Реферати українською » Менеджмент » Прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії в якості основи прийняття стратегічних рішень


Реферат Прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії в якості основи прийняття стратегічних рішень

Бєлов Артем

Сприятлива ринкова кон'юнктура і жахаюча невизначеність довгострокових ринкових перспектив можуть зіграти злий жарт з російською промисловістю. У майбутньому втрата цінового переваги стосовно іноземним постачальникам може спричинити і до втрати ринку. Тому актуальне запитання: які забезпечуватимуть конкурентоспроможність російських підприємств у в довгостроковій перспективі? Для кожної конкретну компанію це, що потрібен прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії. Необхідно зрозуміти, який компанія компанія через 5-10 років.

Для аналізу та побудови прогнозу можна використовувати так званий "метод аналогів". У його основі лежить гіпотеза - про тому, що у в довгостроковій перспективі нічого очікувати існувати локального російського ринку, і чинним російським промисловим компаніям, щоб успішно конкурувати навіть у країні, доведеться довести якість запропонованого продукту та її обслуговування до світового рівня. З іншого боку, відкритість національного ринку може принципово змінити структуру деяких галузей і розклад наснаги в реалізації них, і навіть призвести до серйозних змін у системи та структурі управління компаніями. Це означає, що:

У довгостроковій перспективі структура попиту промислові товари у Росії буде вирівнюватися відповідно до структурою попиту аналогічні товари у світі;

Конкурентоспроможність компаній визначатиметься їх відповідністю ключовим чинникам прийняття рішень покупцем (КФПР);

Побудова бізнесу російськими компаніями грунтуватиметься досвіді побудови успішних західних компаній, і відповідати найсучаснішим західним моделям, формування яких відбувався за умови відкритого ринку виробництва і ринкової конкуренції. Тут додатково під час аналізу можна використовувати метод, що у практиці менеджменту назва "benchmarking".

"Benchmarking" - це метод, використовуваний підвищення ефективності бізнес процесів всередині організації, заснований на вивченні і привнесенні до компанії досвіду галузевих і світових лідерів у сфері управління.

Цей метод активно використовується іноземних компаній у процесі реструктуризації і потребу керувати змінами. Наприкінці 80-х років керівництво компанії Caterpillar, Inc було вирішено проведення реструктуризації. Її єдиною метою було зробити компанію гнучкішою, підвищити керованість і ефективність діяльності підрозділів. Фахівці компанії відвідали Intel, Texas Instruments, IBM, вивчаючи успішний досвід управління. У результаті було ухвалено рішення про зміну структури управління компанією - перехід від линейно-функциональной до дивизионально-матричной структурі та зміна критеріїв оцінки діяльності підрозділів, котрі почали центрами прибутків і отримали велику самостійність прийняття рішень (раніше, усі підрозділи були центрами витрат і було відповідальні за контроль власних витрат).

Можна виокремити такі проблеми, які під час реалізації підходу з урахуванням "методу аналогів":

Використовуючи "метод аналогів", нам здається, що у перспективі нічого очікувати локального російського ринку. Постає питання - як швидко відбудуться ці зміни, коли структура російського ринку ввійде у відповідність до структурою іноземних ринків, і коли російські споживачі промислової продукції будуть подавати до постачальнику таку ж вимоги, як та його іноземні колеги. Від відповіді це запитання залежить час, що залишилося в російських виробників те що, щоб здійснити зміни у компаніях.

Стереотипні уявлення унікальність російського ринку властиві як виробникам, а й споживачам промислового устаткування, тому деякі експертні думки з оцінкою, використовувані при прогнозуванні, необхідно критично переосмислювати (наприклад, в оцінці значимості КФПР для прогнозу частка ринку нашої компанії);

Аналізуючи західний досвід, потрібно враховувати, що зараз зміни швидше, ніж 10 років тому я, тож треба, навіть виходячи з непрямих даних, прогнозувати розвиток західних та компаній;

Керівник має бути готовим до реалізації прийнятих стратегічних рішень попри те що можливе продовжують серйозно протидіяти всередині компанії. Одне з способів подолати опір - максимальне залучення ключових осіб компанії, у процес розробки рішення.

Загальна схема аналізу та побудови прогнозу виглядає так:

Примітки:

РК - ринкові ключові компетенції - тобто. набір умінь, навичок, знань, необхідні успішної конкуренції над ринком протягом тривалого часу. Яскравим прикладом ринкової ключовою компетенції є вміння компаній, які виробляють процесори для РС з регулярністю 1,5-2 року подвоювати тактову частоту процесора.

ФКК - фірмові ключові компетенції - ніж унікальна наша компанія і як ця унікальність нам успішно конкурувати над ринком - наприклад, унікальна система розробки й упровадження у виробництві нових продуктів, система передачі знань і практичного досвіду, унікальна команда інженерів і наукових фахівців тощо.

Прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії умовно може бути розбитий втричі основні етапи:

1 етап: аналіз зовнішніх чинників, які впливають конкурентну позицію компанії. Тут є два ключові питання для аналізу:

Аналіз і прогноз попиту продукцію компанії.

Прогнозуючи попит продукції компанії, необхідно одержати запитання:

Чим визначатиметься попит продукції у галузі?

Якою буде величина попиту нашу продукцію?

Відповідь перше запитання передбачає аналіз спросообразующих чинників - потреба у відновленні основних фондів, нові технологіії, завантаження потужностей та інвестиції в які споживають устаткування галузях, і ін. Причому у рамках додаткового аналізу необхідно визначити чи залишатимуться спросообразующие чинники незмінними весь період прогнозу чи змінюватимуться (і якщо "так", те, як). Надаючи спросообразующим чинникам кількісне вираз, можна прогнозувати загальну ємність ринку, у якому компанія функціонує.

За основу прогнозу попиту приймається наша поточна частка ринку. Зміна нашої частка ринку ми визначаємо виходячи з співвіднесення ключових чинників прийняття рішень (КФПР) покупцем та відповідності їм нашої компанії. Як ключових чинників прийняття рішень так можна трактувати: кредитування споживачів, рівень сервісного обслуговування, техніко-економічні параметри устаткування й ін. КФПР формулюються з урахуванням експертних думок споживачів нашої продукції після аналізу системи відносин "постачальник - споживач" в успішних галузевих компаніях у світі. З експертні оцінки споживачів ми надаємо кожному КФПР вагу - нашій продукції і на продукції конкурентів. Через війну, порівнюючи сумарні оцінки, ми прогнозуємо нас ринку.

2. Аналіз і прогноз розвитку галузей, у яких компанія функціонує.

Прогноз розвитку галузі, у якій функціонує компанія, вимагає відповіді такі питання:

Як влаштована галузь?

Яке у галузі займатиме наша компанія?

У основі відповіді опікується цими питаннями лежить аналіз гравців у галузі. У результаті маємо отримати типологію основних виробників у галузі з урахуванням аналізу їх продуктового і ринкового портфеля, географії поставок, обороту. Приклад типології: (1) компанії, надають всього спектра устаткування й послуг споживачеві, (2) спеціалізовані однією вигляді продукту чи технології компанії, (3) компанії, виробляють обладнання за ліцензією. Далі ми аналізуємо поточну позицію нашої компанії стосовно гравцям і вирішуємо, яку позицію ми хочемо та можемо обіймати у галузі, з наших фінансових та інших можливостей, яку продукцію ми виготовляти і навіть яких ринках працювати.

Отже, виходячи з проведеного аналізу та побудованого прогнозу від попиту й устрою галузі, ми виділяємо набір ринкових ключових компетенцій (РК), і проводимо аналіз України щодо відповідності нашої компанії набору РК.

2 етап: аналіз внутрішні чинники, які впливають конкурентну позицію компанії. Ключові питання аналізу:

Дослідження методів управління успішними компаніями у галузі.

Власне питання зводиться до того що, як управляти компанією, щоб домогтися поставленої мети. Тут ми аналізуємо типові моделі побудови (1) інноваційного циклу, (2) технологічної структури та (3) системи та структури управління успішними компаніями у галузі. Додатково може відбутися аналіз управління успішними не галузевими компаніями.

Отже, внаслідок аналізу та накладення її результатів на систему управління нашою компанією, ми дійшли формулювання фірмових ключових компетенцій (ФКК).

Бачення керівником майбутнього компанії.

Бачення керівником майбутнього компанії впливає вироблення альтернатив продуктово-рыночного портфеля компанії, системи та структури управління компанією. Це є ключовим чинником після ухвалення стратегічного рішення про майбутнє конфігурація компанії.

3 етап: вироблення альтернатив продуктово-рыночного портфеля компанії та альтернатив структури та системи управління компанією з урахуванням проведеного на рамках 1 і 2 етапів аналізу та виділених ринкових і фірмових ключових компетенцій.

Виділені РК, доповнені баченням керівника, дозволяють виробити альтернативи продуктово-рыночной стратегії компанії. У цьому можливий варіант "догляду" з бізнесу, яким займається компанія зараз, і інвестування на принципово інші напрями діяльності.

За підсумками ФКК і стратегічного бачення керівника виробляються альтернативи структури та системи управління компанією.

У результаті отримуємо набір альтернативних варіантів побудови успішної компанії. Стратегічне рішення, яким буде компанія в в довгостроковій перспективі, приймає керівник виходячи з свого уявлення, якою має стати успішна компанія.

Отже, послідовна реалізація вищенаведених етапів, дозволяє нам побудувати прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії та його основі прийняти обгрунтоване стратегічне рішення, яким буде компанія через 5-10 років.

Схожі реферати:

Навігація