Реферати українською » Менеджмент » Аналіз ефективності діяльності ВАТ "Російські залізниці"


Реферат Аналіз ефективності діяльності ВАТ "Російські залізниці"

Зміст

Запровадження

1. Опис проблемної ситуації у організації

2. Формулювання проблеми, яку необхідно вирішити у межах організаційного розвитку, визначення її

3. Вибір та обґрунтування методу організаційного розвитку, що потрібно використовуватиме розв'язання проблеми

4. Опис обмежень

5. Упорядкування програми заходів

Список літератури


Запровадження

Відкрите товариство "Російські залізниці" - це комерційна організація, засновником якої є Російської Федерації. Суспільство організує своєї діяльності виходячи з законодавства Російської Федерації і Статуту.

Головні мети діяльності суспільства - забезпечення потреб держави, юридичних і фізичних осіб, у залізничних перевезеннях, роботи та послуги, які надають залізничним транспортом, і навіть одержання прибутку.

Єдиним акціонером суспільства є Російської Федерації.

Від Російської Федерації повноваження акціонера здійснюються Урядом Російської Федерації.

Органи управління суспільства є:

- загальні збори акціонерів;

- рада директорів суспільства;

- президент суспільства;

- правління суспільства.

У цьому роботі пропонується з урахуванням підходу розглянути проблеми управління організаційним розвитком підприємства.


1. Опис проблемної ситуації у організації

>Компонент системи управління персоналом "Мотивація персоналу" включає у собі такі аспекти аналізу:

Матеріальне стимулювання;

>Нематериальное стимулювання.

Правильно побудована система стимулювання персоналу має відповідати наступним умовам:

>Целостности і комплексності заходів із стимулюванню;

>Понятности кожному працівнику цілей, принципів, і правил стимулювання;

>Обоснованности розміру базового окладу щодо різноманітних категорій співробітників;

>Адекватности правил оцінки результатів роботи, розрахунку нарахування преміальною частини;

Значущості винагороди для співробітника;

>Обеспечения можливості впливу на обставини, від яких розмір винагороди.

Мотивація персоналу на ВАТ «РЗ» є цілісну, розгорнуту і регламентовану систему. Умовно, їх можна у вигляді сукупності два види (методів) стимулювання співробітників: матеріальні і нематеріальні (див. Мал.1).

Малюнок 1. Види методів стимулювання за способом впливу.


Пряме матеріальне стимулювання персоналу (вести) в Групи підприємств ВАТ «РЗ» складається з таких компонентів (рис. 2):

Малюнок 2. Компоненти зарплати.

Примітка: Для працівників КК відсутня компонент "Премія результатами роботи підприємства".

Основні засади формування кожній частині зарплати:

Посадовий оклад (стала частина зарплати) - визначається кожної посади на в індивідуальному порядку керівництвом компанії. Нині в "РЗ" готується проект тарифної сітки, що дозволяє впорядкувати й систематизувати систему посадових окладів по розрядам (категоріям) оплати. У цьому розмір посадового окладу буде прив'язуватися до якогось рівню посад і категорії оплати, відповідної даному розряду.

Персональна надбавка до окладу - спрямовано залучення і утримання висококваліфікованих і "дефіцитних" на ринку фахівців, наприклад, щодо залучення фахівців, рекрутованих з інших ринків, де понад високий рівень оплати праці.

Премії за підсумками компанії загалом, підприємства, структурного підрозділи, Премія за особисті результати (змінна частина зарплати) - настроюється на ключові показники оцінки діяльності (>KPI) як розписування окремих підрозділів, і компанії, у цілому, і індивідуального вкладу співробітника. У цьому Премія результатами роботи компанії, підприємства, підрозділи нараховуються щомісяця за умови досягнення ключових показників ефективності діяльності (загальнихKPI), певних їм. Розмір премії кожному за співробітника Підрозділи у межах преміювання за підсумками роботи підрозділи визначатиметься з урахуванням щомісячної оцінки його роботи (КТБ). Премія нараховується окремо за кожним видом преміювання. При не нарахуванні коштів однієї зі них премія зменшується лише з відповідну йому частку від загального розміру винагороди.

Виплати компенсаційного характеру - різні надбавки і доплати, передбачених законодавством про працю (за шкідливість, до праці у нічний час, вихідні і святкові дні тощо.)

З іншого боку, на ВАТ «РЗ» діють різні види одноразового винагороди, наприклад, за економію мазуту, за розробку пропозицій з підвищення ефективності діяльності компанії, у цілому, окремих її підрозділів.

Усі види преміальної винагороди, порядок визначення і нарахування викладені у відповіднихПоложениях виплати перемінної частині заробітної плати ВАТ «РЗ». Види й умови нарахування виплат компенсаційного характеру описані у колективному договорі компанії.

Система непрямого матеріальним стимулюванням відбито у колективному договорі ВАТ «РЗ» і включає різні види соціальних пільг, гарантій і компенсацій (різні види матеріальної допомоги, часткову компенсацію дитячих путівок в оздоровчі табору, придбання дитячих новорічних подарунків, організація доставки працівників роботу і з праці та ін.). Загальні витрати з даним численних статтях видатків дорівнювали у 2005 р. 17996,6 тис. у.о. (96,8% від планового рівня). На 2006 р. планується збільшити видатки забезпечення соціальних пільг, гарантій і компенсацій співробітникам групи підприємств "ХХХ" до 18992,9 тис. у.о.. чи 2,1% проти плановим рівнем минулого року її.

Система морального стимулювання працівників ВАТ «РЗ» включає у собі нагородження відомчими нагородами, навчання й розвиток співробітників, недавно відроджені конкурси професійного майстерності, занесення на стенди "Найкращі співробітники компанії", напрям вдячних листів сім'ям працівників, заохочення найкращих співробітників елементами корпоративної символіки, відбиток здобутків і традицій заслуг працівників у корпоративної газеті.

У внутрішніх нормативні документи ВАТ «РЗ» система морального стимулювання співробітників не відбито.

2. Формулювання проблеми, яку необхідно вирішити у межах організаційного розвитку, визначення її

У цілому сказати, що діюча система стимулювання ВАТ «РЗ» в повному обсязі відповідає вимогам ефективності по нижче переліченим аспектам:

· Обгрунтованість розміру базового окладу щодо різноманітних категорій співробітників;

·Понятности кожному працівнику цілей, принципів, і правил стимулювання;

·Обеспечения можливості впливу на обставини, від яких розмір винагороди.

· Дані невідповідності виражаються у наступному:

При визначенні постійної частини винагороди (посадового окладу) різних категоріях посад до уваги береться фактична цінність даного робочого місця (посади) в організацію, зокрема з урахуванням порівняльного аналізу цінності одній посаді з іншого.

При встановленні посадових окладів у компанії враховуються довідкові данітарифно-квалификационного довідника посад, і навіть класифікатора занять. У цих нормативні документи відбиваються загальні характеристики тих чи інших видів робіт, не враховуючи специфіки організації. З іншого боку, дані характеристики у разі не відбивають що склалося у компанії розподіл обов'язків і зон відповідальності.

Остаточне рішення про розмір посадового окладу до тієї чи іншого посади приймає керівник організації виходячи з свого життєвого й фахової досвіду.

Інакше кажучи, нині на ВАТ "РЗ" відсутня інструментарій, дозволяє керівнику прийняти рішення про рівні праці тій чи іншій категорії посад з високим рівнем обгрунтованості і об'єктивності, що врешті-решт призводить до відсутності стрункої системи посадових окладів, побудованої з урахуванням оцінки цінності робочих місць (посад) й певним перекосів в рівнях оплати праці.

Проект розроблюваної фахівцями з праці і оподаткуванням заробітної платі КК тарифної сітки теж дозволить усунути згаданий недолік, лише дозволить упорядкувати вже сформовані рівня оплати праці, але з дасть обгрунтованого відповіді питання, чому, наприклад, програміст "стоїть" дорожче, ніж бухгалтер, а інспектор з кадрів "стоїть" стільки ж, скільки інженер з охорони праці.

При визначенні перемінної частини винагороди співробітникам Групи діє багаторівнева система показників. У результаті щодо розміру преміальної окремому співробітнику (підприємства) необхідно врахувати чотири рівні оцінки результатів праці (Компанії, підприємства, підрозділи, самого співробітника - КТБ). З одного боку, це, безумовно, важливі чинники, які мають проводити розмір індивідуального винагороди. Проте, з іншого боку, розрахунок розміру винагороди іде за рахунок складної схемою, де його випущено багато арифметичних дій, у результаті логіка нарахування премії стає зовсім зрозумілою.

У системі показників преміювання "РЗ" присутні показники, на ступінь виконання які співробітники безпосередньо вплинути що неспроможні (переважно, це комплексні показники фінансової складової діяльності). Не означає що ці показники важливі і відбивають, адже, насамперед, і вони відбивають результати діяльності компанії. Проте, через те, що їх можна безпосередньо "прив'язати" до результатів діяльності окремих співробітників, доцільно вивести дані показники у умови нарахуванні премії, а чи не критеріям оцінки результатів праці.

З іншого боку, до проблемних аспектам ставляться також невпорядкованість систем непрямого матеріального і нематеріального стимулювання. Це виявляється, переважно, у цьому, що, наприклад, система непрямого матеріальним стимулюванням побудована за принципом обліку групових інтересів (загальноприйнятих обмежень - "бити не можна", "штрафувати не можна" й загальноприйнятих переваг - харчування, житло, транспорт), і враховує належність до тій чи іншій категорії посад, і навіть мотиваційну спрямованість конкретного працівника.

На рис. 3 представлений склад непрямого матеріальним стимулюванням із цільової спрямованості тих чи інших непрямих стимулів:


Малюнок 3. Склад непрямого матеріальним стимулюванням

У колективному договорі ВАТ «РЗ» всім співробітникам компанії гарантовані непрямі стимули, що б готовність до праці і що доповнюють умови праці (конкретні умови праці у своїй не розглядаються, як і належність до тій чи іншій категорії посад - вищий менеджмент до, середній менеджмент, лінійні керівникам і спеціалістам вищої категорії, фахівці і створить робочі зі стажем більше однієї року/ менш 1 року).

Особисті потреби працівників щодо складу соціального пакета теж враховуються,т.к. дослідження мотиваційної спрямованості співробітників у компанії не проводяться.

Використовувані у компанії окремі види морального стимулювання (відомчі нагороди, занесення на стенди "Найкращі співробітники компанії", конкурси та інших.) не систематизовані і регламентовані. З іншого боку, лінійка моральних стимулів недостатньо розгорнуто (практично використовується корпоративна газета, радіо, подяки Вищої керівництва).


3. Вибір та обґрунтування методу організаційного розвитку, що потрібно використовуватиме розв'язання проблеми

З вищевикладеного варто виокремити такі зони розвитку на області мотивації персоналу ВАТ «РЗ»:

· Впровадження системи оцінки цінності робочих місць (посад);

· Коригування показників преміювання (ключових показників ефективності діяльності);

· Удосконалення процедури оцінки результатів праці в виділеним показниками ефективності діяльності;

· Удосконалення системи непрямого матеріальним стимулюванням;

· Удосконалення системи морального стимулювання.

4. Опис обмежень

Обмеженнями планованих заходів бюджет, виділений керівництвом фірми впровадження організаційних заходів.

5. Упорядкування програми заходів

У межах виділених зон розвитку доцільно реалізувати такі пропозиції з удосконалення підсистеми мотивації персоналу (Таблицю).


Таблиця

Пропозиції для вдосконалення компонента "Мотивація" СУП.

Зона розвитку Пропозиції для вдосконалення
Впровадження системи оцінки цінності робочих місць (посад)

Виділення (методом експертної оцінки) значимих для компанії чинників цінності робочих місць (наприклад, складність роботи, необхідна кваліфікація, відповідальність, напруженість, завантаженість тощо.)

Визначення ступеня значимості виділених чинників оцінки кожної посади,

Розробка вербальних шкал з оцінки кожного чинника експертами Компанії

Проведення експертної оцінки цінності робочих місць (в балах)

Обробка результатів оцінки

Коригування тарифної сітки компанії з урахуванням результатів оцінки цінності робочих місць

Розробка що регламентують документів за оцінкою цінності робочих місць, що відбивають правила, порядок проведення процедури оцінки, і навіть умови актуалізації результатів оцінки

Коригування показників преміювання (ключових показників ефективності діяльності)

Оптимізація кількості рівнів деталізації показників преміювання

Приведення показників преміювання в відповідності з показниками ефективності бізнес-процесів

Приведення показників преміювання в відповідності зі стратегічними цілями компанії за напрямами діяльності

Удосконалення процедури оцінки результатів праці за виділеним показниками ефективності діяльності

Запровадження системи обліку рекламацій (нарікань) підвищення об'єктивності оцінки

Автоматизація процедури оцінки

Удосконалення системи непрямого матеріальним стимулюванням

Виділення і опис груп посад з диференційованим соціальним пакетом

Визначення складу диференційованих соціальних пакетів

Вивчення мотиваційний спрямованості працівників (соціологічне дослідження)

Коригування складу індивідуальних соціальних пактів з урахуванням мотиваційної спрямованості працівників

Регламентація системи непрямого матеріальним стимулюванням

Удосконалення системи морального стимулювання

Розширення та систематизація лінійки моральних стимулів

Регламентація системи морального стимулювання


Список літератури

1. Офіційний сайт ВАТ «РЗ»rzd/static/index.html?he_id=637

2.Бершова Л. В. Сучасна служба управління персоналом // Довідник кадровика, 2002, № 5, 245 з.

3.Белозерова З. Як розширити соціальні функції зарплати // Людина й працю, 2000, № 7, з. 315 з.

4. БукаЛ.Ф., ЗайцеваО.П. Економічний аналіз. Ч. II.: Навчальний посібник. – Новосибірськ, 2002. – 198 з.

5.Витман У., Бок Л. Від управління кадрами - до управління персоналом // Служба кадрів, 2002, № 1, з. 258 з.

6.Герчиков У. Місія організації та особливості політики управління персоналом // Управління персоналом, 1999, – 159 з.

7.ГутгарцР.Д. Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства // Менеджмент у Росії там 2002, - 95 з.

8.Дернова М. Навчання для підприємства // Служба кадрів, 2003 №1, з. 88-93.

9.Дряхлое М., Купріянов Є. Система мотивації персоналу у Європі та // Теорія і практика управління, 2002 № 2, з. 84.

10. Дункан Дж. Основні ідеї на менеджменті: Уроки основоположників менеджменту і управлінською практики / Пер. з анг. - М.: Річ, 2004, - 258 з.

11.ЕвенкоЛ.И. Еволюція концепцій управління людські ресурси // Стратегія розвитку персоналу. Матеріаликонференции.-М., 2002, - 456 з.

12.Егоршин О.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. – 4-те вид.,испр. –Н.Новгород:НИМБ,2003. – 720 з.


Схожі реферати:

Навігація