Реферати українською » Менеджмент » Антикризове управління на прикладі організації


Реферат Антикризове управління на прикладі організації

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Завдання 1. Розрахунок і - оцінка ефективності антикризових заходів на конкретному прикладі

Питання:

З власної практики, діяльності компанії, де ви працюєте, чи прикладі інші організації, використовуючи друковані і інтернет джерела, розгляньте конкретний випадок антикризових заходів і проаналізуйте їх ефективність.

Відповідь:

Розглянемо антикризові заходи, що їх у власність ТОВЦИТ «телекомСофт» і проаналізуємо їх ефективність.

ТОВЦИТ «телекомСофт» заснована 1992 року, є структурним регіональним підрозділом компанії «Консультант Плюс».Общероссийская мережу поширення правової інформації «Консультант Плюс» - найбільша сервісна мережу, працююча вітчизняному ринку інформаційно-правових послуг. Воно складається з 300 регіональних інформаційних центрів. За ТОВЦИТ «телекомСофт» закріплено порядковий номер 206.

>РИЦ 206 крім обслуговування довідково-правової системи як і організовує розповсюдження низки програмних продуктів. У структурі компанії присутній чіткий розподіл функцій між відділами. Відділ регіонального законодавства доповнює систему новими регіональними правовими документами, обробляючи їх. У відділі працює 5 людина. Відділ прикладних програм займається продажем і установкою антивірусних та інших систем. У складі відділу 4 людини. Відділ навчання займається сертифікацією користувачів УПС. У складі даного відділу 4 людини. Юридичний відділ очолює начальник відділу навчання. Також підприємство найняло додаткового юриста. Відділ продажів займається безпосереднім збутом продукції та послуг. Вона складається з 18 працівників. Технічний відділ забезпечує роботу офісної техніки і серверів. (3 чол). Відділ супроводу – основний відділ, займається супроводом УПС «Консультант Плюс». 25 фахівців. Загалом у фірмі працює 60 людина. Поорганизационно-провавой формі «телекомСофт» є товариством з обмеженою відповідальністю. Перебуває на спрощений візовий режимналогооблажения.

З 21 листопада 2008 року організація зіткнулася з поруч проблем. До того ж: зменшення кількості клієнтів, скорочення прибутку, зниження попиту на супутні програми. Як наслідок виник низку внутрішні проблеми: невчасна виплата зарплати, наростання соціальної напруги.

Отже, можна казати про кризу для підприємства. Криза - не обов'язково погана новина, це констатація факту. Слово "криза" походить від слова "crisis", що означає "вирок, рішення щодо якомусь питання, чи сумнівною ситуації". У ХІХ столітті значення перейшов у економіку. "Класичне" економічне поняття кризи, сформоване тоді, означає не бажану і драматичну фазу в капіталістичної економічної системі, яка характеризується коливаннями і негативними явищами, перешкодами. Але звернімося до сучаснішим визначень кризи. Словник Вебстера визначає криза як «поворотну точку на краще або до найгіршого», як «момент, вимагає прийняття рішень» чи «критичний період». Також словник Вебстера визначає криза як «ситуацію, досягла вирішальної фази». Криза це нестабільності або такої стану бізнесу, коли насуваються серйозні зміни. Причому результат цих змін може бути як вкрай несприятливий, і позитивний. Зазвичай, вихідні шанси на успіх 50x50, але це співвідношення можна виправити з допомогою вмілого менеджменту.

Поняття "криза для підприємства" переказує у сучасної економічної літературі різні феномени у житті підприємства, від просто перешкод функціонування через різні конфлікти до знищення підприємства. Далі криза підприємства можна розуміти, як незапланований і бажаний, обмежений за часом процес, який у змозі суттєво завадити і навіть зробити можливим функціонування підприємства. Отже, із практичною,бизнес-ориентированной погляду, криза це будь-яка нестандартну ситуацію, у якій виникає ризик.

При кризу важлива проблема управління.

На аналізованому підприємстві стався криза неплатоспроможності.

Підприємство нездатна погасити свої борги. Причиною такої кризи найчастіше є невчасне надходження коштів бюджету з інших рівнів бюджетною системою, разові незаплановані витрати бюджету, необхідність формувати резервні фонди. І це дійсно, затримка в вступі коштів з цього приводу організації внаслідок невчасних проплат від клієнтів стало основною причиною кризи. Погіршила то, що безпосередньо перед проблемним періодом узяли позику ремонт офісних приміщень та відкрито представництво й інші регіоні. З іншого боку виникла потреба у формуванні резервного фонду.

По тривалості що виник криза належить до короткотерміновому, тим щонайменше потрібно достатня програма з виведення підприємства із означеної ситуації.

По стадії криза визначаємо як зворотній. Адміністрація підприємства здатна самостійно зробити перетворення на економічної, фінансової, соціальної сферах, у яких платоспроможність відновитися.

За сферою виникнення –екзогенний криза. Виник з причин, які залежать від організації. Основною причиною - нестабільність міжбюджетних відносин.

За природою що виник криза належить добюджетно-финансовому кризи. Виникають у зв'язку з невчасним чи неповним надходженням обов'язкових платежів і високий рівень запозичень, низькою платіжної дисципліною.

Керівництво ТОВЦИТ «телекомСофт» було здійснено такі антикризові заходи.

1. Насамперед, була стала жорсткішою цінову політику. Клієнтів зобов'язали оплачувати рахунки термін, передбачених договором. Раніше клієнтам давалася розстрочка, і буде послуги оплачувалися лише за підписанні акта виконаних робіт у кінці місяця. Для цього він було внесено поправки в посадові інструкції працівників відділу супроводу. Менеджерів зобов'язали контролювати своєчасність оплати рахунків. Була запропонована нова схема нарахування зарплати: розмір її має залежати від фактичного надходження грошей. З іншого боку, керівники підрозділів особисто визначають роботи з категорією «злісних» неплатників, сума боргу яких перевищує розміру абонемента три місяці обслуговування. Бухгалтерія надалі веде роботу з боржникам у звичайному режимі.

2. комплект рахівниць-фактур і актів бухгалтерія стала готувати ближче до середини місяці, а чи не до кінця. Це дозволить раніше оплатити послугу тим клієнтам, які можуть провести оплату лише за наявність рахунку-фактури.

3. був найнятий додатковий юрист, спеціалізуючись із складанні претензій і ведення справ у арбітражний суд. Це повинна збільшити ефективність роботи з боржниками.

4. Керівництво змушений був вдатися до невчасну виплату заробітної плати працівникам. З іншого боку запроваджено систему «депонування». Вона передбачає систему накопичення частини заробітної плати, перевищує ліміт удесятеро тисяч карбованців. Це з метою підвищення накопичувального фонду підприємства. У міра повинна дозволити закрити заборгованість передорганизацией-поставщиком УПС раніше планового терміну. Це дозволить убезпечити фірму втратою права дистрибуції.

5. Керівництво повернулося до схемою «сірої» зарплати. Це належить до ризикованих, але дозволяє заощаджувати на обов'язкових відрахуваннях до 40% за абсолютним вираженні.

Комплекс антикризових заходів охоплює відразу кількох сфер: сфера маркетингу, виробництва, управління витратами, управління запасами, управління дебіторської заборгованістю, кредиторської заборгованістю, управління. Розглянемо сув'язь заходів детально.

Заходи на сфері маркетингу і збільшення обсягів продажу:

· підвищення якості й надійності продукції результаті здійснення організаційно-технічних заходів (посилення трудовий дисципліни)

· розробка системи договорів із гнучкими умовами постачання російської та оплати (знижки передоплатою, знижки за вчасна й точне виконання умов договорів)

Заходи на сфері виробництва:

· зміцнення трудовий дисципліни, запровадження персональну відповідальність за шлюб, порушення технологічного режиму тощо. (зміни у посадових інструкціях)

Заходи на сфери управління витратами:

· економія виробничих витрат, насамперед, за статтями, у яких найбільша питома вага у собівартості (зміна системи оплати роботи з урахуванням результатів діяльності підприємства, нормування контроль витрати сировини)

Заходи з управлінню оборотним капіталом:

· ревізія наявних оборотних засобів (за основними елементами): виявлення неліквідів, безнадійної заборгованості;

По управлінню запасами:

· розрахунокминимально-необходимого рівня запасів (з урахуванням ризику порушення нормального ходу виробництва) та підтримка запасів в таких межах; (підтримку накопичувального фонду)

По управлінням дебіторської заборгованістю:

· оцінка платоспроможності покупців й визначення політики надання комерційного кредити різних груп покупців і деяких видів продукції;

· систематичний контроль розрахунків із покупцями по відстроченою і простроченим заборгованостях;

· використання системи знижок, стимулюючих своєчасну оплату (передоплату, оплату на поставку);

· визначення прийомів прискорення запитання боргів, і зменшення безнадійних боргів;

· контролю над співвідношенням дебіторської та кредиторської заборгованості;

По управлінню кредиторської заборгованістю:

· пошук постачальників з найбільш вигідними умовами постачання російської та оплати; (для відділу прикладних програм)

· складання оперативних бюджетів, і ранжування платежів до їх рамках;

· контроль виконання бюджетів.

Заходи з вдосконаленню управління:

· контроль виконання планів та бюджетів; їх поточна коригування;

· розробка раціональної системи перетинів поміж підрозділами з урахуванням функцій по управлінському обліку, фінансовому плануванню й управлінню.

Перелічені антикризові заходи запроваджені у момент появи перших ознак наступу кризи. За період (листопад 2008 – травень 2009) були значно поліпшено показники по дебіторську заборгованість, вдалося стримати значну частину клієнтів. У цілому нині що їх зусилля сприяли стабілізації ситуації. Вдалося запобігти банкрутство і пом'якшить несприятливий ефект.

Як оцінки кризи у управлінні можна застосувати методикуАргенти. Відповідно до цій методиці наслідки втручання у організації починаються з наступних припущень:

1. іде процес що веде до банкрутства

2. для свого завершення потребує кількох років

3. то, можливо розділений на 3 стадії: недоліки, помилки, симптоми.

Недоліки: компанія скочується до банкрутства роками демонструючи ряд недоліків але них звертають увагу. У результаті накладення цих недоліків компанія може помилитися, які ведуть банкрутства. Компанії котрі борються із вадами не роблять помилку і наявність виходять поступово з процесу, що призводить до банкрутства. Досконалі помилки призводять до симптомів, погіршується низку дуже важливих показників. Зазвичай від прояви разів у протягом 2-3 років, інколи ж цей процес вбирається у 5-10 років.

Показники

1. Некомпетентність управління – 8

2. Голова Ради директорів також і директором – 4

3. Пасивність Ради директорів – 2

4. Внутрішні протиріччя раді директорів (через розрізняючи знання і навичках) – 9

5.Некомпетентний директор – 2

6. Недолік професійних менеджерів середнього і нижчого ланки (поза Ради директорів) 1

7. Відсутня бюджетний контроль 1

8.Ошибочних прогноз грошових потоків – 3

9. Відсутня система управлінського обліку – 3

10. Млява реакція зміни (поява нових продуктів, технологій, ринків, методів організації праці та т.п.) 18

Максимально можлива сума – 43

>Проходной бал – 10

ТОВЦИТ «телекомСофт» набирає 4 бала. (6 і побачили 8-го пункти). Отже помилки допущені ні. Проте розглянемо методику остаточно.

Якщо сума балів більше 10, під управлінням можуть бути допущені серйозних помилок

Помилки

Занадто висока частка позикового капіталу – 15

Недолік оборотних засобів – 15

Необхідність і провал великого інвестиційного проекту – 15

Максимально можливий – 45

>Проходной – 15

Якщо сума балів в цій стадії більше 25 (і з недоліків, і з помилок), компанія піддається на певний ризик. Максимально можлива сума балів на інших помилок – 12, прохідній сумарний за трьома показника 100

>Проходной – 25

Компанії, які відчувають серйозні труднощі 35-70 балів.

Якщо сума балів більше 25, компанія може збанкрутує у найближчих 5 років.

Ця методика з достатньої точністю прогнозує можливе банкрутство. Для досліджуваної організації такої ризик відсутня, отже можна дійти невтішного висновку про ефективності зроблених антикризових заходів.


Завдання 2. Розробка управлінські рішення

Питання:

Керуючись схемою, наведеної у першомуситуационном завданні, розгляньте випадки управлінських підходів за умов кризи

Відповідь:

Розвиток управління завжди має супроводжуватись підвищенням його ефективності. Натомість, підвищення ефективності управління визначається зростанням його потенціалу, тобто. можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів немає і умов його використання. У тенденціях зміни потенціалу ефективності управління також криються небезпеки кризи.

>Антикризисное управління, як і будь-який інший, може бути меншим чи більше ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення мети пом'якшення, локалізації чи позитивного використання кризи у порівнянні з витраченими цього ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, та її варто припустити і бачити під час аналізу і загальної оцінці управління, його успішності чи прорахунків.

Можна виділити основні чинники, які визначають ефективність антикризового управління — їх розуміння й диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.

1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У тому випадку маю на увазі як загальний професіоналізм управління, який, безумовно, необхідний, а й ті фахових знань і навички, що відбивають особливості антикризового управління.

2. Мистецтво управління, дане природою, і придбане у процесах спеціальної підготовки, слід особливо виокремити переліку чинників ефективності антикризового управління. Багато кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління вирішальний чинник виходу з кризи або його пом'якшення. Тож антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати їх тих, які можуть чуйно реагувати на наближення кризи й управляти ними організацією в екстремальних ситуаціях.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія має бути створена і освоєна, оскільки у значною мірою визначає такі риси управлінські рішення, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.

4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці чинники мусять проводити ефективність антикризового управління.

5. Важливим чинником ефективності антикризового управління також корпоративність, що у організації, або фірмі може виявлятися в різного рівня. Корпоративність — це й прийняття усіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.

6. Лідерство також входить у сукупність чинників ефективного антикризового управління. Існує безліч відтінків і модифікацій лідерства, що визначається як особистістю менеджера, а й сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, зміцнілою довірою до менеджера, авторитетом влади, упевненістю.

7. Особливу роль ефективності антикризового управління грають оперативність і гнучкість управління.

8. Стратегія і якість антикризових програм. Багато ситуаціях виникає потреба у зміні стратегії управління та розробки спеціальних програм антикризового розвитку.

Є кілька антикризових підходів. Усі вони полягає в застосуванні певного виду стратегії під управлінням. Розглянемо основні види стратегій.

Маркетингова стратегія. Стратегія маркетингу служить локомотивом інших складових стратегічного плану управління підприємством. Ця стратегія слід націлювати для підтримки та розвитку продажів, вдосконалення виробництва, у відповідність до запитами покупців, розвиток інтелектуального потенціалу співробітників фірми. Залежно

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація