Реферати українською » Менеджмент » Оптимізація базової оплати праці (окладів)


Реферат Оптимізація базової оплати праці (окладів)

Страница 1 из 2 | Следующая страница

А.А.Литягин

Перед керівниками компаній часто-густо виникає запитання: як організувати оплату праці? Підвищувати зарплатню або підвищувати, преміювати чи співробітників, всіх, чи окремо, внаслідок чого преміювати, як утримати найкращих співробітників тощо.

У статті мені хотілося б запропонувати простий набір рад і інструментів, дозволяють розпочати оптимізації оплати персоналу у частині окладів.

Білі починають і виграють.

Підхід до компенсацій варто будувати, базуючись позитивно - оптимістичній позиції. Керівнику годі тягти доти, коли продуктивні співробітники ні просити про підвищення, а, втративши надію визнання їх заслуг і гідну винагороду, "закриються" як равлики в раковині чи знайдуть більш "вдячного" роботодавця. Співробітники, що входять до компанію (навіть у етапі вибору) повинен мати детальне уявлення про "вознаграждениях", які у компанії, повинні бути впевнені, що роботодавець надасть їм найкращі умови до роботи, зокрема й області компенсацій. Мотивація персоналу, а компенсаційний пакет її обов'язкова частина, - одну з основних завдань менеджменту компанії.

При побудові компенсаційних систем зазвичай виділяють трикрапку зору - акціонера, працівники правоохоронних і менеджера. Акціонери компанії зацікавлені у підвищенні її вартості й одержанні дивідендів, і свої основні вимоги вони пред'являють топ-менеджерів, які, своєю чергою (це їхнє робота), регулярно намагаються скоротити статті видатків, зокрема та витрати на оплату персоналу. Але кожен співробітник прагне збільшення свого прибутку.

Платити більшою або меншою?

Отже, ми стикаємося з протилежними інтересами сторін: одні США, як здається, проявляти доброчинність, інші розцінюють ситуацію, як безсовісну експлуатацію праці капіталом.

Цей конфлікту інтересів може мати як конструктивне, і деструктивне розвиток. Деструктивний - це страйки, зокрема. "італійські", масові звільнення, а конструктивне - підвищення продуктивність праці процес формування оптимальної компенсаційної системи, дозволяє вивести розвитку цього конфлікт інтересів в позитивному напрямі. Рішення продемонстровано на мал.1 й у наступному: менеджмент компанії зацікавлений у відносному зменшенні витрат на персонал, а співробітники за абсолютним збільшенні доходів. На рис. 1 менший коло показує вихідну ситуацію конфлікту, а більший - позитивне розвиток.

Рис. 1. Як знизити Витрати персонал, збільшивши доходи співробітників?

У разі, якщо прибуток в компанії зростає, і керівник не забуває про цілком закономірний бажанні компанії з кожним роком отримати більше, з'являється інше запитання: скільки має становити це вже? Приріст зарплатні на навіть Скандинавії рідко перевищує 3-5 % на рік, але в росіян підвищення і 20 % найчастіше викликає радість. Понад те, підвищення п'ять% можуть призвести до звільнення: співробітник вирішить, що, або він погано працює, або його працю зневажають.

Далі сформульований ряд практичних рад, винесених з практики консалтингу зі створення й оптимізації компенсаційних систем компаній.

Рада 1 . Утвердите компенсаційну політику компанії.

Напишіть і затвердите компенсаційну політику компанії. Опишіть, що вона переслідує, хто входить у компенсаційний комітет, як визначаються окладні, преміальні і бенефитарные складові компенсаційного пакета працівника можна й т.п.

Рада 2. Проинформируйте персонал про компенсаційної політиці.

Проинформируйте про компенсаційної політиці компанії менеджерів, співробітників, потенційних співробітників. Безумовно, зайве розповідати всім про все, наприклад, кандидату потрібно розповідати лише поділи, які його безпосередньо. У водночас, менеджери ж повинні знати компенсаційну політику досить докладно, у тому, щоб виступати внутрішніми консультантами, транслирующими своїх підлеглих принципи й художні цінності, відповідні ідеології.

Рада 3. Развивайте компенсаційну політику.

Регулярно внесіть уточнення та, не проводите випадкових виплат "поза політикою", підтримуйте локальне законодавче полі, тримайте правил гри. Використовуйте справедливі і об'єктивні процедури щодо розмірів виплат і підвищення. Виділіть традиційні складові компенсаційного пакета і нетрадиційні (ті, які повторюються рік у рік, будучи спецпредложением даний квартал, рік чи місяць.).

Рада 4. Внедряйте комп'ютеризовані системи.

У кількох випадках виникнення проблем контролю та розрахунків впроваджуйте компьютеризованные системи, що дозволяють виготовляти всі перерахунки як реального часу (on-line). При впровадженні комп'ютеризованих систем співробітник може отримувати зворотний фінансову зв'язок й без участі касира.

Рада 5. Оплачивайте за правилами.

На жаль, на роботу "за правилами", причому писанным, компанії замислюються у Росії рідко. Якщо менеджмент і хто знає про їхнє існування, то часто забуває перечитувати й виконувати. Це стосується компенсаційної політики, і посадових інструкцій. За спостереженнями без прописаних і затверджених процедур, положень, політики важко домогтися високоефективної роботи вже за часів розмірі штату понад 100 людина, понад 500 - швидше за все робота без прописаних процедур буде слабко ефективної, при штаті понад тисячу - практично неможливою.

Рада 6. Візьміть себе відповідальність за створення й розвиток компенсаційного пакета.

Якщо з знайомства дати співробітнику зрозуміти, що компенсаційний пакет продуманий, вивірений, прописаний, і постійно вдосконалюється, він не турбувати Вас порожніми проханнями, чудово знаючи, що у пакеті переважно здійснюватися за результатами роботи, а чи не завдяки одній його наполегливості у "доставании" відповідних керівників.

Отже, роботодавець має взяти він повну відповідальність за створення й розвиток компенсаційного пакета співробітників, прописати довести його їх відомості.

Як проаналізувати ефективність витрат на персонал?

Правильне розвиток компанії - це правильні цілі й їх досягнення. Отож компанія, що встановлює і делегує свої цілі до конкретного співробітника, має хороші шанси пройти між Сциллою та Харибдою у морі теперішнього бізнесу. У ролі скель виступають обов'язкове постійне зниження витрат як не глянь та постійний зростання оплати персоналу. Є іще одна вихід - повна автоматизація бізнесу і неухильне зниження кількості персоналу, але універсальний.

Насправді ми зустрічаємося із різними прикладами рішень, але далі все-таки будемо про питання, що з управлінням персоналом, а чи не з міським управлінням без персоналу.

Компанія повинна бути статичної, вона повинна переважно перебувати у безперервному розвитку. Якщо компанія не розвивається, отже, не ростуть ні і її, ні обертів, ні прибуток, вона починає старіти, і коли процеси мають необоротний характер - настає смерть компанії.

Практично щодня у світі відбуваються злиття і поглинання компаній, і навіть міжнародні корпорації, які, начебто, зросли до поза законів, часу й кордонів не застраховані від банкрутства й поглинання іншими, успішнішими компаніями. Компанія часто гине тому, що її персонал виявився неефективний, отже, Витрати оплату персоналу були неефективними. А, щоб скласти уявлення аналіз ефективності витрат на оплату персоналу, зробіть невеличке вправу, що дозволить оцінити ефективність витрат на оплату персоналу.

Практикум 1. Оцінка ефективності витрат на оплату персоналу.

Проаналізуйте показники абсолютних і відносних витрат на персонал протягом останніх 3-5 років. Зверніть увагу, може бути кореляція (пряма, зворотна) з оборотами, прибутком, вартістю і штатом компанії за аналогічний період? Створимо квадрат аналізу.

Рис 2. Квадрат аналізу: абсолютні виплати і отримала показники компанії.

Показники компанії не ростуть Показники компанії ростуть
Абсолютні виплати на 1 співробітника не ростуть

1.БОЛОТО

За такого стану компанії слід виявити причини відсутності розвитку бізнесу, ними може бути погані цілі чи менеджери і пасивний підхід.

3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ

За такого розкладу висока результативність компанії, зазвичай, досягається з допомогою високої експлуатації співробітників - працюємо до зносу. Менеджмент дуже сильний. Але інший варіант - бізнес зростає й без участі персоналу, тому, здавалося б, немає потреби підвищувати оплату.

Абсолютні виплати на 1 співробітника ростуть

2.ШАНТАЖ

У компанії співробітники сильніше менеджменту. Відбувається "висмоктування соків із цієї компанії". Співробітники шантажують керівництво можливим відходом, працюють лише премію і сприймають оклад як благодійне посібник

4.ПАРТНЕРСТВО

Сильний менеджмент і грамотний підхід до мотивації персоналу, зокрема й матеріальної. Вищі компенсаційні пакети залучають у організацію більш підготовлених і продуктивних людей, що сприяє прискоренню розвитку компании.Сотрудники довіряють менеджменту у частині ухвали і розподілу компенсаційних виплат, вважають для себе "партнерами" компанії

Приклади можливих рішень.

Для кожної з наведених ситуацій повинні прагнути бути вироблені власні рішення.

Рішення для ситуації "БОЛОТО".

Наприклад, якщо склалася ситуація, то, передусім, необхідно намітити нові цілі й домогтися їхнього досягнення. Коли персоналу характерні або велика плинність, або хронічне предпенсионное стан, а кращих або ні, або швидко йдуть, слід також запровадити систему діагностики індивідуального і групового внеску до досягнення нових цілей і заохочувати людей тому однині і у матеріальному плані, але вибірково і лише найкращих співробітників.

Рішення для ситуації "ШАНТАЖ".

Для виходу із ситуації "шантаж", насамперед, необхідно посилити менеджмент. Знову ж правильним буде рішення заморозити премії аж до створення працюючих окладів, посилити дисципліну, і навіть підготуватися для заміни частини персоналу на дешевший і більше продуктивний.

Рішення для ситуації "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".

Працюючи з експлуататорської ситуацією краще автоматизувати примітивні процеси та перекинути на аутсорсинг трудомісткі процеси. Однак якийсь персонал залишиться й рано чи пізно з нею доведеться за спрощеним варіантом 4.

Рішення для ситуації " ПАРТНЕРСТВО".

Так тримати, ви вже стаєте лідерами галузі за правильному розвитку та коригуванні відповідних політик ви зможете досягти становища, аналогічного становищу компанії Microsoft у галузі.

Три блоку компенсацій.

Є лише три типу виплат - за кваліфікацію (оклад), за результат (премії), за приналежність (бенефиты).

Отже, компенсаційний пакет складається з окладу, премій і бенефитов. Основна складова пакета - оклад - є гарантовані виплати співробітнику, враховують його потенціал виконувати роботу в певному робоче місце певну час.

Як визначити оклад співробітника?

При визначенні та коригуванні окладів необхідно обчислити дві основні показника:

Наскільки важливо це робоче місце для компанії?

Скільки компанія готова передплачувати роботу в цьому робоче місце?

Наскільки даний співробітник відповідає вимогам даного робочого місця?

Яке час оплачує компанія?

Як вимірюється тривалість роботи співробітника цьому робоче місце?

Що одиницею виміру часу на цьому робоче місце (хвилини, годинник, дні, тижня, місяці). Буде оплачуватися понаднормова робота?

Виплати на руки ми можемо розрахувати, як цінність робочого місця (див. пункт 1) x тривалість роботи (п.2).

Як знайти цінність позиції ( job evaluation)?

Коли ми відповідаємо питанням про важливість роботи (пункт 1) на даної позиції, ми маємо деяке числове значення (коефіцієнт чи бал), яку можна використовувати у формулі для рекомендованого окладу для даної позиції.

Рекомендований оклад= бал позиції Х коефіцієнт гармонізації

Коефіцієнт гармонізації, як, втім, і формулу гармонізації окладів, відповідну вашій компанії можна визначити, побудувавши графік, аналогічний наведеному нижче.

Погляньте графік оклад-ценность, що був робочим матеріалом у одному з консалтингових досліджень. Загалом у дослідженні було понад 200 позицій, деякі з них підписано на графіці.

РИС 3. Графік оклад-ценность.

Отже, на графіці вказані конкретні співробітники конкретну компанію як точок. По вертикалі (осі Y) - реальні оклади відповідно до зі штатним розкладом, у доларах. По горизонталі (осі Х) - цінність позиції (тут й мобілки працівника) для компанії, яка поцінована в час балах. На графіці проведена лінія апроксимації даного безлічі, і дана математична формула щоб одержати точніших значень. Формула то, можливо суб'єктивно підкоригована (на компенсационном комітеті).

З графіка (з теорії компенсацій теж) слід, що оклади має перебувати у певному коридорі, якщо вони значно вища коридору, то співробітники переплачены, якщо нижче - недоплачены. Як очевидно з графіка, недоплачують зарплату маркетологу і завскладом, а переплачують, наприклад, менеджеру з закупок. Оклады перелічених співробітників не входить у коридор повинні бути скориговані.

Швидше за все, вам нескладно буде оцінити оклади співробітника у доларах або рублях, використовуючи штатний розклад, але оцінка важливості позиції часто викликає запитання.

Щоб запобігти їх виникненню спочатку виберіть критерії оцінки (як пишуть підручників - компенсаційні чинники) і експертів, чия думка ви враховувати в оцінці робіт - у такий спосіб називається цю процедуру.

Чинники оцінки позиції.

Найпопулярніші (класичні) чинники оцінки важливості позиції - відповідальність, знання, умови праці, керівництво. Якщо чинників береться менше трьох, то оцінка будуть меншими від точної. Існують вже готові системи оцінки, отримали міжнародне визнання, наприклад, система HAY (чи або її ще називають Hay-метод). Його створено і підтримується однойменної консалтингової компанією, що є піонером у сфері бальної оцінки робіт.

Экспертом може бути спеціально підготовлений консультант (внутрішній чи зовнішній), але оцінці робіт можна приступити і спеціальної підготовки, якщо використовується понад об'єктивна і докладна шкала оцінки.

Як оцінити позицію, коли немає посадовий інструкції?

У процесі оцінки російські компанії, зазвичай, стикаються з наступній проблемою - відсутністю докладних посадових інструкцій і лобіювання відповідних вимог, яким має відповідати співробітник залежно від цього, яку позицію вона обіймає. Адже маючи такі документи (відповідні динамічною дійсності) процес оцінки максимально объективизируется і автоматизується. Тому іноді я йду на "тимчасове" рішення (інструкцією, і вимоги однак треба писати), створюючи комітет із оцінці - куди входять менеджери, має докладний і знайти правильне уявлення суть роботи. Комітет виробляє класифікацію робочих місць по компенсаційним чинникам. Зазвичай це відбувається шляхом кластеризації (угруповання карток з описами позицій), з обов'язковим обговоренням і бажаним консенсусом. Потім кожному чиннику присвоюється вагу, або задаються деякі показники ваги за умовчанням.

З іншого боку, бальний метод оцінки можна нескінченно удосконалювати, використовуючи різні математичні моделі збирання й апроксимації даних, але вміти вчасно зупинитися й можуть бути готовими пояснити алгоритм оцінки простою мовою людей із будь-яким освітою.

Щоб практично випробувати бальний метод оцінки, пропоную проробити таке практичне вправу.

Практикум 2. Оцініть позицію в чиннику "навички".

Зробіть картки кожну позицію (вказавши номер,

Страница 1 из 2 | Следующая страница

Схожі реферати:

Навігація