Реферати українською » Менеджмент » Стратегії зростання: зростання з допомогою зовнішніх коштів


Реферат Стратегії зростання: зростання з допомогою зовнішніх коштів

Анатолій Тимофійович Зуб, професор кафедри теорії та технології управління факультету управління МДУ їм. М. В. Ломоносова, фахівець у галузі корпоративного управління та стратегічного менеджменту.

Можливості застосування зовнішніх стратегій значні. Вони зазвичай реалізуються у вигляді придбань, зливань і створення спільних підприємств чи можуть включати партнерську домовленість із компаніями, що у початку або наприкінці існуючої ланцюжка створення цінності даної компанії, — від виробників сировини до кінцевих споживачів. Основними завданнями, що стоять за цими різними формами зростання, є збільшення частка ринку й можливості досягнення фінансової синергії.

Існує ціла ряд переваг, які досягаються компаніями, выбравшими стратегії зростання з допомогою зовнішніх коштів, наприклад такі:

зростання з допомогою зовнішніх коштів здійснюється швидше, ніж у випадку орієнтації на стратегії внутрішнього зростання;

дозволяє зменшити конкуренцію з допомогою придбання конкурента;

з'являється можливість швидко набувати необхідні ресурси, такі як нові технологіії чи управлінські навички;

дозволяє збалансувати чи поповнити асортимент продукції фірми;

дає шанс домогтися стабільності прибутків і продажів компанії: це звичайно досягається з допомогою придбання підприємств, чиї структури доходів населення і продажів врівноважують піки й падіння компанії;

дозволяє підвищувати ефективність яких і прибутковість; це досягається з допомогою синергії;

дає можливість робити розумні вкладення коштів з допомогою придбання підприємств, що потенційно можуть забезпечити використання коштів дуже добре, аніж за реинвестировании в стратегію внутрішнього зростання.

Такі деякі загальні підстави реалізації стратегій зовнішнього зростання, відразу ж сконцентруємося на дослідженні конкретних стратегій зовнішнього зростання — диверсифікації (концентрической і конгломератной) і інтеграції (горизонтальній і вертикальної).

Диверсифікація

Такі стратегії характеризуються розширенням існуючого портфеля з погляду продукту і ринку: фірма розширює спектр своєї діяльності, починаючи випуск нових товарів чи освоюючи нові ринки збуту. Слід зазначити, що диверсифікація і придбання іншого підприємства не синоніми. Придбання може призвести до диверсифікації (якщо купується однопрофильное підприємство, наприклад фірма, володіє мережею АЗС, набуває ще одне автозаправну станцію), а диверсифікація, як вказувалося раніше, можна досягти і крізь внутрішнє розвиток (якщо фірма, спираючись на ресурси, починає освоювати нові напрями у своєї діяльності: той самий фірма — власник АЗС може, розпочати будівництво багатоповерхових автостоянок).

Зазвичай, основною причиною диверсифікації є прагнення знизити ризик: невдача лише у у сфері діяльності то, можливо компенсували успіхом на другий у разі разнопрофильного бізнесу. Отже, знижується залежність фірми від однієї виробленого нею продукту чи освоєного ринку. З іншого боку, диверсифікація забезпечує ефективне використання вільних коштів. Наприклад, якщо організація має низку підприємств типу «грошових корів» (т. е. таких, які приносять багато коштів), вони можуть вкласти одержаний прибуток у нові напрями діяльності. Особливо це у разі, коли основна галузь, де діє організація, перебуває в спаді: у разі диверсифікація може бути маршрутом виходу з такої галузі.

Часто проводиться розмежування між концентрической і конгломератной диверсифікацією. У чому розбіжності між двома типами стратегій?

Концентрическая диверсифікація використовується тоді, коли організація набуває підприємства, що виробляють продукти чи надають їх, подібні до існуючими продуктами чи послугами. (Наприклад, придбання із ще однією АЗС фірмою, котра володіє низкою автозаправних станцій.) Організації, бажаючі зробити концентричну диверсифікацію зовнішніми засобами, шукатимуть господарські організації, які у значною мірою пов'язані з ними питаннях ринків, каналів розподілу, потреб у техніки і ресурсах. Фінансові вигоди концентрической диверсифікації зазвичай з'являються у протягом середнього або тривалого терміну.

Конгломератная диверсифікація реалізується у тому випадку, якщо організація набуває підприємства, що виробляють продукти чи забезпечують послугами, які мають явною зв'язки України із існуючими продуктами, послугами і ринками. (Наприклад, фірма, що спеціалізується на будівництві, набуває магазин.) Конгломератная диверсифікація часто забезпечує значну фінансову синергію. Це може статися через можливостей одержати певні переваги в оподаткуванні, краще використовувати фінансові ресурси, і т. буд.

Ця стратегія загалом сприймається як має високий рівень ризику, оскільки компанія може мати управлінських навичок, необхідні ефективного керівництва новим підприємством іншого профілю. Ця стратегія підходить головним чином заради великих компаній, які менш чутливі до перепадам цін.

Інтеграція

Інтеграція може вперше іде у двох напрямах: горизонтальному і вертикальному. Відповідно виділяються два типу стратегії.

Горизонтальна інтеграція. Найтиповішим чином стратегія горизонтальній інтеграції здійснюється, коли фирмаприобретает чи зливається із головною конкурентом чи компанією, діючої на схожою стадії в ланцюжку створення вартості. Однак цьому дві організації може бути різними сегментами ринку. Об'єднання сегментів ринку внаслідок злиття надає фірмі нові конкурентні переваги, а довгостроковій перспективі обіцяє істотне збільшення доходу. Можна навести низку характерних причин, що сприяють обранню стратегії горизонтальній інтеграції, у тому числі зазначимо такі:

горизонтальна інтеграція вочевидь пов'язана з характеристиками зростання галузі виробництва (наприклад, швидке зростання);

збільшення внаслідок об'єднання ефект масштабу може посилити основні конкурентні переваги;

організація може мати надлишок фінансових і трудових ресурсів, що дозволить їй управляти расширившейся компанією;

об'єднання то, можливо засобом усунення товару, що є близьким замінником;

конкурент, котру воліють купити, може мати значний дефіцит фінансових ресурсів.

Вертикальна інтеграція. Ця стратегія означає, що ця компанія розширюється у пріоритетних напрямках діяльності, що з просуванням товару ринку, його реалізацій кінцевому покупцю (пряма вертикальна інтеграція) і що з надходженням сировини чи послуг (зворотна вертикальна інтеграція) Пряма вертикальна інтеграція захищає покупців чи мережу і розподілу і гарантує купівлю продукції. Зворотний вертикальна інтеграція заглиблена у закріплення постачальників, постачальних продукцію за нижчими цінами, ніж в конкурентів.

Вертикальна інтеграція також має низку переваг і повним вад, окремі наведено нижче.

Недоліки:

в вертикальної інтеграції закладено тенденція підвищення ризику: зосередження організації однією сегменті ринку збільшує її залежність від загального стану справ у цієї галузі;

вертикальна інтеграція можуть призвести до меншою гнучкості у ухваленні рішень у зв'язку зі зміною довкілля. Це виникає оскільки конкурентна перевага компанії пов'язані з конкурентоспроможністю постачальників чи покупців, які включаємо у процес інтеграції;

вона він може створити значні перепони на шляху виходу компанії зі цього виду бізнесу, оскільки підвищується ступінь прив'язаності активів компанії. Їх буде значно складніше продати у разі спаду;

нові підрозділи організації можуть зажадати різних управлінських навичок. Це то, можливо значним витратою і підвищить рівень ризику, властивого стратегії.

Переваги:

з'являються нові можливості економії, які можна реалізовані. Сюди включаються найкраща координація та управління, зниження витрат на погрузку-разгрузку і транспортування, краще використання площ, потужностей, легший збирати інформацію про ринок, скорочення переговорів із постачальниками, менші Витрати здійснення операцій та вигоди від стабільних зв'язків;

вертикальна інтеграція має гарантувати організації постачання жорсткіші терміни;

був цей шлях дозволяє протистояти значної ринкової влади постачальників і покупців.


Схожі реферати:

Навігація