорія обмежень (>ТОС), запропонована Еге.Голдраттом. Зауважимо, що це цілісна система технологій, котра, за суті відтворює добре відому у техніці модель слабкішого ланки. Припустимо, хочемо зміцнити ланцюг (поліпшити систему). Після чого було б найлогічніше зосередити зусилля?*

Насправді слабкому ланці! Чи варто зміцнювати нічого іншого, те що є обмеженням? Звісно, немає. У ланцюзі однаково порветься їїслабейшее ланка, який ми ні зміцнили інші. Інакше кажучи, зусилля, докладені донеограничениям, не викличуть негайних і помітних поліпшень у роботі системи.

>Голдратт розробив свій підхід до безперервному вдосконалення і назвав би теорією обмежень (>Theory ofConstraints —ТОС). Навіть описав їх у романах "Мета" (TheGoal) і "Мета 2: Не в талан" (>It'snotLuck!), де демонструється застосування технологіїТОС*.


Роль інноваційної стратегії в антикризовому управлінні

Практика показує, недостатня інноваційна активність призводить до кризи тільки великі підприємства у галузях з технологіями, а й середні і маленькі фірми, виступаючі на динамічних ринках.

Дуже показовим прикладом, демонструючи недостатність суто фінансової реакції підприємства на кризової ситуації, служить торгова фірма ">ИТЕМА -Евростиль"1, що у 1994-1995 рр. імпортувала і пропонувала вітчизняним покупцям німецьку багатофункціональну якісну офісні меблі із суворим дизайном.

На початку 1995 р. на фірму стали впливати три зовнішніх чинника, потребували адекватної реакції: по-перше, усунення ринкового попиту бік менш міцної, а більш дешевої та викличною відстаємо за дизайном меблів; по-друге, зростання курсу німецьких марок щодо американського долара, що викликало підвищення продажних цін щодо конкурентів, постачальних аналогічний товар інших країн; по-третє, моральнеустарение моделі корпусних меблів ">Тренд", котра становила основу асортименту. Поруч із іншими причинами вплив зазначених чинників призвело до труднощам зі збутом, затоваренню, швидкому зростанню заборгованості і утрудненням у розрахунках із кредиторами*.

Для виходу з кризи внутрішні консультанти запропонували фірмі (поруч із заходами жорсткої економію газу й жорсткості фінансових вимог до клієнтів) включити в асортимент дешеву модель корпусних меблів від нового постачальника і тим самим диференціювати їх у відповідність до зміною попиту. Але, перебувають у умовах вкрай жорстких фінансових обмежень, керівництво фірми воліло суто фінансові методи реагування.

Намагаючись зберегти конкурентоспроможність основний продукції і на утримати обсяг продажу на критичний рівень, фірма знизила ціни на всі модель ">Тренд" практично до нульової рентабельності. Паралельно запроваджено чіткий аналітичного обліку фінансової складової діяльності. Але згодом, прагнучи уникнути великих збитків через зміну валютних курсів, фірма у ціноутворенні перейшла з прийнятих розрахунків у американських доларах на валюту постачальника - німецькі марки. А основна причина труднощів - усунення споживчого попиту - було проігноровано.

Ефект, отриманий зниження ціни, нейтралізувався який тривав зростанням курсу німецьких марок, і фірма окремо не змогла в стислі терміни виправити стан.

Останньою спробою подолання кризи стало введення у асортимент нових меблів "Модель 17" і дешевих крісел і стільців. Проте "Модель 17" виявилася дорожче ">Тренда" і за дизайном відповідала смакам усталеної клієнтури, а дешеві офісні стільці і крісла за обсягами збуту було неможливо компенсувати втрату домінуючого продукту. З іншого боку, недоліки організації управління завадили виконання усіх заходів просування нового продукту ринку. У результаті початку 1996 р. фірма було ліквідовано.

 

Система цілей і інноваційна стратегія

Другим стратегічним розривом, часто що призводить до кризи підприємства, є суперечності цілей своєї діяльності й інноваційної стратегії, яка потрібна на ліквідації першого розриву. Сенс протиріччя тому, що згідно з його інтересами основних контактних груп система цілей зазвичай орієнтується для досягнення короткострокових результатів, тоді як впровадження нововведень передбачає середньоі довгострокову економічну ефективність. Може не збігатися і дуже якісне зміст цілей зовнішніх груп, і завдань стратегії.

Цей чинник є, наприклад, однією з найважливіших в успішної конкурентної боротьби японських компаній із американськими у сфері високих технологій. Акції американських компаній вільно котируються на фондову біржу, та його основні власники орієнтовані швидку віддачу з допомогою дивідендів чи зростання курсової вартості цінних паперів. Активи компанії, не забезпечила короткострокову ефективність через необхідність інвестицій у нові розробки, може бути легко продані, а само собою воно розколотою і захоплена конкурентами. Саме таке загроза виникла перед компаніямиPolaroid іBliss-Salem у ситуаціях, добре описані у журналі у серії статей на американському досвіду викупу підприємств персоналом у межах програмиESOP3.

У Японії приватні особи можуть володіти лише 30% акцій підприємств, а основними власниками, які надають ключове впливом геть формування системи цілей компаній, є великі банки. Водночас вони виступають і кредиторами підприємств, унаслідок чого орієнтовані підтримку свої доходи з урахуванням довгострокового співробітництва. Тому вкладення капіталу перспективні технічні і організаційні нововведення тут значно ефективніше з погляду системи цілей власника.

Одне з найефективніших способів ліквідації розриву між цілями основних контактних груп, і завданнями інноваційної стратегії полягає у зміні власника підприємства. Саме такими надійшли компаніїPolaroid іBliss-Salem викупивши акції власність персоналу, який прагнув збереженню довгострокової конкурентоспроможності свого підприємства, стабільної зайнятості і задоволенню фахових зацікавлень. Цим часто пояснюється необхідність приватизації, що виникає при санації державних підприємств.

Практичним прикладом впливу другого стратегічного розриву на інноваційну активність і економічне ефективність діяльності може бути консалтинговий проект приватизації значного аерокосмічного підприємства у Росії.

З початком широкомасштабної конверсії 1989 р. та його економічної реформи, у 1992 р. держава як власник підприємства принципово змінило свої цілі. Він стало непосильним повністю забезпечувати держзамовленням і фінансувати підприємство. Держава від імені Російського космічного агентства був зацікавлений у отриманні того мінімуму продукції на дослідження космосу, який вона могло оплатити з бюджету. Діяльність будь-якого аерокосмічного підприємства, як відомо, вимагає вкладення засобів у розробку та впровадження нових виробів з довгостроковим економічним ефектом.

Розраховувати на заміщеннясокращающегося держзамовлення комерційними проектами не міг через несприятливого інвестиційного клімату країни.

Підприємству було запропоновано два глобальних сценарію розвитку. Перший - диверсифікація і інтернаціоналізація діяльності, зі паралельної приватизацією щодо залучення власників, орієнтованих досягнення довгострокової економічну ефективність і рішення професійних науково-технічних завдань. У 1992 р. як власників могли виступити лише персонал і адміністрація самого підприємства, також декілька найбільших фінансових організацій. Другий варіант був у збереженні статусу державної підприємства міста і пасивному дотриманні за з ринком.

На жаль, сама адміністрація підприємства у силу своєї управлінської культури була лише з поточну економічну ефективність. Нею був обраний другий сценарій, довів у результаті до неплатоспроможності, боргах у зарплаті й втрати більшу частину кваліфікованого персоналу.


Стратегія і потенціал управління

Із початком для впровадження нової стратегії, настановленим виходу з кризи, підприємство стикається з проявом третього стратегічного розриву - між нової стратегією і колишнім потенціалом управління (тобто. структурою, системою планування і функцію контролю, управлінської культурою). Виникає системне опір нововведень, від подолання якої успішність реалізації всього антикризового плану.

Якщо підприємство своєчасноотследило поява зовнішньої погрози та має часом, достатнім розробки ефективної реакції, він може послідовно ліквідувати все стратегічні розриви шляхом поступової адаптації. Однак у кризової ситуації реалізацію нововведень треба здійснити у жорстко обмежений термін. Тому, за плануванні антикризових заходів необхідно йти до максимальної паралельності робіт. У межах загального графіка заходів впровадження нової інноваційної стратегії здається найбільш ефективним, коли він поєднується з роботи вже адаптованої структурою і підпорядковується несуперечливої системі цілей. Але якщо часу підготовка бази щодо стратегічних нововведень іншого, то доводиться рішуче змінювати сформовану систему роботи і ліквідувати все стратегічні розриви одночасно, що дуже болісно персоналу.

Подолання опору вимагає здійснення

Страница 1 из 4 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація